关键词：核心竞争力企业文化资源
abstract:corporatecultureisfootstoneforsurvivalanddevelopmentofcorporation,isimportantfactorofconstructingcorporatecorecompetitivepower.asanewkindofmanagementidea,corporateculturalmanagementhasactiveeffectonconstructingcorporatecorecompetitivepower.currently,thecorporationinchinaisattheshuntstageofmanagementidea,sohowwillyouinhalethisidea,makebestofallsortsofresourceinthecorporation,fosterexcellentcorporateculture,andconstructcorporatecorecompetitivepower,isanimportantproblemconfrontedthecorporation.
keywords:corecompetitivepowercorporatecultureresource
0前言
二十一世纪是知识经济和网络的时代，随着全球经济一体化的发展和网络技术的广泛应用，企业之间的竞争日趋激烈。如果说二十年前企业之间的竞争更多体现地在产品、技术进步等单一方面的竞争，那么，时至今日能否能够通过对企业各种资源的整合，形成自身的核心竞争力已成为企业生存与发展的关键。现代市场竞争实质上是企业核心竞争力之间的较量，企业要想在激烈的竞争中把握主动权，获得竞争优势，必须具备强大的核心竞争力。而企业文化是企业生存和发展的基石，是企业构建核心竞争力的重要因素。企业文化的培育在打造企业核心竞争力方面具有积极作用。当前，我国企业正处于管理理念的转轨期，如何吸纳这一合乎时代精神的管理理念，充分利用企业拥有的各种资源和要素，培育优秀的企业文化，打造出企业的核心竞争力，成为当今企业面临的管理命题。
1企业核心竞争力概述
1.1企业核心竞争力的涵义
1990年，美国管理学家普拉哈德和哈默尔在《企业的核心竞争力》首次提出“核心竞争力”的概念。关于企业核心竞争力的解释还有很多，但直到现在，还没有形成被人们普遍接受的解释。
一般来说，核心竞争力也称核心能力或核心专长，它是企业独有的，能为消费者带来特殊价值，并使企业在某一市场上长期具有竞争优势的内在能力资源。它是企业各种有形资源、人力资源、组织投入产出活动综合作用的产物，可以通过个人能力、组织能力等更有效的发挥，使企业在产品开发、市场销售、组织管理等各项活动中显示出独特的竞争优势。
1.2企业核心竞争力的构成要素
核心竞争力是由企业长期积累的多种要素所构成。由于核心竞争力本身是动态的、发展的，所以其构成要素也就不是一个固定不变的常量，而是一个变数。从目前情况来看，核心竞争力的基本构成要素有以下几个方面：
1.2.1企业技术研发、创新能力和信息竞争力
技术研发、创新能力是企业核心竞争力的基础，它包括企业的r&d能力、产品和工艺的创新能力等。其中企业的r&d能力是获得企业核心竞争力的核心；信息竞争力包括信息化的技术水平及相关的基础设施，对信息资源的开发和利用能力等。
1.2.2企业战略管理能力和组织管理能力
要正确地预测市场的变化趋势和对产品的需求走向，从而合理配置企业资源，制定和设计正确的战略和策略；要形成企业自己的管理风格和激励机制，通过规范化、程序化的组织、协调、管理将企业运行中的各方面因素融入企业核心竞争力之中。
1.2.3企业产品竞争力和市场营销能力
企业产品的竞争力是企业核心竞争力的载体和外在体现，它通过核心产品对国际国内市场的占有率来表现企业核心竞争力。企业生产的产品必须要经过市场配置，企业营销能力是培育企业核心竞争力的根本。它通过对企业营销网络和营销渠道的开发、管理和调控，直接决定着企业能否将自己的内在优势转化为市场优势。
1.2.4企业文化凝聚力和知识创新能力
随着知识经济时代的来临，知识的地位越来越重要。企业必须培养出一支素质高、能力强的骨干员工队伍，使企业倡导的文化和理念在企业内部流动、共享，不断增强文化凝聚力。这就要求企业加强企业文化培育和知识创新能力，把企业办成学习型企业，通过不断学习来推动技术创新、制度创新等等。只有这样，企业才能在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地。【1】
2企业文化及其在打造企业核心竞争力中的积极作用
2.1企业文化的内涵
企业文化理论的研究始于二十世纪70年代末对日美企业管理模式的比较。80年代初，威廉•大内的《z理论》、特雷斯•迪尔和艾兰•肯尼迪的《企业文化》和阿索斯和沃特曼的《寻求优势》三部专著的出版，掀起了企业文化研究的热潮。
目前，学者们采用较多的定义是，企业文化是在一定的社会经济条件下，通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和，是一个企业或一个组织在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式，是一种凝聚人心以实现自我价值、提升企业竞争力的无形力量和资本。【2】
企业文化具有差异性、自我意识特性、积累和发展的特性、相对稳定性、系统性、群体认同性等特征。
2.2企业文化是打造和提升企业核心竞争力的助推器。
2.2.1企业文化本身就是核心竞争力的一种具体形式或内容。
如上海家化总裁葛文耀认为，上海家化的核心竞争力是核心创造力，其中心是技术创新，外层是经营理念、企业文化。
2.2.2企业核心竞争力的形成要借助于企业文化。
企业文化在企业核心竞争力的形成过程中起着基础性作用。企业文化的核心内容是共同的价值观，共同的价值观指明了企业存在的意义和根本目的，决定了企业中长期的努力目标。在中长期目标指引下，企业不断地根据经营环境调整经营范围、经营策略、短期目标，不断地用符合自己价值观的行为方式来实现短期目标。在这个不断的调整短期目标并实现的过程中，企业找到了既符合自己价值观又能实现目标的手段，企业的核心竞争力逐渐形成。优秀的企业文化在这一过程中发挥了重要的基础性作用，没有企业文化，没有共同的价值观，企业自上而下缺乏共同努力的长期目标，也就找不到连续的短期目标，也就谈不上找到实现目标的一贯策略，核心竞争力也无从形成。
2.2.3企业文化弥补了企业的制度缺陷，有利于增强企业核心竞争力
企业管理要依靠一套合理、完善的制度体系，但完全依靠制度规范员工行为，一方面成本太高，另一方面也不现实，因为任何制度都有漏洞。比如，英国有两百年历史的老牌银行巴林银行,谁也没有想到它的制度漏洞足以使它短时间内破产。正是一些没有引起注意的制度漏洞,使其新加坡分行的一个交易员能套取大量资金违规从事期货交易,导致巴林银行资不抵债而破产。【3】
由此可见，制度固然重要，但不是管理的全部。作为一种心理契约，企业文化补充了企业的制度体系。员工进入企业，除了无条件地服从公司的规章制度以外，还要认同企业的文化，否则便无法真正融入企业。企业文化会在企业内部形成强势氛围，感染和约束企业的每一个员工，把他们的行为方式纳入企业发展所需要的轨道，鼓励员工的符合共同价值观的行为，使员工自觉放弃一些不符合共同价值观、不利于企业发展的行为，从而消除了管理上的摩擦成本，减少了监督成本、降低了沟通成本。
2.2.4企业文化能增强企业的凝聚力和向心力，有助于保持企业的核心竞争力。
组织凝聚力的基础是组织成员共同的目标。企业文化使员工有了共同的目标，弱化了企业内个人偏好的倾向，企业的利益和员工个人的利益被统一起来，企业的凝聚力和向心力自然就增强了。凝聚力使员工能够主动相互配合、相互支持，即便当企业处于逆境时，也能够共度难关。成功的企业一般都具有强势文化，员工能够从内心深处认同企业的价值观、制度、目标等，并以企业的形象为骄傲。
2.2.5企业文化具有约束和辐射功能，有助于培育企业的核心竞争力。
企业文化对职工行为具有无形的约束力，经过潜移默化形成一种道德规范和行为准则，实现外部约束和自我约束的统一。凡事都以职工的共同价值观念为尺度，最大限度地激发职工的积极性和创造性，不断保持着这种与时俱进的创新能力，始终走在科学技术的前沿。同时，优秀的企业文化向社会大众展示了企业成功的管理风格，良好的经营状况和高尚的精神风貌，从而为企业塑造了良好的整体形象，是企业巨大的无形资产。
2.2.6企业文化有利于吸引、留住人才，实现企业内部资源的整合，不断提升企业核心竞争力。
企业内部存在着形态各异、用途不一的各种各样的资源，其中惟一活的因素就是人力资源。企业文化是一种以人为本，以精神为导向的管理方式。这种柔性管理，在满足人的精神需要的同时，使作为万物之灵的人有了灵魂。企业在文化、价值观上的和谐能使员工产生稳定的归属感。优秀的、以人为本的企业文化对人才有强大的吸引力，而人才是企业核心竞争力的源泉。企业文化对企业内部资源的整合，关键就在于对人力资源的整合，对企业员工精神的重塑。因为只有掌握一支高素质的职工队伍，才有人和物之间高效的、完美的结合，才有企业内部各要素、各环节、各方面的协调和互补，才有企业系统的高度的整体性、组织性。
3培育优秀的企业文化，打造企业的核心竞争力
3.1充分发挥企业文化的功能，增强企业核心竞争力
企业文化主要是通过发挥培育、整合、激励、约束和塑造几个方面的功能来增强企业的核心竞争力。
3.1.1企业文化的培育、整合功能
随着越来越多的跨国、跨地区企业集团的建立以及频繁的企业并购重组活动，企业成员的文化背景、思想观念、经营理念等各方面的差异日趋加大，这就需要通过企业文化的整合来形成企业的核心价值观，使之对每个企业成员的价值行为起引导作用，使其符合企业的战略目标，并通过企业的核心价值观来引导企业员工的行为，使员工在潜移默化中接受企业的核心价值观念，最终实现个人目标与企业目标的一致。优秀的企业文化可以使企业员工具有共同的价值观、精神状态、理想追求，通过企业文化对员工的思想与行为进行引导、激励，在此基础上进行整合，培育出一支富有战斗力，善于团结合作的高素质员工队伍。
3.1.2企业文化的激励功能
现代企业文化强调以人为本，能够有效地激发每个员工的工作热情、积极性和创造性，激励员工为了企业的战略目标而奋斗。现代企业文化讲求平等的竞争机制，注重建立公正合理的绩效评价制度、分配制度，能够有效地增强员工的满意度和成就感。更重要的是，现代企业文化通过塑造积极向上的核心价值观，使员工产生强烈的责任感、使命感及持久的驱动力，并使之成为员工自我激励的标杆。
3.1.3企业文化的约束功能
企业文化是一个组织共有的价值体系，是支配其成员行为的文化。企业文化通过企业共同的道德观、价值观，对员工的思想、心理和行为个人行为产生约束，使员工在观念上确立一种内在的自我约束行为标准。
3.1.4企业文化的塑造功能
优秀的企业文化在塑造企业形象方面发挥着巨大作用，企业通过向社会宣传自己的企业文化、提高自己的知名度和美誉度，并通过自己企业文化被社会的认可，使企业形象的塑造和宣传起到事半功倍的效果。
3.2从企业文化的各个层面打造核心竞争力
3.2.1企业从高层管理者到基层的每一个员工都应该认知企业核心竞争力战略在市场竞争特别是国际竞争中的作用，重视和关心企业核心竞争力的培养。
3.2.2要集中公司资源，从事某一领域的专业化经营
在这一过程中逐步形成自己在经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行的差异。在发展自己与他人上述诸多方面的差异中，就可能逐步形成自己独特的可以提高消费者特殊效用的技术、方式、方法等，而这些能构成今后公司核心竞争力的重要要素。
3.2.3加强技术创新
这是打造企业核心竞争力的关键，现代企业制度体现的是企业资源配置的高效性，而这种高效率能否充分发挥，主要依靠核心技术和技术创新。一个企业要形成和提高自己的核心竞争力，必须有自己的核心技术。可以说核心技术是核心竞争力的核心，可以对现有技术进行分解和整合，也就是对核心产品进行技术分解、归类和整合，弄清哪些是一般技术哪些是通用技术，哪些是专有技术，哪些是关键技术。然后集中人力、物力、财力对专有技术和关键技术进行研究、攻关、开发、改造，并进一步提高和巩固，以形成自有知识产权的核心技术。
3.2.4在企业管理方面，要尽快引入现代企业制度，为企业核心竞争力的打造提供制度保证。
核心竞争力是成长在公司良好的土壤之中的。企业必须按照“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度要求，改造和改革现有和现存的企业制度，使之更科学、更合理、更规范、更现代化，为核心竞争力的培育和提升提供制度保证。【4】
4启示
应该注意的是，企业文化在培育和提升企业核心竞争力过程中起着重要的作用，但它毕竟属于一种思想范畴的概念，是企业的价值理念，不能脱离核心技术和资源而单独成为核心竞争力。真正的核心竞争力应是两者的高度融合之后所形成的。【5】
在科学技术日新月异的今天，如果我们过分注重开发技术和资源，而忽视企业文化建设，我们便不能得到长久的核心竞争力。过分注重企业文化的建设而忽视对核心技术和资源的开发，到最后我们只会变成思想家。只有把企业文化和核心技术和资源高度融合才会形成一种不断创新的机制，保持企业永久的核心竞争力。
参考文献
[1]花文潇.创新企业文化，培育企业核心竞争力[j].前沿,2005,(3)
[2]陈庆修.以全球化为背景重塑企业文化[j].管理科学文摘,2002,(3)
[3]吕民乐.企业文化与企业核心竞争力[j].华东经济管理,2004,(6)
近几年，企业核心竞争力得到了企业的普遍重视，是企业持续发展的可靠保障，同时，创新的企业文化将促进企业的持续发展，企业文化同样得到了广泛的关注。企业文化的创新与建设将促进企业核心竞争力的提升，基于企业核心竞争力的企业文化建设已成为企业发展的必然趋势，对电力企业文化与核心竞争力关系的研究是必要的。文中将对企业文化与企业核心竞争力的涵义进行分析，并对二者之间的关系进行介绍，同时提出创新电力企业文化建设，促进其核心竞争力的提升。
【关键词】
企业文化；企业核心竞争力；关系
0引言
目前，随着经济水平的不断提高，在市场经济的环境中，电力企业在日益激烈的竞争环境中获得生存与发展，提高企业的核心竞争力，创新企业文化是发展的必然趋势。电力企业文化是企业核心竞争力提高的基本保障；电力企业核心竞争力的提高将促进企业文化的发展。文中将介绍企业文化与企业核心竞争力的含义，分析电力企业文化与企业核心竞争力的关系，并阐述创新电力企业文化建设，促进企业核心竞争力提升的措施。
1企业文化与企业核心竞争力的涵义
1.1企业文化的涵义
企业文化，其广义涵义为，企业文化指企业的物质文化、行为文化及精神文化等；狭义涵义为，企业文化指企业的精神文化，在企业产生、经营、管理过程中逐渐形成的价值观、信念、职业道德及行为规范等。企业文化是一个企业的灵魂，对企业员工有很强的号召力、凝聚力，将增强企业员工的责任感，将促进企业的生存与发展。
1.2企业核心竞争力的涵义
企业核心竞争力是企业生存与发展的基本保障，核心竞争力是指企业在市场竞争环境中将人才、技能、资产及运行融合的一种综合能力。企业核心竞争力是企业独有的，超越竞争对手的一种优势，其形成是通过企业内部管理与外部竞争的共同作用实现的。企业核心竞争力将强化企业的优势，致使企业能够适应激烈的市场竞争环境。
2电力企业文化和企业核心竞争力的关系
2.1电力企业文化对企业核心竞争力的作用
电力企业文化对其核心竞争力具有一定的导向作用。电力企业文化的确定及发展将起到良好的引导作用，不仅能够引导企业员工的思想与行为，还能够引导企业的整体价值取向和经营管理。电力企业文化的确立，将形成其自身的价值与规范，在市场竞争中，为企业提供基本的竞争战略和方法。
电力企业文化对企业核心竞争力具有凝聚的作用。当电力企业的价值观被其员工认同后，企业文化将能够凝聚人心，企业文化能够起到软控制的作用，不仅能够让企业员工在企业使命、战略措施、运营管理等方面达成共识，还能够让企业员工形成明确的目标，增强其整体的协作性。企业的凝聚力将保证企业内部人际关系的稳定与和谐，促进企业的发展，提高企业的核心竞争力。
电力企业文化对企业核心竞争力具有激励的作用。企业核心竞争力就是企业人才的竞争，在市场竞争环境中，企业面对着诸多的挑战，电力企业注重对员工思想意识的培养，树立了人性化的管理理念，将增强员工的竞争意识，进而调动员工工作的积极性与主动性，逐渐形成较强的责任感、使命感。
电力企业文化对企业核心竞争力具有约束的作用。电力企业中部分员工的综合素质偏低，致使其思想与行为缺少职业道德，可能会影响企业的发展，但电力企业文化将约束企业员工的思想与行为，起到规范的作用。通过人性化的约束，将促进员工形成共识，进而对自身存在的问题进行解决，控制自身的思想与行为，减少对企业发展的不利影响。
2.2电力企业文化和企业核心竞争力相互促进、共同作用
首先，电力企业文化是企业核心竞争力的主要部分。企业文化贯穿与企业发展的始终，企业管理者根据企业的具体情况建设企业的文化，逐渐引导企业的发展，调动企业员工的积极性与主动性，并通过管理体制对员工进行必要的约束，从而实现企业核心竞争力的提高，企业文化的完善是企业核心竞争力提升的必要条件。其次，电力企业核心竞争力是企业文化的体现形式。企业文化的完善将增强企业的核心竞争力，企业核心竞争力的提升将体现企业文化的成效，企业核心竞争力是企业发展的根本保证，核心竞争力的提升在于企业各方面综合实力的提升，企业文化为企业核心竞争力提供了动力，企业核心竞争力是企业文化的体现形式。最后，电力企业文化与核心竞争力共同促进企业的发展。电力企业核心竞争力的提升，证明了企业的各方面综合能力都有所保证，综合能力的提升表示企业文化建设取得了一定的成效，二者的有效结合，促使电力企业在激烈的竞争环境中，不断发展与进步。
3创新电力企业文化建设，促进企业核心竞争力的提升
3.1创新电力企业文化建设
电力企业要不断创新企业的文化建设，建立和谐的企业文化，根据企业的管理与企业的精神，逐渐形成科学的、先进的理念，促进企业员工形成共识，进而形成一致的价值观，逐渐增强电力企业员工的责任感、使命感。电力企业的文化建设要与企业的管理制度相结合，以人为本，进而才能促进企业核心竞争力的提升。
3.2强化电力企业的形象建设
企业形象建设是企业文化建设的重要环节，企业形象建设不仅包括企业管理者的形象，还包括企业整体形象、内部环境形象、外部公关形象等。强化电力企业的形象建设，要加强企业基本的硬件设施建设，进而强化企业的整体形象，促进企业与员工的关系。
3.3健全电力企业的体制
电力企业要健全自身的体制，通过完善的管理制度实现对员工的约束，不断促进企业的持续发展，企业健全的体制建设，包括竞争择优机制、民主管理与决策的机制、分工协作的机制、绩效考核机制等。电力企业建立科学、合理的企业体制，进而促进企业核心竞争力的提升。
4总结
在市场经济的竞争环境中，企业为了生存与发展，企业要具备独特的企业文化，才能促进企业核心竞争力的提升，企业文化建设要通过各个方面的共同努力才能实现，进而保证企业的核心竞争力。文中介绍了企业文化与企业核心竞争力的涵义，并对二者之间的关系进行了详细的阐述，相信通过二者的有效结合，将促进企业的持续发展，进而在激烈的竞争环境中处于不败之地。
【参考文献】
[1]杨丽君，陈晶.企业文化与企业核心竞争力的提升[J].企业文化，2008，7（12）：227.
关键词：人力资源企业核心竞争力人力资源管理
一、人力资源是企业核心竞争力的源泉
《公司核心竞争力》的发表标志着企业核心竞争力理论的正式诞生，该文的主要观点“企业核心竞争力是保持竞争优势之源”被广泛接受和传播，并一致认为它具有价值性、稀缺性、延展性、缄默性、非替代性和动态性的特性。人力资源为什么会是企业核心竞争力之源呢？人力资源若是企业核心竞争力之源必须符合核心竞争力的上面六个特性。
1.人力资源的价值性
一种资源要成为核心竞争力之源必须能为企业增加价值，进而要求其本身也必须有价值。人力资源的价值体现在人力资源活动能降低企业成本和增加企业收益等方面，例如通过技术革新减少工时提高成品率从而增加企业价值。随着，社会物质资源越来越来匮乏以及物质资源带来的竞争优势易于丧失，人力资源的价值性在企业核心竞争力的重要性日益明显。
2.人力资源的稀缺性
全球到处都有失业者存在，人们往往会认为，这个世界显然是劳动力过剩的，人力资源是不稀缺的。假如人力资源供给是同质的在一定程度上所有现实的和潜在的员工都具有同样的能力，人力资源不可能被认为是稀缺的。而实际上人力资源是异质的，认识能力在人力资源中是正态分布的，因此，高水平的人力资源是稀缺的其次，由于要素市场的不完善，也会造成某些影响企业盈利能力的关键人力资源供给严重不足的发生，也会表现出人力资源的稀缺性因而，人力资源的稀缺性从性质上分为两种：一种是人力资源的“数量”稀缺，即一定时期内人力资源市场上具有某一特性的人力供给数量不足，导致企业为猎取稀缺人才互相挖“墙脚”，竞相争夺，但随着市场调节作用的发挥，这种人力资源能够迅速变得丰富；另一种是人力资源的“质量”稀缺，即由于认识能力的差别而造成人力资源特性呈现的非均质分布状态，其稀缺价值又难以用市场化标准判断，且很大程度上依赖于企业后天的开发、培训与企业文化密切相关。例如现在由于很多企业需要大量的熟练的高级技术工人，而这方面的人才又比较少，造成了技术工人的哄抢，从而技术工人的价格与日俱增，表现出很强的稀缺性，但是随着市场的介入，大量的技术培训学校的建立，这种稀缺性将慢慢消失。
3.人力资源的延展性
一种企业能力如果是企业核心竞争力，它必须能够支撑多种核心产品。人力资源具有主观能动性和创造性，人力资源通过自身的主观能动性及创造性建立起企业的核心竞争力。同时，利用人力资源的知识溢出效应和战略协同效应，对人力资源所掌握的某一核心竞争力进行扩散、溢出，从而使人力资源具有的核心竞争力扩散到相关产品或服务，以获得最大的经济效益。海尔集团公司依靠其拥有大量拥有制冷技术人才优势进行多元化经营，迅速使资不抵债的小企业发展为部级企业。从而，海尔成为调动人的能动性、主动性和创造性的典范，形成了优秀的企业文化和人力资源管理，实现了企业的增值。
4.人力资源的缄默性
企业人力资源的价值性、稀缺性及延展性能够在短期内为企业提供竞争优势，带来超额利润，但如果其竞争对手能够模仿这些特性，那么一段时间后其竞争优势难以保持，通过市场的调节，这种优势就是变成平势或者劣势。而实际上，一种资源能够被模仿首先需要竞争者必须准确地确认竞争优势之源；其次，竞争者必须能够准确地复制人力资源集合的相关因素和这些资源作用的环境。核心竞争力的获得和利用依赖于其独特的历史，具有一定的路径依赖性。当人力资源与企业核心竞争力之间的联系是不能完全理解时，就存在因果关系模糊。人力资源本身的难以描述的、未编码的隐性，加上企业独特的发展历史、企业文化，以及特异能力的积累，都使竞争者不能识别和模仿企业的人力资源，其事实上也就无法复制人力资源带来的核心竞争力及竞争优势。
5.人力资源的非替代性
作为核心竞争力之源的资源必须具有非替代性。即是否有其他资源，如技术，具有替代由人力资源创造的核心竞争力的潜力。如果有其他资源能够替代人力资源，那么人力资源就不再具有作为核心竞争力的潜力。在短期替代人力资源带来的竞争优势是可能的，但这种短期替代不一定能形成核心竞争力。因为如果在一定程度上能替代人力资源优势的资源是不稀缺的、可模仿的和可替代的，那么它将被模仿，而人力资源将重新形成竞争优势。因此，能替代人力资源只能是那些自身也具有价值的、稀缺的，不可模仿的和不可替代的。同时，人力资源具有不可被废弃的可能和在技术、产品和市场中转化的可能。
6.人力资源的动态性
企业在一定时期内的核心竞争力,随着时间推移、环境变迁和市场需求变化,可能会成为一般性能力。一项核心性的关键技术,随着技术的发展和模仿者能力的增强,可能会成为一般性的基础技术。此外,随着企业战略目标的转移,企业原来的核心竞争力会失去作用。因此，企业核心竞争力必须具有动态性，所以所有一切不具有生物性、再生性及动态性的特点的资源都不能是企业的核心竞争力支源。人力资源不仅具有生物性、主动性同时具有创新性的特征。在企业中的所有资源中，人力资源不是消极地被利用，而是积极主动地按照自己和组织的意愿发挥创造性的作用，在实现自身价值的同时提升了企业的价值，增强了企业核心竞争力，保证了企业核心竞争力的动态发展；人力资源不但主宰其他资源，而且还能够主宰自身，并推动自己的发展。通过主动学习和修炼，人力资源不仅可以提高自身的素质，并且能够更积极有效地利用其他资源。通过增加人力资源的数量和提高人力资源的质量，人力资源还能够替代部分非人力资源，从而减轻企业发展过程中非人力资源稀缺的压力。
二、人力资源管理对企业核心竞争力的培育探析
人力资源的特性决定了人力资源是企业核心竞争力的源泉，但人力资源仅仅代表可能形成企业核心竞争力，具有产生竞争优势的可能性，最终到底能不能形成企业的核心竞争力，能不能给企业带来竞争优势都是一个未知数。为什么？因为一个公司拥有很好的人力资源，如果不能很好的配置、使用、激励和开发的话，人力资源得不到很好的使用与开发，人力资源将无法带来任何竞争优势。因而，人力资源开发与管理成为企业人力资源与企业核心竞争力实现的一个中间纽带，扮演一个中间变量的角色。这种中间变量角色可以解释为什么同样很多企业强调人力资源的重要性，而只有极少的企业能够开发出作为竞争优势之源的人力资源。通过人力资源开发与管理，提高人力资源的有效性，最终才能把人力资源真正变成企业的核心竞争力之源。
1.招聘
招聘是企业人力资源管理的起点，只有招聘到合适的人，才能为人力资源管理的其他环节提供良好的基础。招聘的实质是寻找到适合企业的员工并把他们安排到合适的岗位上，使他们发挥出自己的价值，为企业创造出价值。招聘过程中由于信息不对称带来的逆向选择及对称无知都使得人力资源的选择常常出现偏差，最终影响到人力资源作用的发挥。为此，企业建立人员信息甄别制度、人员信号传递制度、人员测评，以及提高招聘人员素质，解决招聘过程中的一系列问题，才能提高人力资源选择的有效性，为企业核心竞争力的形成，为企业获得竞争优势打下坚实的基础。
2.人员调配
人力资源配置问题，最早产生于社会生产中的劳动分工。一个企业的人力资源不能是简单的堆积，必须对人力资源进行对其有效、合理的整合、配置与管理，才能发挥人力资源的作用，带来竞争优势。企业应通过边际收益法、多种投入要素最佳组合法、匈牙利法及多目标局势决策等配置人力资源,遵循能级对应、优势配置、动态调节及目标管理等人员调配原则，有效调配人力资源，充分发挥员工的最大价值，为企业核心竞争力带来人才支持。
3.绩效考核
企业绩效考核是企业人力资源管理中最重要的活动之一，它是否有效，不仅关系到考核的各个目标及最终目标能否实现,而且会对整个人力资源管理活动乃至企业的众多管理活动造成重大影响,进而影响企业核心竞争力。由于绩效考核难以定位、主观性较强、指标难以全面和科学化及沟通反馈困难都会影响绩效考核的效果，进而影响员工的积极性，最终影响企业的核心竞争力及企业增值。因而，怎样明确绩效考核目标、建立科学化及完善的考核指标，加强考核者的教育与培训，建立反馈控制系统等实现绩效考核效用最大化成为人力资源管理的重要问题。绩效考核将在提高公司员工的满足感和成就感，激发员工的积极性和创造力，保持企业旺盛生命力和竞争优势发挥日益重要的作用。
4.薪酬管理
薪酬管理是人力资源管理中最重要的工作之一，薪酬制度直接显示了公司的人才战略导向，薪酬管理的成功与否，直接影响员工的积极性和员工的利用率，成为影响企业核心竞争力的重要因素。由于影响薪酬的因素较多，怎样处理好薪酬的对外具有吸引力、对内具有公平性和激励性，是一个十分棘手的问题。高效的薪酬管理，能够吸引高质量人才，激发员工的创造性，提高员工的积极性，增强员工的忠诚度，进而完成企业核心竞争力的提升和企业持续的竞争优势。
5.培训
员工培训是提升员工素质的重要途径，是为了从根本上改变员工的思想素质，培养和提高工作能力，增强员工的企业文化认同，产生更大的绩效。现在，很多企业已经意识到培训的重要性，并组织有关员工参加培训，使企业员工素质的得到提高，保持了企业人力资源的高质量，对企业的可持续发展起到了重要作用。但是，由于许多企业培训缺乏战略性、科学性、复杂性和实用性，怎样真正发挥培训的作用，提高人力资源的价值，还有很多问题有待解决。
6.企业文化建设与职业生涯管理
进入新世纪以来，我国开始重视对国有企业进行市场化改革，特别重视供电企业方面的改革，逐渐实施了厂网分开制度，实行竞价上网，同时引入了竞争机制，形成了一个全新的电力市场。在这样的大形势之下，我国的供电企业面临着巨大的市场竞争，一旦经营不善将会给国家政府和人民群众生活造成严重的影响。对于供电企业来说，怎样适应这种全新的发展趋势，积极的面对市场化改革，如何采取科学措施提升供电企业的核心竞争力，已经成为供电企业需要重点解决的难题。
1我国供电企业的特点
供电企业不但具备和其他离散型制造业相似的信息流和物质流，同时在生产经营过程中还伴随着非常复杂的物理变化和化学变化，涉及到了物质能量的转化和传送过程。相对于其他行业来说，供电企业在生产和经营过程中尤其自身独特的特点，主要包含以下方面：首先，供电企业生产的电能商品从生产、销售到最后的使用都是一体化的。供电企业因为自身电能生产和消费的特点，从发电、送电、配电到最后的变电过程都是在动态环境下进行的，因此，电力产品并不拥有时效性，同时供电企业生产的电能也不具备追溯性。在电网中电能能源是无法确定是哪一个生产者制造，其来源不能追溯。这样一种特殊性的要求需要供电企业具备高超的管理能力和信息集成能力。其次，在供电企业内部和外部存在着复杂原材料和辅料的供求关系。虽然供电企业生产的产品单一，但是电能在整个生产过程中却是十分复杂的，在生产电能环节，发电厂不仅需要燃料、锅炉和汽机以及发电机等设备，还需要热工和通信技术应用其中，保证各个部门协调合作，因此，管理流程和数据流程都十分的复杂，所以供电企业在生产和经营过程中，除了要做好企业管理工作之外，还需要解决燃料、设备采购供给方面的问题。在企业内部还需要保证各个生产部门能够保持高效的合作，保证供电企业的各个系统正常运行。最后，供电企业是我国国民经济的重要组成部分。电力产品在日常生活中具有十分重要的地位，这就导致了供电企业电能产品从生产到传输，再到供给和服务的可靠性和及时性，都具有十分强的经济意义，甚至还会在一定程度上威胁到国家政治和军事方面的安全性。
2供电企业提高核心竞争力的内涵
所谓的核心竞争力就是能够促使企业长期保持稳定并能够获得超额利润的一种最基本的竞争能力，是将技能资产和运作机制有效融合在一起的企业组织能力。供电企业的核心竞争力是企业拥有竞争优势的多种能力的集合体，其不仅涉及到企业的硬实力，如企业经营规模大小、固定资产多少等，也包含了企业的软实力。如企业文化是否先进，经营理念是否适合是企业发展等，作为企业所独有的而其他相同或者类似企业不具备能力。核心竞争力是供电企业持续获得竞争优势的源泉和基础，更是其他市场竞争对手难以模仿和复制的，所以供电企业要想在电力体制改革的浪潮中立于不败之地，一个最关键的因素就是要提高企业的核心竞争力。
3供电企业核心竞争力提升过程中存在的问题
3.1组织效率低下
现阶段市场竞争不断加剧的大背景之下，我国供电企业职能部门设置存在不少问题。大多数都存在着职能部门设置不统一、组织机构冗杂、责任相互交叉、机构人员冗杂等突出问题。这些问题的存在影响到企业的整体经营效率。面对这些问题，需要工作人员及时构建一整套完善的基于信息技术的平台，保证供电企业的决策、管理和制定都能够保证标准化和规范化，进一步优化供电企业内部的组织机构，采用扁平化的管理模式，提高供电企业整体管理效率和质量，从而显著增强企业的核心竞争能力。
3.2制度建设不完善
我国的供电企业作为国有企业长期处于国家保护和垄断地位，企业内部的激励工作机制建设不完善，其中还存在很多弊端。企业内部不会按照成绩或者业绩做出相应的激励倾斜，平均主义倾向十分严重，企业员工的竞争意识淡薄，工作积极性不高，这些问题的存在都严重阻碍了企业进一步发展和进步。企业员工对供电企业的激励机制存在很大的疑问，多数员工都认为企业激励机制一般，基于这种情况，进一步完善企业的激励机制对当前供电企业来说十分紧迫。
4增强供电企业核心竞争力的有效途径
4.1重视供电企业文化建设
在知识经济时代，企业文化已经成为决定企业兴衰成败的关键性制约因素，这是因为企业文化创新是提升企业核心竞争能力，促进供电企业技术、管理制度创新以及体制创新的重要驱动力。因此，供电企业必须改变过去传统的生产经营理念，以全新的价值观和全新的事业来谋划和构建全新的企业文化，保证供电企业真正成为一个学习型的组织机构和创造型的组织结构，从而为培育供电企业核心竞争力奠定坚实的基础。在当前市场变幻莫测的大环境中，供电企业过去所取得的经验在新时期已经变得陈旧不堪，从客观角度出发，需要企业对自身行为准则和行为方式大胆进行创新。供电企业应该紧跟时展步伐，积极建设学习型的企业文化，要不断创新文化建设方式，提高企业各个机构整体的学习能力和管理能力，强调终身学习，全面学习和团队学习的文化建设模式，不断对企业经营发展理念进行更新，从文化角度不断促使企业进步，形成持久性的竞争力。
4.2强化供电企业制度创新
随着电力市场不断深化改革，供电企业所面临的经营发展环境变得十分复杂，过去传统的供电企业管理制度已经不能够满足企业经营和发展的需求。创新管理制度保证企业在激烈的竞争中始终处于不败之地，这是当前供电企业提升自身核心竞争力的重要工作之一。首先，要完善激励机制创新。强化制度创新力度，培育和提升企业核心竞争力，必须做好企业员工的激励工作，通过建立合适激励机制，提高企业员工的工作积极性和主观能动性，因此，做好供电企业激励机制创新工作十分重要。可以在现有激励机制的基础上，综合应用多种激励方法和手段，将奖金机理和精神机理结合起来，正面奠定激励和典型通报结合起来，同时，还要保证激励机制和原来机制制度配套运行，灵活地掌握好激励机制的刚性要求和柔性的需要，保证供电企业员工激励机制的科学性和稳定性。其次，做好用人制度改革工作。人才资源是供电企业提高自身核心竞争力的重要资源，是企业健康发展的关键性制约因素。做好供电企业用人制度改革对提高人才的利用效率十分重要。在供电企业中要积极推行竞争上岗制度，坚持能者上，庸者下的人才使用理念，建立由于市场发展的相关协调的人才招聘机制，建立完善的人才考察和晋升机制，同时，在人才招聘和人才培养方面，不要一味重视学历教育，更要重视人才的工作能力，坚决杜绝完全依据人员的学习选拔人才，切实调动起技能型工作人员的积极性，从而为企业培育和提升核心竞争力注入全新的生命力。最后，做好企业组织结构改革工作。现阶段，我国供电企业内部组织机构设置不统一，结构冗杂，部门职责交叉，显著影响到企业的经营和生产效率。急需工作人员对企业内部组织结构进行调整和优化，保证建立一个科学化、标准化、规范化的企业内部管理机构，缩短部门之间的链条，保证我国供电企业向着现代化企业迈进。
4.3保证供电企业履行好社会责任
从供电企业在市场中的战略角度分析，企业要实现经营效率提升，就需要承担相应的社会责任。既然企业要承担相应的社会责任，就需要企业不断提升生产效率，改变过去落后的经营模式，提高生产效率，向着节约能源方向转变，从而保证企业在履行社会职责过程中获得更高的经济效益，这样企业的核心竞争力也会显著提升。供电企业履行社会责任，增强企业的核心竞争力：首先，应该以实现供电企业生产经营效益最大化为出发点，这是履行社会责任的出发点和归宿点。其次，社会责任的履行并不是一蹴而就的，需要供电企业根据自身的实际的承担能力分阶段进行，不能简单地将某一个指标作为衡量企业履行社会责任的好坏。为社会大众和各个生产领域提供更加便捷、节能环保、清洁的能源，这也是供电企业履行社会责任的重要体现。最后，要理性承担社会赋予的责任，不应该盲目。供电企业应该通过多种途径提高自身社会事业的参与程度，企业要积极宣传环境保护、节约能源理念，积极参与到社会各项公益事业中，有利于供电企业在社会中树立良好的形象，最终提升企业的核心竞争力。
关键词：期货经纪公司；核心竞争力；金融企业
多年来，我国期货经纪公司提供的业务不论水平还是服务质量上普遍存在着一定相似性。主要是以交易为主，服务形式单一，专业化程度不高。而随着社会经济的发展，期货经纪公司提供的服务越来越不能够满足客户多样化、个性化的需求。因此期货经纪公司要想在日益激烈的市场竞争中胜出，必须大力提升其核心竞争力。
一、核心竞争力的基本特征
核心竞争力的概念是C.K.Prahalad和GaryHamel在《哈佛商业评论》发表的《公司核心竞争能力》一文中首次提出的。他们认为核心竞争力是指企业内部经过整合了的知识和技能，尤其是协调各方面资源的知识和技能。即企业核心竞争力是指企业独具的、支撑企业可持续竞争优势的核心能力。它还可以更详细地表达为，企业核心竞争力是企业长时期形成的，蕴涵于企业内的，企业独具的，支撑企业过去、现在和未来竞争优势，并使企业长时间内在竞争环境中能取得主动的核心能力。
C.K.Prahalad和GaryHamel认为，核心竞争力具有以下基本特征：
第一，价值性。它能够为用户带来长期的独特的价值或好处，能够更好地、更全面地满足用户需要，同时能使企业获得更高的劳动效率、更低的产品成本，为企业创造长期的竞争优势，为企业带来超过同行业平均利润水平的超额利润。
第二，独特性。它是企业特有的，在企业发展过程中经过长期培育和积淀形成的，深深融于企业中，为企业员工共同拥有，它支撑着企业的竞争优势，并且在较长时间内难以被竞争对手模仿和替代。
第三，延展性。延展性是指企业能够从核心竞争力衍生出一系列的新产品和新服务以满足用户的需求。可使企业拥有进入多种市场的潜力，延伸出多方面的市场需求，广泛应用到不同的领域，从而为企业开拓多种产品市场提供支持。
第四，综合性。核心竞争力是知识和技能的整合，而非单个分散的技能和技术。核心竞争力是由不同团队和个人、不同的资源要素通过相互作用和整合而产生的，它的载体是整个企业，企业核心竞争力的形成，是企业整体优化的结果。
第五，动态性。企业核心竞争力不是固定不变的，是动态发展的，随着市场竞争的加剧和科技的进步，核心竞争力也会逐渐失去其竞争优势，成为一般竞争力，甚至完全丧失竞争优势。因此，核心竞争力需要持续不断的培育和创新。
二、我国期货经纪公司的现状
自1992年我国出现首家期货经纪公司以来，经过多年的发展，我国期货经纪公司的数量不断增加，规模日益扩大。据统计，2006年全国期货经纪公司总额为20.80万亿元，较2005年（13.25万亿元）增长56.98%。2006年出现20家额超过3000亿元的公司，较2005年增加了14家。其中有8家公司额超过5000亿元，1家公司额超过1万亿元。2006全年总量为4.46亿手，年量超过1000万手的公司有5家。
我国期货经纪公司具有如下特点：
第一，期货经纪公司的市场格局正发生着显著变化，市场份额进一步集中到少数优质公司手中，二八格局在期货经纪公司市场占有率和盈利水平方面得到了充分体现。
第二，由于国家对期货经纪公司经营业务范围的严格限制，期货经纪公司业务模式单一，客户服务同质化严重，不能提供有自身特色的差别化服务，形成自身特有的核心竞争力。
第三，期货经纪公司资本实力有限导致抗风险能力不足。期货行业是一个知识密集、资本密集型行业，期货经纪公司资本实力有限，限制了公司各种业务的拓展空间。
第四，期货经纪公司业务模式的单一、数量的过多，导致行业质量参差不齐，恶性竞争现象比较突出。恶性竞争的同时也导致行业盈利能力弱，增产不增收的现象普遍存在。
第五，人才缺乏。国内期货经纪公司在硬件配置上差别不大，最主要的差别在软件配置上，尤其是人才，这就要求期货经纪公司必须重视人才的培养与引进。
三、期货经纪公司核心竞争力的构建与培育
根据我国目前的环境，结合期货经纪公司的实践经验以及国际期货公司的发展趋势，要想全面提升我国期货经纪公司的核心竞争力，可以通过以下途径来实现：
（一）培育独特的企业文化，树立品牌形象
先进的企业文化和良好的职业操守是期货经纪公司创造品牌、增强信用的关键所在，它渗透和影响着一个期货经纪公司的管理理念、工作作风、敬业精神和员工对公司的忠诚度以及工作态度等方面，有助于期货经纪公司形成正确的价值观，最大限度地团结公司员工，增强公司凝聚力；良好的企业文化能够有效调动员工的积极性，发挥他们的创造性，从而提高公司的生产经营水平；独具特色的企业文化有助于树立期货经纪公司良好的外部形象，扩大公司的社会知名度。因此，期货经纪公司应结合自身实际，培育独具特色的企业文化。
（二）根据自身状况，明确定位，进行差异化竞争
期货经纪公司要培育和建立自己的核心竞争力，首先应该真正认识和了解自己，应充分考虑公司员工的知识和技能水平、公司的管理和营销能力、技术开发和创新能力以及面临的市场环境特点等，在此基础上确立其在行业中的定位。
在客户需求日益多样化的今天，作为企业，应该努力寻找自己的潜力，分析这种能力与同行的差异性，培育起企业自身的核心竞争力。因此，期货经纪公司目前可以采取以下4种模式：期货＋现货的标新立异模式、成本领先模式、金融控股模式以及金融超市模式。
（三）优化资源配置，强化价值链管理
1、强化期货经纪公司内部价值链管理。强化期货经纪公司内部价值链管理具体的方式是构建与战略目标相适应的扁平化网络型的销售团队。具体可以分为：第一步，对期货经纪公司的基层组织结构进行重组。第二步，根据期货经纪公司的发展战略，自下而上对公司内部所有部门的组织结构实现职能的转变与组织机构和分配机制的转型，以适应期货市场的变化。
2、拓宽期货经纪公司行业价值链。拓宽期货行业价值链是帮助期货经纪公司与其他企业建立业务合作关系的有效途径。目前期货经纪公司在其业务开展过程中经常接触到的行业包括证券、银行、保险、信托、基金等。期货经纪公司的行业价值链也正是和这些行业在合作的过程中共同建立起来的。期货经纪公司应该大力加强与证券、银行、保险、基金等行业的合作，设计多种金融产品的组合投资，提供竞争对手所没有的差别化服务，更好地满足客户的需求，增强客户的忠诚度，从而增强公司自身的核心竞争力。
（四）建立科学的法人治理结构和严密的内部控制体系
1、建立科学的法人治理结构。现代金融企业的一个基本特征，就是建立完善的法人治理结构并有效地加以运转。它的建立并有效运转，能够合理安排公司权力结构，从而在股东、董事会、经理层之间形成有效的激励机制。经过多年的发展，我国的期货经纪公司已普遍建立了法人治理结构，但从实际情况来看，股东会、董事会、监事会并没有真正发挥其应有的作用，流于形式。与此同时，其运行机制也未能完全按照法人治理结构的要求真正实行。因此很有必要建立起科学完善的法人治理结构，只有这样，才能充分调动各方的积极性。
2、建立科学严密的内控制度。期货经纪公司的内控制度是公司为防范金融风险，保护资产的安全与完整，促进各项经营活动的有效实施而制定的各种业务操作程序、管理与控制措施的总称。主要内容有稳健的经营方针和健全的组织结构，明确的工作职责和工作权限，严格的授权与审批制度，独立的会计及核算体制，科学高效的信息管理系统及有效的内部审计制度等。多年来，期货经纪公司按照要求，建立了内控制度，公司防范风险的水平得到一定程度的提高，但同成熟市场相比依然存在着较大差距，因此，期货经纪公司应该建立科学严密的内控制度，真正发挥内控制度对公司各部门间的协调与制约作用，真正起到防范和控制的作用，保证公司健康稳定的发展。
（五）不断提高服务水平
在目前竞争日益激烈的市场中，期货经纪公司作为现代金融服务企业，要想在激烈的市场竞争中胜出，必须不断提高和改进服务水平，这主要表现在提高服务效率和服务质量两方面。只有通过优质服务才能赢得市场，赢得客户。
1、加强内部管理，完善服务平台。随着市场竞争的加剧，期货经纪公司无不走上加强内部管理的道路。加强内部管理可以完善公司管理体制，明确公司员工的责、权、利，为公司的长远发展打下坚实基础；而且加强内部管理可以降低公司运营成本，提高公司运营效率。目前95%以上的客户通过网络完成期货交易，因此，网络的安全性成为客户关注的重点，此外，资金划转的便利性和资讯的及时性也成为客户考虑的重要方面。因此，期货经纪公司应该在完善服务平台上多下些工夫，努力提高网络平台的安全性，以及其他客户比较重视的方面，不断改进服务水平，切实把客户的利益放在第一位。
2、细分市场，提供专业化、个性化服务。由于收入水平、投资能力、文化程度、投资偏好等方面存在差异，决定了期货经纪公司应该对客户进行细分，以满足客户多样化的投资需求。期货经纪公司应在专业化运作的基础上，努力拓展员工的专业水平，提高研究和分析能力，为客户提供咨询、交易、资产管理等专业化服务。同时，期货经纪公司在细分市场的过程中，应积极了解和把握市场发展的趋势和客户的需求变化，紧跟客户需求的变化，为客户提供更加个性化的服务。使得期货经纪公司的服务过程成为一个充满人性化的过程。以此来不断增强客户的归属感，提高客户的忠诚度。
（六）推进期货经纪公司金融创新
我国期货监管的重点是强调风险防范，加之法律法规不完善，对期货经纪公司管理较严，业务创新方面的监管更加谨慎。在此环境下，期货经纪公司的不少业务创新处于灰色地带，主要是强迫型的创新，缺乏诱导型的创新。因此，应该相应加大约束诱导型的创新，这样既可以减少期货市场的潜在风险，同时也减少了期货经纪公司的创新成本。与此同时，针对市场出现的一些新变化，期货经纪公司应该加大改革的深度和力度，增强创新意识，建立创新机制，积极主动地开展经营创新活动，尽快改变落后的经营方式和组织结构，不断提高经营管理水平，增强核心竞争力，在竞争中不断发展壮大。
参考文献：
1、卢福财.核心竞争力与企业创新[M].经济管理出版社,2002.
2、邹祖绪,邓彦兵.大力加强企业核心竞争力的构建[J].集团经济研究,2007(1).
3、李育英.浅析如何构建企业核心竞争力[J].商场现代化,2006(11).
4、李颐和.浅谈提升期货经纪公司核心竞争力[J].天津经济,2006(4).
5、王家夫.论企业核心竞争力培育的八项措施[J].集团经济研究,2007(1).
关键词：电信；重组；战略；核心竞争力
核心竞争力是企业经营战略的核心内容，国家经贸委曾提出以下建议：第一，深化以建立现代企业制度为方向的改革，为增强大企业核心竞争力提供制度保证；第二，推进大公司特别是企业集团组织结构调整，提高企业管理能力；第三，加快企业技术创新体系建设，提高企业技术创新能力；第四，建立政府对大企业的“窗口指导”制度，对核心竞争力建设进行直接指导和推动。此外，积极推进企业信息化，促进核心竞争力与信息技术的有机融合。
然而，什么是企业核心竞争力？如何提高企业核心竞争力？是摆在每个企业领导者面前的重要课题。
一、企业核心竞争力的内涵、特性
企业核心竞争力是指企业独具的、支撑企业可持续性竞争优势的核心能力。企业核心竞争力是企业长时期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去、现在和未来竞争优势，并使企业长时间内在竞争环境中能取得主动的核心能力。从企业核心竞争力不同表现形式角度可将企业核心竞争力分为三类：核心产品、核心技术和核心能力。他们之间关系密切，产品来自技术，技术来自能力。
企业核心竞争力与其他类型竞争力之所以不同，是因为它具有如下三个主要特性：（1）价值性。核心竞争力富有战略价值，它能为顾客带来长期的关键性利益，为企业创造长期的竞争主动权，为企业创造超过同业平均利润水平的超值利润。（2）独特性。企业核心竞争力为企业独自拥有，难以被其他企业所模仿和替代。（3）延展性。企业核心竞争力可有力支持企业向更有生命力的新事业领域延伸。
二、研究企业核心竞争力的重要性
在竞争的环境中，为什么有的企业能长盛不衰，有的只能成功一时，有的企业却连一点成功的机会都没有？人们无法简单地从企业所处的行业、企业所有制结构、企业的组织形式、企业的规模或企业管理层和员工的努力程度等方面解开这一问题的答案。
企业之间竞争的实质，就是企业为其生存和发展进行的对环境中企业所需资源的争夺战，企业竞争力是企业争夺环境中资源的能力。传统企业竞争力理论未能对企业长期性的盛衰原因做出令人满意的回答。而核心竞争力理论从对企业的短期性资源优化配置能力的研究，延伸到对企业的长期性资源优化配置能力的研究。为确保企业可持续生存和发展，就必须要有比其竞争对手更强的长期优化配置资源能力，也就是必须要有很强的核心竞争力。
三、企业核心竞争力和核心技术的管理
核心竞争力的管理包括核心竞争力的识别、规划、培育、部署和维护等五个环节。识别就是判断企业自身的优势、劣势、能力、资源，确定企业要培育的核心竞争力及其支持要素。
规划是在识别的基础上，企业必须要有富有前瞻性的核心竞争力发展计划，保证企业在激烈的竞争中长盛不衰。培育新的核心竞争力需要长期艰苦细致的工作，成功的关键在于持之以恒。部署就是要使核心竞争力能在企业的多个领域中发挥作用。为保护和维系企业核心竞争力的领先地位，企业要经常对自己的核心竞争力进行分析检验，尤其是在进行重大战略决策时更应如此。
培育以核心技术形式的核心竞争力，往往成为这类企业的核心竞争力管理的主要内容。培育技术形式的核心竞争力，可从以下几个方面入手：（1）分解现有技术组合；（2）判别关键性技术；（3）培育核心技术。在关键性技术的基础上，制定出培育核心竞争力的计划，开展核心竞争力的培育工作。要根据对竞争对手和未来商机的分析判断，设计出自己要具备的核心竞争力。
四、对当前中国电信企业的SWOT分析
1．中国电信企业的S（Strength：优势）分析。经过近20年的高速发展，中国电信企业己形成规模效益。面临复杂多变的外部环境，中国电信企业具有较强的竞争和发展优势。主要表现在客户规模、网络规模、人才储备规模、品牌优势等方面。中国电信企业网络优势已经成为当前企业发展的核心能力，同时具备了向相关专业延伸的基础和实力。中国电信企业在发展中培养和储备了一大批了解本地市场、熟悉通信设备的电信管理和技术人才资源。品牌优势主要体现在：经一些著名的市场调查公司的调查，中国电信品牌认知度最高。
2．中国电信企业的W（Weakness：弱势）分析。中国电信企业拥有资源优势，缺乏资源运作优势。改革的风险将可能导致不能很好地合理利用优势，并使优势在发展中逐渐消失。中国电信企业的发展弱势与问题主要表现在以下几方面：忽视长远战略，不能统观大局；缺乏应对复杂多变环境的企业运作战略策划人才。这个问题是当前实现企业持续发展、保持长久竞争优势的核心问题。
3．中国电信企业的O(Opportunity：机遇)分析。从移动电话业务看，尽管移动和联通的客户规模以摩尔定律方式增长，但全国普及率仍不到14%。随着我国国民经济的进一步稳定增长，消费者购买力水平的不断提高，移动电话需求进一步增长，市场潜力将不断增大。这对未来中国电信进入移动市场和扩大市场份额提供了发展机遇。除此之外，互联网和固网智能网业务的市场规模和盈利能力将随着企业外部环境层次的提高不断扩大。
4．中国电信企业的T（Threat：威胁）分析。（1）电信市场竞争格局由局部转向全面、简单转向多元、约束转向无序。在竞争趋势方面，国内中期竞争将由价格竞争向核心能力创新竞争过渡。首先，竞争重点体现在互联网和长话业务领域竞争方面，大客户是竞争的焦点。其次，电信市场的ICP、EMAIL、数据库、传真、视频会议等增值业务首当其冲地受到较大冲击，对电信企业的稳定增长产生影响。其三，虚拟运营商将逐步增加，通信管制力度将进一步加大。虚拟运营商将会以自身优势，利用电信企业资源在本地市场开展服务和竞争，市场竞争格局将更为复杂。（2）电信人才流动将会加快。人才的流动是竞争的必然结果。因此，如何体现人才价值、发挥人才潜能，是电信企业发展战略规划的重要一环。
因此，要使电信企业在复杂多变的环境中实现持续的发展，必须要求企业保持长久的竞争优势，不断建立企业核心竞争能力，确立比较优势，这必然要求企业在整体发展上做好竞争战略选择。
五、中国电信企业竞争战略选择及其措施
随着科技的进步以及市场的放开，电信企业优势主要靠业务高差异或低成本（规模经济）战略实现；电信企业长期独占资源，从而获得独特的资源和能力；电信企业通过对大量资源的高度集中，从而拥有在资源和能力上的相对优势。而在动态环境下：（1）企业优势具有不可保持性，企业所有的优势都是暂时的，最终都有可能消失或者失效；（2）巩固、维持优势可能会成为创造新优势的障碍，企业战略目的不是保持优势，而是主动放弃原有优势，并不断创造新优势。这才是电信企业长期获得高于平均收益水平利润的主要途径。
中国电信企业经过若干年的发展已经形成固网和数据领域的规模经济，加之新业务、新应用的不断开发和推广，低成本和差异化已构成了当前企业发展的核心竞争力，比较优势较为明显。但电信网络和业务的低边际成本性和规模经济特性，导致竞争对手必然逐步建设和扩大业务网络，并在各个业务专业上加大竞争力度。使中国电信客户规模和网络优势将逐步缩小，核心竞争力将受到挑战和威胁。因此，电信企业必须重新审视比较优势，立足强化既有的核心竞争力的同时，以创新为切入点，不断推进企业流程重组，建立动态竞争条件下的企业组织，不断培养和发展新型的核心竞争力。这是企业不断保持竞争优势的战略选择。这是所提到的企业业务流程重组(BPR)，BPR(BusinessProcessReengineering)是对企业业务处理过程中的核心过程，从根本上重新思考并彻底地重新安排流程通过企业经营过程重组，使企业的各项关键性能，如成本、质量、服务、速度等同时获得大的改善。展开BPR的目的不是渐进提高和局部改善，而是性能和绩效的巨大飞跃。建立全新的体制，使企业管理发生质的变化，以不断提高顾客满意度和企业竞争能力。
中国电信企业作为外部环境复杂多变的行业企业，可根据企业面临的环境，选择最佳的方案组合。可通过企业间的动态联盟方式形成虚拟组织，即保留企业经营、维护、财务、人力管理等核心功能，将其他功能通过外购、外包的方式虚拟化。此组织形式能有效地集聚与整合企业内外资源，具有敏锐的市场反应力，可降低交易时间和成本，减少经营风险。
积极推进知识型企业人力资源的开发与管理。中国电信企业属于典型的知识型企业，需要不断创新才能维系竞争优势。然而没有高素质的员工，就没有知识型企业的创新活动。在企业中，由于知识型员工具有自主性、创造性强，劳动过程难于监控、劳动成果较难衡量、成就感强和流动性大等特点。因此，可根据知识型员工特点，开发、利用和发展知识型员工的创造力与潜能，提高知识型员工的工作热情，培养他们的责任感和团队归属感，增加企业的凝聚力，从而实现企业与员工共同的持续发展。在开发和管理过程中，基于知识型员工不同于传统员工的特点，企业应以自我管理为基础，以企业共同目标为引导，创造一套以人的全面发展为目的的管理模式。
参考文献：
【关键词】市政工程；成本管理；控制
随着国家市场经济的发展，在日趋激烈的建筑市场竞争中，市政工程项目的投资越来越低，如何增收节支、挖潜增效以便获得最佳利润，是当今市政行业最需要思考的问题，市政施工企业要想生存或谋求壮大，除了技术领先、资本雄厚之外，管理在其中起到越来越重要的作用，而成本管理是企业管理活动中永恒的主题。切实加强成本管理是市政施工单位的首要任务，也是获取最大利润的关键。成本管理的最终结果是降低成本，提高经济效益，提升企业管理水平，增强企业核心竞争力。
那么，市政工程成本管理都包含哪些内容？我们又应该如何有针对性地展开管理工作呢？
首先，市政工程成本管理主要针对两个方面的管理：项目管理费用的管理；工程成本的管理；
项目管理费用的管理主要包括项目管理人员的工资、差旅费、办公费、业务招待费、劳动保护费、固定资产使用费等项目，对于项目管理费用的管理，要本着既实事求是又厉行节约的原则，从企业实际情况出发，充分挖掘企业内部潜力，使费用计划切实可行，并提出降低费用开支所采取的措施，特别是对于差旅费、业务招待费、通讯费用等重点费用要核定标准，总额控制。
要以施工图、承包合同为依据，据合同要求的工程项目质量、进度等指标，详细地编制好施工组织设计，以此作为制定计划成本的基础。对合同中的暂定项目和存在变更的分项工程要及时申报。尽可能的增加工程收入。用合同赋予的权利合理的增加收入，减少支出。
其次，工程成本的管理主要以项目部所承接的工程为对象进行管理，其内容主要包括：人工费、材料费、间接费、施工技术装备费、预备费用等项目。
工程成本控制关键抓好两点：一是材料费用，二是机械使用费。
第一，对于材料费，不单单要控制金额，还要控制数量、价格和材料的质量，防止超额损耗和浪费使用；对于机械使用费的控制，要充分发挥自有施工机械、车辆的作用，在安排工程任务时考虑这一因素，防止靠外包队伍完成任务而自有机械闲置。可采用对协作队伍出租等方式提高利用率，防止机械车辆因固定费用高而利用率低发生亏损。
第二，抓好工程成本控制中的工、料、机费用是关键所在。
工程成本中，工、机、料是关键，这三项直接费的确定，要有关部门派专人进行充分的调查，以最优惠的价格取得供应商。同时还应建立服务商和供应商，从而达到控制支出的目的。
1.人工费控制：要按照预先编制好的成本分解表中的人工费预算进行控制，全年完成产值的人工费总额应大于或等于员工的工资总额，否则人工费将发生亏损。人工费控制要遵循尽量减少非生产人员数量的原则，改善劳动组织，注意劳动组合和人机配套，减少窝工浪费，充分利用有限的工作时间，尽量避免工时浪费，减少工作中的非生产时间等方面的工作。
2.材料费的控制：合理确定材料数量，在工程建设中，材料成本占整个工程成本的比重最大，一般可达60%-70%左右，因此材料费的控制至关重要，材料费的节余将影响到整个工程的节余，而且材料费的节约具有较大的潜力，往往在其他成本出现亏损时，要靠材料成本的节约来弥补，对钢材、水泥实行限额发料，按理论用量加合理损耗的办法与施工作业队结算，节约时给予奖励，超出时由施工队自行承担，从结算金额中扣除，这样施工作业队将会更合理的使用材料，减少浪费损失。
同时合理确定材料价格，材料价格同样是影响材料成本的关键，要组织工程、物资供应、财务等部门到材料供应地进行充分的调查，货比三家，争取找到供货或提供服务的源头，以最优惠的价格取得供应商，但并不是材料价格越低越好，还要把好材料的质量关，合格优质的材料加上成熟的工艺和熟练的技能，才能确保市政工程质量关，千万不能盲目的追求低价低成本而不顾工程质量。
另外还要规范施工现场材料领用的基础工作，项目材料员必须通过健全的计量、验收制度管理现场材料，办理领退手续，对库存物资财产要定期盘点，保证财物相符，对现场材料要指定专人负责管理，做到工完场清，余料退库。市政工程施工，材料管理不好、听任浪费必然造成材料费亏损，只有做好上述工作，才能对材料费进行有效控制。
3.机械费的控制：合理使用机械，最大限度发挥机械效能，在科学制定施工计划的基础上，合理制定机械设备需求及进出场计划，根据工期、分项工程开工的具体要求陆续进场，避免机械闲置，在数量上按照满足要求、留有余地的原则配备，在同类机械选型上，在满足保证工程质量要求的前提下，尽量以小代大，以国产代进口，正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。
要尽量减少施工中所消耗的机械台班量，通过合理施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率，同时加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等项费用的开支，避免不正当使用造成机械设备的闲置；加强租赁设备的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械台班价格，严格控制油料消耗，严格控制机械修理费用，严格控制机械租赁费。
在技术、质量和安全方面，根据施工现场的实际情况，科学规划施工现场的布置，减少浪费，节约开支；依据自身的技术优势，充分调动管理人员的积极性，开展提高合理化建议活动，近可能的扩大成本控制的范围和深度；严格按照工程技术规范和安全操作规程办事，减少和杜绝质量和安全事故的发生，使各种损失减少到最低限度。
再次，成本控制之后的分析与考核：进行事后分析，是成本控制非常重要的环节，只有将成本控制的各项数据进行科学有效的分析，采取“回头看”的方式，及时检查、分析、修正、补充，为后面的成本控制工作提出修订意见和建议，才能使成本控制工作不断完善，最终达成控制成本、提高效益的目标。
成本费用分析主要从几个方面入手：施工管理强弱、技术管理高低、材料费用节超、人工费用节超、机械费用节超、其他直接费支出情况、管理费用增减等等，所有的分析必须建立在内容真实、数据准确的资料基础上，用因素分析法进行分析，通过对比，不仅要找到存在的问题，还要分析问题形成的原因，提出措施，深挖潜力，改进成本管理工作，以提高企业的经济效益。
项目结束后，应该落实项目责任，做到完工一个、清理一个、考核一个、奖惩一个，应遵需的主要原则有：
1.项目工程总收入应以甲方签认的工程价款结算单作为依据，没有得到甲方确认的有效凭证，不应计为收入入帐，在建工程全部列入实际成本，不得留有余额。核对与甲方往来，预收与应收账款必须与甲方一致，防止在预收、应收工程账款、在建工程等项目中隐藏问题；
2.各种材料要求做到工完料清，没有库存。对没有用完的材料，由项目部作价处理，损益列入项目成本，无法处理的也由项目成本承担，不能以账面数额移交，防止滥购价高、质次的材料或多购材料以便转嫁于下一个项目负担；
3.分包工程，按合同逐一清算，弄清各合同完成总价、已付款、欠付款，对于超合同付款必须查明原因，落实责任，欠付款要制定还款计划，原则上由项目经理负责清还；
4.清理各种往来款项，分清性质进行处理，内部单位和人员借款，必须清理完毕，外部单位往来，能清算的清算，实在不能清算的，落实责任人清算，在此基础上，根据项目部制定的考核制度，对成本管理责任部室、相关部室、责任人员、相关人员及施工作业队进行考核，项目竣工后，工程结算收入与各成本项目的支出数额最终确定，项目部整理汇总有关的成本核算资料，报请相关处、部审核，根据处、部的审核意见及项目部与各部门、有关人员签订的成本承包合同，认真落实，对相关责任人予以奖罚。
【关键词】和谐；企业文化；核心竞争力
企业文化指的就是企业的一种经营理念，这种经营理念是在长期的企业经营活动中形成的一种企业的社会责任，价值观念，经营的行为、理念、目的、形象、方针和观念的总称，它体现了一个企业的灵魂以及个性化的经营理念。和谐的企业文化的建立是企业向前发展的要求，也是当前建设和谐社会的必须条件之一。
1构建和谐企业文化的内涵和发展意义
自上世纪的八十年代以来，我国引进了很多先进的企业文化，由于改革开放的不断深入以及现代许多企业的管理制度的不断完善和加强，更多的理论和企业界的人士对于企业文化的研究进一步加强，形成了一股强烈的研究企业文化的热潮，社会舆论的焦点也由此转到了对于研究和谐企业文化的建设上来。
对于企业来说，和谐的企业文化的建立就是指该企业的核心价值观要以和谐的思想为主，要进一步加强企业内部的各个部门在业务上的和谐统一以及有机结合，让企业的目标与要求与员工们的需求密切统一的结合在一起，让企业往和谐的方向发展，这对于企业来说不仅仅在构建和谐企业文化的理论上具有重大的意义，而且在现实上对于企业的生产力的加强也有着很重要的意义。
2和谐企业文化的特征
改革开放以来，市场经济得到不断的发展，企业文化的构建也得到了快速的发展，时代的进步赋予了企业文化不断更新的内容和新的特点。第一点就是要具备和谐性：和谐是现在社会发展的主题，是现在所有企业管理所讲求的新的发展方向，是企业文化发展所追求的目标。和谐的企业文化主要指的就是企业自身内部的发展要和谐，企业的发展与社会的发展要和谐统一，和谐社会的构建离不开和谐企业的发展，和谐企业的发展也离不开企业内部各个组成部分的和谐统一的发展。第二点就是企业的发展离不开竞争。竞争力是一个企业快速向前发展的不懈动力，企业如果没有了竞争力，这个企业也就失去了发展的可能性。物竞天择，适者生存，只有能够充分适合这个社会的发展才能在这个企业竞争激烈的社会中更好地生存和发展下去。而当今企业发展的竞争无非就是科技和人才这两个方面的竞争，科技是第一生产力，科技的创造离不开人才，只有把人才和科技这两个方面充分的结合在一起，把这两者作为企业赖以生存的保障进行发展和培育，才能提高企业的综合竞争力，立于不败之地。第三点就是企业的发展要具备时代性的特点，要紧跟时展的步伐，因为企业的文化是随着时代的发展而不断发展的，它的内容也是随着时代的发展而进行不断丰富，所以要想保持企业积极向上的活力就必须做到在发展上与时俱进，保持青春和活力。
一个企业的文化是该企业员工的整体理念与思想追求的整体体现。企业的思想文化是要通过不断渗透逐渐被每个员工所吸收而达成一种共识，这样这个企业才算真正的体现出企业文化的价值，企业的员工们也才能真正的体会到企业的价值所在，使企业文化的价值真正的运用到实际的工作中去，能够自觉的维护企业的利益，使企业文化的影响力不断地增强，企业文化的形成来之不易，这就需要企业每一个员工的共同努力，共同维护，这就要求每一个员工都必须具备全局意识，树立全局观念，这是企业文化得以生存和发展重要保障。
3企业建立和谐文化的重要性
一个好的企业它的企业文化的建立是非常重要的，其重要性主要表现在：一，对于企业的生产和发展有着积极的影响；二，它是一个企业核心竞争力的重要体现；三，企业良好的竞争力的形成有利于员工团队的团结和工作的积极向上。
企业文化的建设是企业整体的精神面貌的的体现，是促进企业的精神文明建设的一个重要的手段。通过运用各种方式和途径使员工们的整体素质得到提高，工作的热情以及生产的效率都得到有效的激发和提高，从而增加企业的整体的经济效益，这是企业文化的根本任务所在。一个具有现代化思想的、明智的企业家一定是具有一定文化水平的，企业也是一样的，一个具有创造力、发展力和活力的企业也必定是拥有自己核心灵魂的企业文化的。
企业拥有良好的发展，经济实力是基础，政治思想是前提，两者都是非常重要的。企业要想尽快的得到好的发展就必须重视企业文化的重要作用。因为企业文化是产品的宣传、企业声誉的传播以及企业形象塑造的基础，企业的发展要想进一步的打开市场推动经济的向前发展就必须发挥企业文化的影响和创造力。
4如何更好地建设和谐企业文化、增强企业核心竞争力
4.1建设和谐的企业文化要狠抓建设
第一，加强制度规范，企业的领导班子要建立好一套完整的企业文化管理制度，形成一种健全的企业文化管理格局，推动和健全企业文化的建设和发展。来规范企业员工的行为，在员工们的合法权益得到保障的同时要使员工们利益得到维护，义务也要依法履行，使工作和办事做到有章可循，有法可依。对员工要加大培训力度，从而使员工的综合素质得到明显的提升。企业文化也要根据公司的发展进行变化的，就需要对于公司的文化加大研究的力度，对于企业文化的研究要以企业的经营理念为目的，在研究内容的同时制定出相应的企业规划，对于企业文化的发展起到一定的指导作用。企业文化的发展也离不开各个企业之间进行文化的交流研讨，相互之间交流经验，取长补短。
第二，要建立企业和谐文化的思想意识，建设和谐的企业文化必须以先进的思想意识为指导。要树立科学的发展观。企业文化的创立是以发展为基础的，要具备科学的发展意识，企业的发展壮大是员工得以良好发展的基础。竞争力也是每个企业都必须具备的良好的发展前提，树立良好的竞争意识就是企业较快发展的基础，在当今社会竞争意识如此激烈的环境下，企业要想站稳脚跟就必须要积极地想办法应对来自各个方面的竞争压力，要把眼光放得长远些，努力应对来自全世界的竞争。企业要想长足的进行发展，必须具备一定的创新能力和意识，创新是一切发展的源泉，创新就需要科技的支持，科技来源于人的创造，归根结底又回到了人才的挖掘和培养上，人才是企业发展的基础，企业的发展必须要做到以人为本。
第三，要把先进的思想落实到行动上，努力提高员工的素质，要积极调节好下层员工与上层领导的关系以及他们各自内部之间的关系，使企业得以稳定的发展，还要处理好劳务之间的关系，保证好劳动者的福利待遇及随着企业的不断发展，员工们的待遇也要得到相应的提高，这样员工们的工作积极性就会被充分的调动起来，为企业的发展创造更高的利益。
4.2和谐的企业文化的建设就要发挥领导的带头作用
一个企业的领导核心决定着企业发展的方向，作为企业的领导要立足于企业的工作大局，从思想和行动上加强领导，充分发挥领导的组织带头作用。作为企业的工会组织也要发挥其具有得天独厚的群众基础的作用，积极开展一系列的宣传活动，使广大的员工在活动中体会到企业文化的教育作用，使其充分发挥管理和监督的职责，增强员工们的主人翁意识，发挥组织的带头作用。
5结语
和谐企业文化的建立是一个复杂长远的过程，需要长时间的企业文化发展的积淀与渗透才能使其为企业的发展提供动力与支持，是企业能够和谐健康发展的基础和蓬勃向上的动力，从而对社会的和谐发展起到良好的影响作用，是企业提高核心竞争力的必备条件。
参考文献：
[1]华树龙，于任祥.浅议和谐文化建设[J].新长征，2012（12）.
[2]常跃英.和谐企业文化对企业健康发展的重要性[J].决策与信息，2012（7）.
关键词：“走出去”战略核心竞争力比较优势
国家鼓励和支持有比较优势的各种所有制企业进行对外直接投资，这是关系我国发展全局和前途的重大战略，同时也是企业发展壮大的必由之路。如何抓住经济全球化发展的有利机遇，实现企业自身由小到大、由弱到强的成长，是当今许多企业面临的问题。
企业跨国发展的理论依据
随着国际分工的加深和科学技术的发展，世界经济进入了一个以全球化为显著特征的新时期。经济全球化的一个重要体现就是全球范围内国际直接投资活动规模的日益扩大。长期以来，指导国际分工的基本理论是比较优势理论，按照比较优势理论，国际分工是各国资源禀赋的不同所决定的，各国应根据本国的资源禀赋来选择国际分工的定位。核心竞争力理论是经济全球化的客观需要。
（一）比较优势理论
比较优势理论对于指导我国企业选择正确的“走出去”的市场、行业和项目发挥了重要作用。但李嘉图和俄林提出的资源禀赋的比较优势理论有其局限性，其前提是各国的供给条件、生产条件不可改变，资源、生产要素难以在国际间流动。
随着贸易壁垒和要素流动壁垒的减少与降低，以及经济全球化的发展，比较优势理论的许多假设条件已经改变，经济全球化包括自由贸易的全球化、投资的全球化和金融的全球化。一国所拥有的资源不仅包括本地资源，还包括外来资源，这时一国资源禀赋的比较优势已不像过去那么突出。经过投资和新技术的采用，自然资源可以被改良，也可以被新材料所替代。经过人力投资，以及劳动力的技能和素质的提高，还可以克服劳动力数量不足的矛盾。因此，除了一部分不可替代的资源如石油以外，大部分发展中国家所具有的自然资源和劳动力资源的比较优势，在国际竞争中已不具有垄断优势，仅以比较优势来确定对外发展战略，虽然能获得暂时的利益，但不能缩短自己与发达国家的差距，从长远发展角度来看，比较优势并不是最有利的。竞争优势才是国际竞争中的关键因素，重要的是获得具有竞争力的比较优势，也就是核心竞争力。
（二）核心竞争力理论
核心竞争力的原义是“核心能力或核心技能”，通常核心竞争力是指企业在研发、设计、制造、营销、服务等环节上明显优于并且不易被竞争对手模仿的能够满足客户价值需要的独特能力。
在国际经济合作中，传统比较优势理论认为一国有比较优势的产业必然具有竞争优势。但事实上，这两者之间存在区别，它们主要表现在：比较优势是静态竞争力，难以改变，竞争优势是动态竞争力，可以改变，拥有了比较优势并不等于拥有了现实竞争力，拥有竞争优势才真正拥有现实竞争力。比较优势是由土地、劳动力、资本、自然资源等基本生产要素决定，是一种低层次竞争力。竞争优势虽与基本生产要素有关，但更多是与机制、政府质量、管理水平、人力资本、产品品牌、技术创新等高级要素有关，在更高层次上决定了竞争力。比较优势主要强调地区之间产业分工与产业互补，竞争优势主要强调地区产业竞争和产业替代。发挥比较优势强调各地区产业发展应“扬长避短”，增强竞争优势更强调各地区产业发展的“优胜劣汰”，但完全套用比较优势理论可能陷入比较优势的陷阱。不可否认，企业要到具有比较优势的地区去发展，但是在“走出去”发展中仅强调比较优势，而忽略核心竞争力的定位与培育，从而实现比较优势的转变，就会囿于现有的市场和产业，难以向欧美等技术要求高，附加值也较高的市场发展，难以实现由一般企业向高新技术产业的转变。
以核心竞争力指导企业“走出去”发展的思路是：首先，定位企业核心竞争力。其次，分析培育获得该核心竞争力所应具有的比较优势及其他条件。第三，分析现有的比较优势，以及转化为培育核心竞争力所需比较优势需要开展的工作与条件。最后，逐步实现这些工作，获得这些条件。仅以比较优势理论为指导，则其思路为：分析所具有的比较优势，发展具有比较优势的对外合作。两者的区别在于以核心竞争力理论为指导不单纯是现有比较优势的发挥，更重要的是通过企业的努力，实现比较优势的转化，进而确立企业所需的核心竞争力，由比较优势转化为竞争优势。
企业跨国发展的核心竞争力
把核心竞争力的建立和培育作为企业经营发展的战略。培育核心技术战略，包括先进的经验和技术。确定企业建立核心竞争力的方式一般是指在某个局部环节领先，还是整个过程效果的领先，就目前国际企业和国内企业现状来看，应当建立某个领域的技术领先地位。“走出去”发展战略的重要一点是产品技术水平高、产品更新换代快，尤其是高科技产品，如果不能发挥核心技术优势，被市场淘汰只是早晚的事情。产品差异化及成本领先战略。产品差异化是企业为了获得竞争优势，提高自己相对于其他企业的产品或服务的预期价值的一种经营战略，产品差异化最明显的方法就是修正产品或服务的客观特性，突出产品特色。在保持现有特色的同时，进一步创新，发展新的有价值的、不同于同类企业的产品或服务，以减少竞争的威胁，保持持续的竞争优势。当然，在实施产品差异化的同时，还必须把成本放在首位，即成本领先战略。
提升核心竞争力的重要途径是外包战略。外包是指企业整合利用其外部最优秀的专业化资源，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力的一种管理模式。外包就是把不属于自己核心竞争力的业务包出去。随着市场竞争的日益激烈和全球经济一体化的来临，企业不可能只利用自身的资源去应对不断变化的市场，敏捷组织、组合式组织和虚拟组织的相继出现都是为适应市场的需求而产生的。因此，外包策略可以弥补企业发展核心能力时的资源不足问题。
政府出台并完善对企业的融资支持措施。在当今的国际市场上，私人投资增长幅度加大，政府出资项目逐步减少，对企业提供融资方面的支持可以提高企业的融资能力，并以此为基础，参与国际资本市场竞争，向产业链的上游发展，以提高自己的劳动附加值，在国际市场上处于更加有利的地位。同时，规范市场竞争秩序，加强行业组织建设，强化协调职能，使企业发挥所长，实现共赢。
关键词：核心竞争力创新企业文化
序言
经济全球化趋势下，国家之间的竞争最重要的是经济实力的较量，而一个国家经济实力的重要体现就是要有参与国际竞争的大型企业集团；大型企业集团的竞争力和实力，则取决于企业的核心竞争力。企业核心竞争力的成长正推动着国家竞争力的飞升。在这个全球竞技场中，为了迎接全球经济竞争日益加剧的挑战，各个国家纷纷完善和加强了对企业核心竞争力培养，通过增强企业的核心竞争力来营造企业的持续竞争优势，核心竞争力的培养被提到了前所未有的重要地位。
随着我国加入WTO,企业的内外环境都发生了巨大的变化，在越来越白热化的竞争中，国内企业要想获取竞争优势，不仅要关注外部环境变化给企业带来的机会和挑战，更要发现积累企业自身独特的资源优势，形成有别于其它企业，为本企业所特有的核心竞争力。只有这样，企业才能获得长久的竞争优势，才能抢占21世纪国际竞争的制高点。
一、核心竞争力的相关基本理论解析
(一)核心竞争力的概念
核心竞争力(CoreCompetence)，又译作核心能力或核心竞争能力。这一概念最早是由美国经济学家普拉哈拉德和哈默提出来的，是指企业(或企业集团)在竞争中获取、配置关键资源，能使企业形成并保持长期稳定的可持续竞争优势及稳定的超额利润的能力。
（二）核心竞争力的构成及表现形式
企业核心竞争力是一个多元和复杂的系统，表现为一定的层次结构，包括核心业务(主营领域)、核心制造(主导产品)、核心技术能力(优势技术与专长)、核心管理能力(成长能力)、核心营销服务网络、以及战略管理与创新能力等。
核心竞争力按其具有相对垄断性，在企业中占有核心地位，且能独立运作的竞争优势分类，有六种表现形式：
1、技术型企业。其竞争优势是拥有生产核心产品的技术设备、核心专利技术、垄断性原材料和技术、知识、技能领先的人才。
2、文化型企业。其优势体现在富有不断创新精神的企业家及其带领的团队形成的独特的企业文化。
3、渠道型企业。其优势是拥有遍布销售区域的网络渠道。
4、品牌型企业。其优势是基于信誉基础上的强势品牌。
5、资金型企业。其优势是拥有可供运作的雄厚资金。
6、规则型企业。优势体现在拥有门槛很高的技术标准、市场运作规则、独占的生产、经营许可。
（三）核心竞争力的特征
1、价值性。企业核心竞争力在提高企业效率、降低成本和创造价值方面能比竞争对手做得更好，同时也应给企业的目标顾客带来独特的价值和利益。
2、积累性。核心竞争力是企业在长期生产经营实践活动过程中，以特定方式、沿着特定的技术轨迹由小到大，通过学习、消化、吸收、合成逐步积累整合形成，往往要通过较长时间实现和培育。
3、独特性。核心竞争力与企业的组织结构高度融合，是相关管理理念的复合体，是建立在企业内部长期学习、经验积累的基础上的专长，稳定性较强，是独一无二的，具有独特性。
4、难以模仿性。核心竞争力难以与企业分离，它所包括独特的技术技能、生产技巧、操作诀窍等技术特性，深深地印上了企业的特殊的组织组成、经历经验、企业文化、管理理念、市场营销的烙印，是企业技术特性与组织特性的复合体，难以轻易被当前或潜在的竞争对手所了解、冒牌、仿制或获取。
5、不可交易性。核心竞争力与特定的企业相伴生，虽然可为人们所感知，但难以用语言、文字、符号来描述或表征，更无法象其他生产要素一样通过市场进行买卖或交易。
6、延展性。在企业能力体系中，核心竞争力是母体、是核心，有溢出效应，可使企业在原有竞争领域中保持持续的竞争优势，也可围绕核心能力进行相关市场的拓展，通过创新获取该市场领域的持续竞争优势。
7、动态性。从客观上看，核心竞争力总是与一定时期的资源、产业、组织管理模式及环境动态等因素高度关联，随着这些因素的变化和时间形势的变迁，企业的核心竞争力必然会发生动态发展演变。
8、整体性。核心竞争力是一个系统的不可分割的整体，任何单一的基本要素，不管它多么重要，都不可能形成核心竞争力；只有构成核心竞争力所有基本要素协同动作，相互配合，才有可能形成核心竞争力。
(四)核心竞争力对于企业发展的意义
核心竞争力对企业的现实生存和长远发展具有非常重要的理论与现实意义：
1、核心竞争力决定其产业发展的深度。关注核心竞争力比局限于具体产品和业务单元的职能发展战略，能更准确地反映企业长远发展的客观需要，使企业免于为求短期利益而导致陷入战略性误区。
2、核心竞争力可以增强企业在相关产品市场上的竞争地位。其意义远远超过单一产品市场上的胜败，对企业的长远持久发展具有更为深远的战略意义。
3、核心竞争力的培育建立是在企业内部长期知识、经验积累的基础上形成的独特专长，因此，它不象某项具体技术或产品那样很容易被对手模仿、仿冒，对企业来说，具有较强的持久性，而且会对其它企业造成较高的进入壁垒或门槛。
4、核心竞争力对目前全球持续的企业再造、兼并、合并浪潮及动态联盟(包括虚拟企业)具有特殊、关键意义。企业只有在重组、联盟过程中积极优化组合各自的关键资源和核心能力，并将其综合集成为企业的整体核心竞争力，才能使双方或多方盈利，获得可持续竞争优势，实现可持续发展。
5、核心竞争力是21世纪企业经济可持续发展的有利武器。企业一旦拥有了核心竞争力，就能够建立长期可持续竞争优势，为企业可持续发展奠定坚实基础，就可以在未来激烈的竞争中立于不败之地。
二、WTO背景下培育国内企业核心竞争力的迫切性
我国加入WTO后国外名优产品的大量涌入，国内企业市场流失相当严重，造成了对整个企业群体巨大的冲击和压力。积极培育和构建企业核心竞争力对处于复杂环境条件下的国内企业的生存发展意义重大。
（一）国内企业要做大做强形成竞争优势迫切需要提高企业的核心竞争力
从企业外部环境来看，入世后，我国企业将改变以往国内单一的不同类别企业之间的竞争，直接在国内市场上同国外企业展开竞争。在这种情况下，核心竞争力较强的企业会抓住有利的发展机遇，直接与国外企业合作，形成良性循环的发展态势。相比而言，众多企业特别是传统的国有、集体中小企业，会遇到国外名优产品和国外资本进入的冲击，尤其是在高新技术领域的企业，将会在“内销不利、外销不能”的逆境中承受不住国外同类企业的重撞而出现相当一部分企业破产倒闭。
从企业内部环境来看，与国外企业相比，国内企业不仅在技术水平上落后，在经营理念和管理创新方面也存在着相当的差距，特别企业的核心竞争力还尚未培育起来。为此，积极培育和构建企业核心竞争力已成为目前我国企业界一项紧迫的任务。
（二）国内企业要不断提高经济效益，必须提高企业的核心竞争力
经济效益一直成为制约我国企业生存发展的“瓶颈”问题，其中重要的原因就是由于企业缺乏核心竞争力造成的。加入WTO后企业要想继续保持在一定领域内生产、经营的特色和优势，拥有相当数量的市场占有率，就必须从现在做起，经过一个阶段的不懈努力，全面提高企业的核心竞争力。否则，企业将会在今后日益激烈的竞争中，显示出自身的弱点和不足，在较量中迅速衰败下来。[论文LunWenNet.Com]
(三)国内企业要想有效地应对我国“入世”后新的环境，必须下大气力提高企业的核心竞争力
随着“入世”后国外跨国公司及相关企业的大量涌入，国内企业不仅面临与国内同类企业之间的竞争，同时还要同国外企业进行竞争。在这种情况下，国内企业依托原有产品、技术、服务等方面的优势显得十分微弱，自身在产品质量、功能、技术、服务等方面的缺陷表现得相当突出。为此，要想使国内企业在竞争中立于不败之地，除了强化产品的质量、技术、服务外，一个重要的途径就是要迅速提高企业的核心竞争力。
三、我国企业核心竞争力现状
当前我国大部分企业没有形成核心竞争力，有些企业虽然是世界500强，但名次比较靠后而且有些是在政府的保护之下，还有的是我国历史形成的垄断行业。一旦我国向国际完全打开市场，关税减到零，这些企业恐怕就难以与世界真正的强手较量，小企业所表现出的弱点就更加突出，企业核心竞争力的培育严重不足。
（一）企业小而弱、大而散
由于地方宏观调控缺位，我国一些企业对新的项目形成了一哄而上的局面，其恶果是企业规模小而多，政府又无力注资，这些小企业不仅规模小而且拿不出自己的拳头产品，在竞争中各方面暴露出薄弱环节，一些在我国可以称之为大的企业，有些是政府保护的企业，长期受旧体制的影响管理流程相对显得比较散；有些是近几年新崛起的企业，由于急于并购一些企业、在管理流程方面显得也比较散。
（二）企业产品质量相对较差
我国产品和国际知名品牌比质量差、科技含量低、产品的附加值上不去，出口数量大、创汇低，产品在国际市场上竟争主要靠低价格策略。随着市场由价格竞争转向产品质量、科技含量和附加值的竞争，我国产品面临着新一轮竞争的挑战。
（三）企业技术创新能力差
我国长期以来实行以国家投资为主的科研开发投资体制，科研经费大部分投向国家的科研机构和高等院校，对企业投入很少，影响了对企业技术创新的投入。而企业自身由于受传统的科研开发投资体制的影响，尚未成为真正的科研开发投资主体，对科研开发投入很少，有的企业几乎没有任何投入。
（四）企业管理水平低
由于我国经济体制尚处于转轨时期，传统的管理思维方式仍在起作用。至今许多企业尚未建立科学的管理体系，仅凭经验管理企业，管理方式、方法陈旧，对市场环境适应性差。另外，管理人员缺乏先进的管理理论和经验，尤其是高层管理人员知识、能力贫乏，企业不能按照市场规则运作，使企业在市场竞争中处于被动地位。与国外现代化的企业管理水平相比存在很大差距。
（五）企业人员素质偏低
小企业人员素质较低，企业文化氛围基本没有形成。大企业人员素质相对较高，虽然形成了企业文化氛围但创新力度不够。人们学习的技术和知识固守几年甚至十几年，即使在发展过程中充实了一些知识，但远不能满足市场经济需要。
（六）企业战略定位不够准确
对企业未来几年、几十年发展方向把握不准；对市场竞争的变化准备不足；对潜在市场的预测不到位；围绕战略目标即满足顾客的需求设计有偏差等。
四、积极培育国内企业核心竞争力
企业核心竞争力是企业成长最有力、最主要的驱动力，是提高竞争优势的源泉。企业核心竞争力的培育是一个复杂的系统工程，一方面需要加快健全市场经济体制，形成优胜劣汰的市场竞争机制，增强企业竞争的压力。而另一方面，企业自身也需要不断地重塑微观动力机制。
（一）积极打造人才资本
市场竞争的核心在人才，人才资本是企业核心竞争力的基础。企业要在激烈的市场竞争中占有一席之地，形成自己的核心能力，就必须打造一支高素质的人才队伍。
(1)创造条件，努力提高企业家的素质。提高企业家的素质是增强企业核心竞争力的前提。企业家直接参与企业的最高管理，制定企业战略，领导企业的未来发展，因而培养、塑造合格的企业家，健全企业家的独立人格就显得尤为重要。
(2)选拔和培养一批专业性、技术性人才，特别是市场开发、管理方面的人才。由于技术和管理知识与企业其他资源相结合可转化为具有平均价值的产品和服务，为企业带来超额利润，因此知识成为企业的利润源泉，人才成为企业核心能力的基础。
（二）培育企业的核心技术能力
核心技术是企业克敌制胜的杀手锏，因此必须大力推进技术进步，尤其要拥有自己的核心技术。要通过自主研究，与研究机构、高等院校联合开发和技术引进等方式形成一定的技术储备，为提高产品的技术含量和市场竞争力奠定基础。
（三）形成有特色的管理模式
培育适宜的核心能力管理模式是提高企业核心竞争力的重要途径。只有加强管理，形成有自己特色的管理模式，才能把企业体制改革的活力和技术进步的威力充分发挥出来，保持企业不断发展和基业常青。由于各个企业所面临的内外环境不同，因此管理方式也有些差别，关键是要建立符合本企业实际的管理模式。
（四）打造品牌，实施名牌战略
在市场经济发达的今天，品牌已超越纯经济的范畴，成为企业竞争力、增值力、后续力的体现。品牌一般有可靠的质量、极高的知名度和美誉度，能给企业带来极大的市场占有率，使企业保持繁荣。而企业的核心竞争力的直接表现形式主要是市场占有率，这是衡量企业核心竞争力强弱的一个重要的指标。因此要树立正确的品牌意识，积极实施名牌战略，即建立品牌发展战略管理体制，完善品牌发展的市场环境，重视知识管理、知识决策以及实施与品牌理念相配套的系统教育培训等。
（五）建立学习型组织
企业核心竞争力的培育和其持续性作用的发挥，很大程度上在于创建学习型组织，在不断学习中增加企业专用资产、不可模仿的隐性知识等。积极进行全员学习、全程学习、团队学习。不仅重视个人学习和个人智力开发，更要重视团队学习和群体智力开发。
（六）培育先进的企业文化
企业文化战略能产生核心能力。企业文化的本质是企业的“人化”。所以培育企业的核心竞争力，要注重培养、挖掘、发挥广大员工在企业生产、管理、营销等方面创新的积极性，同时要关注和服务企业所要面对的顾客群。在企业管理中充分运用激励机制和约束机制，把员工的积极性调动起来，创造更好的产品和服务来满足社会的需求，从而承担企业的社会责任，实现企业的自身价值。
关键词：企业战略；核心竞争力；全面预算管理
中图分类号：F275文献标识码：A
文章编号：1005-913X（2015）07-0215-02
一、两者均与预算管理密不可分
（一）企业战略、核心竞争力与全面预算管理
21世纪，随着世界经济国际化、金融化和知识化的程度加深。企业竞争环境的不确定性加大，企业要想可持续发展，就必须提高核心竞争力。科学的管理是提升企业核心竞争力的重要手段，管理创新是企业永恒的话题。知识经济时代，有形资产只占企业市值的10%-15%，无形资产成为竞争优势的主要来源，企业迫切需要明确无形资产是如何创造价值的。预算管理作为企业管理的核心工作，需要与时俱进。
我国企业过多关注短期经营，忽略预算与企业战略的关系，造成企业发展缺乏战略的支持。许多企业预算管理以目标利润为导向，以短期年度预算为核心，预算编制与企业战略脱节；企业预算管理无法与企业战略结合，背离了预算为战略服务的初衷，导致企业的短视行为和资源浪费，预算管理成为鸡肋。
我国企业过多关注预算管理体系中的财务指标，忽视对企业战略有重要影响的其他方面，如客户、内部流程、员工培训和激励、创新型产品和服务、信息系统等。企业预算管理与非财务指标脱节，与考评激励制度脱节，与企业战略脱节。
企业战略很大程度上就是用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动。企业实现战略的关键是形成和保持核心竞争力，核心竞争力是企业战略的核心。全面预算管理是管理创新的产物，包含丰富的管理理念，能把企业所有关键问题融于一体，提高企业管理水平，提升企业核心竞争力。
没有战略意识的预算无法增强企业核心竞争力，预算管理作为企业管理的核心工具，要以企业战略和核心竞争力为导向。预算管理需要战略化，才能更有效引导和控制企业的生产经营；预算管理需要柔性化，才能更灵活应对企业面临的机遇和挑战；预算管理需要坚持短期与长期结合，才能使企业预算管理焕发新的生命力。
（二）全面预算管理及其导向
全面预算管理是涵盖企业生产经营各方面预算的有机整体，完整的预算管理系统由预算编制、预算执行、预算分析、预算报告、预算考核模块和一个循环组成。
预算编制前，进行预算管理机构和流程的设计。预算编制从股东、市场和战略出发，管理层将公司战略意图传递至各层次、各部门、各员工，将战略细化为日常预算指标。预算执行承上启下，是将预算目标变成现实的过程。预算分析是分析差异、寻找原因、追溯责任。预算报告是将执行结果反馈给企业各层次、各部门、各员工。预算考核是预算体系循环的原动力，预算考核带来执行下轮预算的动力，也导致歪曲下轮预算数据的内在冲动。
企业预算管理导向是指企业预算管理的倾向性和引导性，即企业预算管理必须在某方面的指导下进行，企业的预算管理活动都必须和某方面保持一致。传统的全面预算管理导向有：销售导向预算管理、利润导向预算管理、现金流导向预算管理、目标责任导向预算管理等。传统的预算管理导向经常造成企业预算与企业战略脱节，不利于增加企业核心竞争力。传统的预算管理导向更适合工业经济时代，而当前早已进入知识经济时代，互联网经济和大数据飞速发展，企业内外环境不断变化。因此，企业预算管理导向亟需进行革新和提升，预算管理才能适应知识经济、互联网经济和大数据的趋势，从而更好地为实现企业战略和增强企业核心竞争力服务。
二、企业战略与全面预算管理导向
（一）企业战略与全面预算管理的关系
企业战略，1965年美国管理学家安索夫在《企业战略论》中最早提出。企业战略是对企业的谋略，是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋，是企业各种战略的统称，包括：竞争战略，营销战略、品牌战略、技术开发战略等。
20世纪80年代至21世纪初，西蒙在《战略管理会计》、明茨伯格在2002年都强调战略管理与预算结合的重要性。TamaraKowalczyk、SavyaRafai和AudreyTaylor（2006）将战略预算与传统预算比较，发现战略预算的实际开支远小于传统预算的实际开支，证明战略导向预算管理更合理有效。
企业战略是企业预算的前提和指导，企业预算是企业战略的细化和落实。预算管理沟通了企业战略与经营活动，使企业战略细化为可实施的具体行动方案。预算编制是企业战略的落地，企业战略是预算目标的导向。
1.全面预算管理与企业战略联系紧密。全面预算管理反映企业历史业绩，预示企业未来可能实现的预算指标，为企业战略的制定提供指导。环境等变化较大时，企业战略和预算管理要随之变革。
2.全面预算管理是企业战略的实现途径。全面预算管理在企业战略指导下，将战略目标量化，实现资源优化配置；对战略执行进行监督和调整，有偏差时采取纠偏措施；企业各部门明确执行战略，协助企业实现战略目标。
3.全面预算管理是企业战略与经营活动的桥梁。企业战略决定企业经营活动，全面预算是企业战略在日常经营活动中的细化；全面预算作为未来资源及资金收支的总体计划，使经营活动与企业战略沟通，使二者协调一致。
4.全面预算管理促使员工为企业战略努力。全面预算让各部门明确自身的责、权、利的过程，正是企业战略的实现过程。各部门依据负责的具体预算目标，获取相应的资源，最后以预算目标为标准进行考核和评价，从而促使员工为实现企业战略而努力。
（二）战略导向预算管理实施建议
1.将平衡计分卡植入预算管理。平衡计分卡（BalancedScoreCard，BSC），哈佛大学罗伯・卡普兰和大卫・诺顿（DavidNorton）1992年提出。BSC包括财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度，是根据企业战略设计的指标体系。BSC将企业战略分解、转化为绩效考核指标体系，对指标实现状况进行考核。
平衡计分卡是绩效管理工具，是企业战略与预算管理的桥梁。平衡计分卡弥补了预算体系偏重财务指标的缺陷，管理人员为财务维度和其他3个非财务维度制定预算目标。平衡计分卡和企业预算将企业战略执行过程量化，最终反映至企业财务报告，这是战略导向全面预算管理的实质。平衡计分卡四个维度对预算职能进行了扩展，预算和战略很好地融合。
2.强化作业预算。作业预算（Activity-BasedBudget，ABB），由CoopersLybrandDeloitte设计。作业预算将传统预算结合全面质量管理、作业成本法（Activity-BasedCost，ABC）、作业管理（Activity-BasedManagement，ABM）等理念，是在作业分析和业务流程改进基础上，根据企业战略目标等预测作业量，结合作业的资源耗费量，确定产品和部门的作业成本。
作业预算是持续改进和过程管理的有效工具，在企业战略与企业预算之间增加了作业和流程分析及改进，在改进基础上预测作业量及资源需求。作业预算追求持续改进，它使预算管理更好地贯彻企业战略。
3.将KPI融入预算体系。KPI（KeyPerformanceIndicator）即企业关键绩效指标，是衡量员工工作绩效的量化指标。KPI体现了“二八法则”，企业中，20%的骨干创造80%的价值；员工个人，20%的行为完成80%的工作任务。抓住20%的关键行为，就抓住了企业战略和企业预算的重心。西方国家和地区的企业，我国的大型企业或上市公司，都已经建立了明确且切实可行的KPI体系。
KPI是企业战略与企业预算的桥梁，与平衡计分卡的区别在于，KPI只强调企业战略实现的主路。PKI沟通了企业战略重点和企业预算重点，使两者重心一致，使企业各层次明确主要责任及主要业绩衡量指标。将KPI融入预算体系，明确了企业各层次的关键目标和行为，使企业各层次有的放矢、重点明确地为实现企业战略而努力。
三、核心竞争力与预算管理导向
（一）核心竞争力与全面预算管理的关系
核心能力（Corecompetence）也叫核心竞争力，由美国学者普拉哈德和哈默尔1990年发表于《哈佛商业评论》的《企业的核心竞争力》一文提出。核心能力是企业长期生产经营过程中知识积累、特殊技能、相关资源等组合成的综合体，是企业独具的，与众不同的能力。
汤谷良和杜菲（2004）提出：预算目标应从持续成长、投资回报和风险控制三角度考虑，建立包含关键绩效指标的战略导向预算管理模型，促使企业形成核心竞争力，确保企业长远发展。
预算是“使企业资源获得最佳生产率和获利率的方法”（中国注册会计师协会，2007）。全面预算管理作为较成熟有效的企业内部控制方法，实现了对业务流、信息流的整合，是企业规划战略目标、控制日常活动、分散经营风险、优化资源配置的重要手段。它可以使企业形成强大的、秩序性的聚合力，凸现企业竞争优势，构建企业核心竞争力。
2007年美国《现代商贸》指出，全面预算管理在美国90%以上的大型公司实施，制造企业100%实施，批发和零售企业96%实施、交通运输企业92%实施。全面预算管理早已融于美国企业的血脉之中，是美国企业赢得核心竞争力的必备工具。2009年，中国进入“世界500强”的43家企业，绝大多数推行了全面预算管理。预算管理在我国大中型企业较为普及，但中小企业推行率很低。
全面预算管理是提高企业核心竞争力的现实路径，大企业和中小企业都需要全面预算管理。全面预算管理是企业完善现代企业制度、提升核心竞争力的现实选择；全面预算管理是管理升级的首选，对财务系统及各部门管理水平提出了更高要求，促使财务系统和各部门为提升企业核心竞争力共同努力。
（二）核心竞争力导向预算管理实施建议
1.预算提升生命周期的核心竞争力。美国管理学家伊查克・爱迪思（IchakAdizes）的《企业生命周期》，是生命周期理论的代表，他将企业生命周期细分为十个阶段。现在通常将企业生命周期界定为四个阶段。
（1）核心能力孕育期：企业初创期。初创期，企业核心竞争力未形成，销售额低，市场占有率低，无规模经济效益，成本高。培育核心竞争力、开拓市场需要大量资金，企业利润低甚至亏损。企业宜把预算资源集中到易形成核心竞争力的业务中，短期内增加这些业务销售额，抢占市场。
（2）核心能力成长期：企业成长期。成长期，企业核心竞争力不断成长，企业核心产品成熟，市场需求快速增加，开始盈利，经营风险较高。扩大规模、提高市场占有率，都需要大量资金，现金流入不确定，净现金流量较低或为负。企业要将绝大部分经营利润用于再投资，将支柱产业做大做强，充分发挥核心竞争力，实施业务扩展，寻求核心竞争力突破，但要警惕盲目扩张，预算资源配置不宜过度分散。
（3）核心能力成熟期：企业成熟期。成熟期，企业核心竞争力形成，具有竞争优势，产品有很强品牌效应，销售量较高，消费者购买行为很常见。竞争者开始模仿，竞争白热化。企业的黄金时期，大量现金流入，员工充满热情。企业应尽力延长该阶段，企业重点关注成本费用预算，降低成本，增加产品价值和附加值，增加企业产品的竞争力。企业要分散投资预算，涉足其他增长潜力强的行业，寻找新的核心竞争力。
（4）核心能力衰退期：企业衰退期。衰退期，企业核心竞争力衰亡，产品需求不断减少，销量萎缩，市场竞争惨烈，企业利润率不断下降。企业要适应外部环境变化，尽快做出调整。企业应保障现金净流量最大化，进行核心竞争力蜕变。企业应缩减现有投资，寻找新核心竞争力，将预算资源转移到新核心竞争力相关产业上。
2.将预算管理植入企业ERP中。ERP（EnterpriseResourcePlanning）即企业资源计划，ERP系统揉合了供应链管理、业务流程再造、事先计划与事中控制等先进的管理理念。ERP囊括企业财务管理、销售管理、生产管理、供应管理等各个模块，实现实时信息共享。ERP规范和优化了公司组织结构和业务流程，优化了企业资源配置，增强了公司核心竞争力。
企业实行预算管理，需要以ERP的运行为前提。将预算管理嵌入ERP中，预算管理成为ERP的模块之一。ERP的基础数据库中包含实时预算数据，企业各部门根据权限实时共享，及时得到预算数据。如：跨国公司通过ERP得到全球各分公司的实时预算信息。ERP形成的企业信息资源集成系统，为管理者进行事前计划、事中控制和事后分析提供技术支持。ERP提供的更及时、全面、准确的预算信息，以及ERP中快速响应的预算系统，使企业的应变能力极大提高，使企业的预算分析和预算控制更科学、更有效，使企业的核心竞争力提升。
而目前已进入大数据时代，云计算和大数据使得企业ERP的数据收集、数据处理和分析、数据深度应用和分析等功能大大增强。未来几年内，ERP将能够进行实时商业分析和实时大数据处理，帮助企业实现从数据到信息、从信息到竞争力的转化。这将提升企业的核心竞争力，也将增强企业预算管理系统的生命力。
四、结语
综上所述，企业战略、企业核心竞争力，这两者无一不与企业预算管理有着密切联系，无一不对企业预算管理产生影响。而企业预算管理的完善与成熟，有利于企业战略的贯彻和落实，有利于企业核心竞争力的增强。将前两者有机揉合到企业全面预算管理系统与导向中，倡导战略导向预算管理、核心竞争力导向预算管理，将极大程度增强企业全面预算管理的生命力，进而极大程度增强企业的竞争力和生命力。
参考文献：
[1]江文毅.基于战略导向的企业全面预算管理研究――以FL种业股份有限公司为例[D].成都：西南财经大学，2012（3）.
[2]杜新明.战略导向的全面预算管理在电信行业中的应用研究[D].北京：首都经贸大学，2012（3）.
[3]李焕.企业实施全面预算管理的思考―雅培案例研究[D].上海：复旦大学，2009（4）.
[4]姜丽.基于SAP系统的全面预算管理应用研究[D].天津：天津大学，2012（5）.
[5]郭颖.基于核心能力生命周期的预算管理[J].价值工程，2005（4）.
[6]陈国钢.以预算管理为手段控制企业经营风险――中国石化集团公司总会计师陈国钢在第二届中国CFO高峰论坛上的演讲[J].新理财，2006.
[7]宫娟.战略导向企业全面预算管理模式研究[D].厦门：厦门大学，2009（4）.
【关键词】企业;核心竞争力;市场竞争;认识;培育
核心竞争力是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特的能力，它是企业长时期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去、现在和未来竞争优势，并使企业长时间内在竞争环境中能取得主动的核心能力。核心竞争力的特点是：难以模仿，难以复制，难以购买，只能靠长期的努力经营才能获得。核心竞争力是企业获得长期稳定的竞争优势的基础，所以培育和发展核心竞争力，对任何一个企业都至关重要，因为核心竞争力一旦形成，就成为企业的战略性资产，并能够给企业带来可持续发展的竞争优势。
一、目前我国在企业核心竞争力的培育中存在的问题
当今世界，开放、竞争成为经济发展的主流，经济的发展、竞争的加剧使人们逐渐意识到企业核心竞争力的重要作用，但是由于我们的企业过去长期在计划经济的模式下运行，许多企业至今仍旧不能完全适应市场经济的要求，多数企业没有系统的战略管理，缺乏核心竞争力的经营理念，这已成为我国发展大公司和企业集团所面临的一个突出问题。有资料表明：国内有代表性的五万家大中型企业中，作为企业核心竞争力的重要标志，有自主品牌的不到10％，有自主知识产权的则更少。企业的经营过程缺乏系统性、整体性、全面性，过于主观化、随意化，这就造成企业的竞争力很低。以销售额看：我国520户国家重点企业的销售收入仅相当于世界500强前两名销售收入之和的98%。核心竞争力的缺乏不仅体现在具体技术层面，更体现在管理模式和理念方面，具体存在以下问题：
（一）现代企业制度不够完善
核心竞争力是成长在公司良好的土壤之中的，它包括企业生存的外部条件和内部条件。目前制约我国企业培育核心竞争力的关键因素是没有建立完善的现代企业制度。虽然我国自改革开放以来，企业改革的方向，是按照现代企业制度的原则把国有企业改造成“自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展”的法人实体，也取得了很大的成绩，但传统意义上政企不分的局面仍然存在。企业制度不够完善也严重影响了企业管理的创新，打消了构建核心竞争力的积极性。由政府强制企业推行某种管理经验，企业被迫进行制度改进的问题仍然存在，国有企业搞不活和竞争力不强在很大程度上受到不完善的企业制度的束缚和制约，特别是产权不明晰、出资人不到位、法人治理结构不健全、组织和管理不对称等，使得企业增强核心竞争力的原动力不足或无暇顾及增强自身的核心竞争力。因此国有企业必须切实按照“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度要求，改造和改革现有企业制度，使之更科学、更合理、更规范。
（二）知识储备及企业研发能力缺乏
从企业核心竞争力的本质特征来看，知识是企业独具特色的技能。建立在此基础上的核心竞争力必然表现为对知识拥有的广度和深度，在21世纪知识经济时代将会更显出企业竞争中人才的重要性。不少企业对知识资源的投入作用认识不够深刻，操作也很不到位，目前我国主要处于高技术发展的引进时期，企业具有自主知识产权和高技术产业的产品还比较少，与发达国家相比存在着不小的差距，造成这种情况的原因很多，有政策层面的原因，也有企业自身的原因，这就造成我们在很多方面特别是在一些信息产业方面还不能与国外大企业抗衡。
（三）轻视企业的战略规划作用
战略管理在企业管理当中的地位是最高层面的管理，但是，对管理者的要求也最高。笔者通过长期的观察发现：由于长时期在计划经济的模式下运行，我国众多企业决策者至今仍习惯于听命于上级的安排和政府的指令，普遍缺乏对企业发展的战略思考，没有意识到战略在打造企业核心竞争力过程中的重要作用，缺乏战略管理的理念和功力，在战略规划和管理中显得力不从心，常常做出错误的判断与决策，比如很多企业盲目进入与原产业关联不大或跨度过大的领域，结果是难以发挥企业的资金、技术、人力、品牌等方面的优势，甚至造成巨大的浪费。据统计我国企业由于轻视战略规划作用导致传统技术领域比发达国家平均落后10至15年。
（四）企业过度多元化，分散企业资源
目前我国企业尚未建立起高效生产体系，在这种情况下却在经济全球化的大背景下遇到了现代生产方式的挑战。在构建企业核心竞争力的过程中，不少大企业、大集团为了实现其资产规模的扩张，在还不具备条件的情况下，就开始在本行业进行大规模收购兼并，并将投资范围扩展到主营业务以外的其他领域，盲目实施多元化经营。其后果是:横向产业跨度过宽，纵向产业链过长，核心产业虚弱，结果分散了企业的有限资源，不仅没有培育出新的利润增长点，甚至还丧失了原有的竞争优势。多元化经营可以分散风险以形成“范围经济”产生1+1>2的效用，但是它对企业经营者的经营方式和经营水平要求很高，如果运作的不好，不利于竞争。如果是这样的话，企业无论是产品的质量，还是企业的竞争力都无法构成实质意义上的集团企业，而只能是简单的规模扩张，难以形成长久的生命力和较强的竞争力。
二、如何认识企业核心竞争力
一般来讲，以资源为本的企业核心竞争力具有获得超平均利润的水平，它是一个企业区别他企业的显著特征，从识别标准上看至少满足下列三方面的要求：
（一）是否可以给顾客带来超过其价值判断的利益
企业核心竞争力必须能给顾客带来一般技术能力所不能带来的超过顾客预期的价值，并且企业核心竞争力旨在实现顾客最为关心的价值所在。不同的顾客虽然具有不同的价值观，但就总体而言顾客在某些价值观点上会具有相似性，在核心价值判断上往往具有惊人的一致性，而这些价值观才是企业要尽最快的速度以高质量的产品为顾客创造的，并能超过顾客的预期价值。如日本本田公司在汽车发动机方面的专长是其核心竞争力，因为对客户来说这是最有意义的专长。
（二）是否具有独特性竞争优势
一项能力必须具有独特性，才能称之为核心竞争力。整个行业所普遍拥有的能力不可能被定义为核心竞争力，并不是说某项能力只被一个企业独有才具有核心性。任何一个企业无论进入哪个特定行业，都必须拥有该行业所必要的技能条件，如果该项能力很容易被竞争对手所模仿，或通过努力可以很快建立，它就很难给企业提供持久的竞争优势了，那么把这种能力定义为企业核心竞争力就没有任何意义。企业核心竞争力为企业独自拥有，它是在企业发展过程中长期培育和积淀而成的，孕育于企业文化，深深融合于企业内质之中，为该企业员工所共同拥有，难以被其他企业所模仿和替代。
（三）是否具备一定的延展性
某一企业的专业技术，从某一特定交易来看可能具有核心竞争力，但它如果不能开拓新的市场和服务领域，则从整个企业角度来看，就未必是核心竞争力。也就是说，它应该能为企业打开多种产品市场提供支持，对企业一系列产品或服务的竞争力都有促进作用。如公司的核心技术在几个领域都比较容易地获得一席之地，而不是将其优势领域限定在一个很小范围。而如果公司没有取得核心竞争力方面的领先地位，被拒之门外的就不仅仅是一种产品市场，而是会失去一系列市场和商机。因此，企业经营者必须避开以产品为中心的能力观，而应该以企业是否具有进入新市场的某种能力作为核心竞争力的评判标准。
三、国内企业核心竞争力的培育和创新
（一）建立与企业自身相匹配的核心价值观
以价值观为核心，激发员工责任心和创造性是提高企业集体效率的一项基础管理工作。一个企业能否不断发展、持续巩固和创新核心竞争力，员工的价值观、企业经营理念至关重要。建立核心价值观须结合企业的状况和目标，塑造优秀的企业文化。企业文化是企业生存和发展的灵魂，是形成企业核心竞争力的深层次因素。独特的企业文化为挖掘企业核心竞争力建立了必要的内部环境和基础。企业应对员工进行合理的引导，要多方入手，增强企业的亲和力和凝聚力，让优秀的企业文化深入每个企业员工的内心，成为他们发自内心的动力，使全体员工对企业的价值取向、经营理念和目标形成共识。美国福特公司在创业的初期，遇到的也是空前的竞争，面对这样的竞争，福特公司很快确立了自己的核心价值观：“在美国普及汽车”，并为之奋斗，为了向员工宣传贯彻，公司以很优惠的价格将汽车售给自己的员工，使自己的员工从中受益，让公司的价值观深入人心，成为公司经营发展的源源动力。正是这种价值观引领福特公司以目标作为激励，始终保持创新的活力，以研发不断的核心技术，使其一步步登上汽车王国的宝座，成为美国汽车工业三大巨头之一
（二）加强技术创新、加大核心技术的研发力度
创新是核心竞争力的灵魂，主导产品（服务）是核心竞争力的精髓，增强研发能力是企业核心竞争力提升的动力。创意产品与核心技术能力的关系密切，这要求企业不断增强研究与开发能力，满足顾客不断变化的需求，掌握核心技术能力来创造顾客需求的产品，赶超消费者需求的预期。当然，企业再研发必须以核心竞争力为基础，在资源共享的前提下展开。当今世界著名的企业大多都拥有自己的核心技术，如日本索尼公司的微型化电子技术，其核心技术是这些公司发展壮大并成名的关键。而我国多数行业的核心技术一直依赖从国外引进，自主技术开发和创新能力弱。因此，我国企业在培育企业核心竞争力的过程中，必须加大企业用于研究开发的经费投入，在加强研究与开发的同时，要重视汲取和获得相关的新技术和技能，来改进或创新技术核心体系，形成核心竞争力新的整合。
（三）加强人力资源的管理和整合
在知识经济时代，人力资源对形成企业核心竞争力至关重要，其不仅是经济增长的决定性因素，而且是直接构成企业核心竞争力的关键性资源。因此，从企业内部来讲，加强人力资源的管理和加强对员工的培育，努力提高他们的技能和科学技术水平，最大限度地开发所有员工的智力资源，调动他们的主动性和创造精神，这对形成企业核心竞争力具有重要意义。此外，企业应不断运用市场的特点和力量招揽人才、吸引人才、留住人才，为我所用。
（四）提高企业管理者的整体素质和能力
高素质的企业管理者是企业发展的重要基础，是决定企业核心竞争力的重要方面。可通过建立企业家工程，通过建立各种机制，采取多种方法，提高他们的整体素质，提升企业管理者的创新能力、对于宏观市场的洞察力和敏锐的判断力，以及战略决策能力，使管理者能把握未来较长时期的变化趋势和规律，使企业产品开发和市场开拓走在市场变化的前面。这对企业核心竞争力的培育具有非常重要的意义。
（五）通过建立战略联盟或采用并购等途径，增强企业竞争力
企业核心竞争力的形成一般需要一个长期培育和发展的过程。在知识经济迅速发展、市场竞争日益激烈的今天，企业同行之间或与国外大公司建立以技术合作为核心的战略联盟，或进行外部并购，将是我国企业形成核心竞争力的一条捷径。如通过知识联盟获得企业核心竞争力：知识联盟有助于两个公司的专业能力优势互补，创造新的交叉知识；通过企业兼并获得核心竞争，通过兼并，企业迅速扩大规模，快速进入其他竞争领域，重新整合自己的内部资源，构造新的企业经营格局，调整产业结构与产品结构，构建新的企业经营机制，从而达到优化资源配置，提高市场竞争力的目的。国家应在政策上给予鼓励和支持。战略联盟的具体形式主要有：建立企业合作开发联盟、建立技术转让联盟和建立上下游企业之间的纵向联盟等，企业可结合自身实际（下转47页）
（上接45页）和具体需要，选择恰当的形式，以形成核心竞争力，获取持续的竞争优势，在这方面我国有些企业已经做出了有益的尝试，并取得了可喜的成绩和宝贵的经验。
（六）寻找培育核心竞争力的新生长点
企业核心竞争力虽然具有难以复制和模仿的特点，但是从企业之间的关系来看，由于当今高度发达的信息社会和高度灵活的企业经营机制，在一定时期内它可能被其他企业所学习和利用，从产品的生命周期来看企业核心竞争力有其自身的周期，因此，企业应及时在保持已有核心竞争力的基础上，寻找、发现、培育新的生长点，并经过精心的经营，把生长点培育成企业的新的核心竞争力，始终走在市场的前面。要通过企业经营管理、技术、营销人员的共同努力，在细分市场的基础上，进行认真细致系统的分析，找出本企业产品和服务领先的竞争优势所在，对构成上述优势的技术和技能进行分解、归纳，经过界定测试，并经过较长时间的实验和观察，最终确定为核心竞争力的生长点。借用科研机构、高等院校科技优势建立研究与开发联姻关系，引进相关的技术人才，并经过自身的不断努力，将该生长点培育成现实的企业核心竞争力。
总之，在知识经济时代，构建强大而持久的企业核心竞争力，是企业发展的基石，是我国企业不断壮大乃至走向世界的先决条件，面对目前我国在培育企业核心竞争力中存在的问题，企业应当尽量克服并积极采取对策，努力转向注重自身资源、能力的积累，积极完善企业核心竞争力，制定长期的战略规划，体现自身的竞争优势，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
参考文献
[1]宁建新．企业核心竞争力的构建与提升[M]．中国物资出版社，2002．
[2]管益忻．论企业核心竞争力[M]．中国财政经济出版社，2002．