关键词：集团总公司子公司绩效考核体系优化方案
中图分类号：F425文献标识码：A
企业集团主要是指以资本为主要联结所形成的子公司（母公司）、参股公司、其他机构所构成带有一定规模的企业法人联合体，集团主体主要为了总公司与分公司。由于集团的规模性、多元性，使其具有工作人员众多、组织机构复杂、管理链长等特点。由于集团旗下的各个公司都具备法人地位，其具有独立自、经营权，这也造成了企业集团总公司与子公司的一种经济矛盾现象，在长期发展中势必会造成公司之间的利益冲突。因此，企业集团必须要对子公司经营活动进行管控，让子公司发展战略能够符合企业集团整体的发展需求，实现集团整体的全面发展。
一、企业集团优化子公司绩效考核体系的积极作用
（一）推动企业集团整体发展战略进程
想要实现集团整体的发展战略目标，必须要落实到集团旗下的各个公司，通过旗下子公司合理实施进而完成战略目标、任务。但由于集团旗下子公司具有独立法人地位及自主经营权，使得总公司无法直接干预子公司的日常运营模式，难以推动集团整体战略目标快速实现。但通过将集团战略进行划分、分解，落实到每个子公司经营目标中，并通过绩效考核环节作为约束，能够有效转变子公司经营目标，逐渐朝向集团战略目标靠拢，最终保障集团整体战略目标得以实现[1]。
（二）加强集团总公司与子公司之间的信息交流
在优化集团子公司绩效考核体系过程中，例如制定、实施、考核等流程，需要集团总公司加强对子公司之间的沟通与交流，并充分分析当下绩效考核w系的优劣性。在实施、优化集团子公司绩效考核过程中，能够有效加强集团总公司与子公司之间的信息交流，不仅能够改善总公司与子公司之间的信息不吻合问题，同时也能够提高总公司与子公司实际经营情况的了解程度，进一步优化集团整体发展战略目标。
（三）提高集团子公司经营管理质量，提高市场竞争力
通过优化集团子公司绩效考核体系，在考核过程中，集团总公司能够通过新式绩效考核体系，能够从宏观角度分析子公司在经营管理中所存在的问题或薄弱环节。进而总公司能够通过子公司经营管理问题，实施针对性的解决对策与向导，进而提高子公司的经营管理水平与效率，保障子公司在市场中的竞争力。
二、常规企业集团子公司绩效考核所存在的问题
（一）子公司与企业集团经营战略缺乏关联性
企业集团的战略目标是实现集团整体利益最大化，子公司日常经营活动要以集团整体战略作为出发点，同时，绩效考核也应该服务于集团整体战略目标。但在实际企业集团管理中，部分企业集团主要以方便考核、简化考核指标的绩效考核体系与理念，其绩效考核内容也以子公司历史业务数据为主，这种绩效考核体系使得子公司与集团整体战略目标相脱节，缺乏一定的关联性。在企业集团管理中，各个子公司由于经营主体不同、经营战略不同，致使不同子公司在企业集团战略作用、地位不同，例如有些子公司属于利润中心、有些属于成本中心；有些处于拓展期、有些处于成熟期等。由于集团子公司战略作用、地位不同，在绩效考核标准上也必须做到差异化，如果单纯以历史经营数据作为考核指标，必将造成错误导向，使集团整体战略与子公司战略相脱节，甚至是相违背。
（二）考核指标过于单一
企业集团的成立目的就是为了经济效益与社会效益，但随着市场经济不断发展，如今绩效考核追求的是全面性与整体性。但常规子公司绩效考核更加侧重于财务指标，尽管这种做法无可厚非，但绩效考核指标过于单一，不符合现代化企业集团发展需求，无法充分反映出子公司实际经营状况与内部管理状况，对财务风险与经营风险考虑不够全面。事实上，很多财务指标都具备一定的短期效应，使子公司经营管理过于片面化，只追求短期账面上的财务指标，甚至出现账面失真现象。
例如子公司为了完成集团总公司下达的销售指标，通过商业折扣或者放松商业信用等方法，虽然能够完成销售指标，但更多的是降低了商业信用，提高了子公司经营风险。或是子公司为了完成年度指标，违背集团整体的战略要求，进而损害了集团整体效益。随着我国市场经济不断发展，市场环境日益复杂，在此条件下，如果仅凭财务指标很难让子公司战略目标与集团整体战略目标保持一致，使得集团子公司往往更多看重短期利益，而忽略了子公司自身整体的发展战略。对子公司与集团整体发展都存在着不利影响[2]。
（三）绩效考核与子公司经营背景不吻合
在传统绩效考核中，企业集团对不同子公司所下达的考核指标通常比较类似，即微量调整，其考核指标也是以销售指标、利润指标为主，其考核结论也是“利高则优、利低为差”。由于集团子公司之间的营业领域有所差异，例如行业差异、市场定位差异、环境差异、地域差异等，使得绩效考核与子公司经营背景不吻合，也无法体现出公平性原则。例如集团旗下A、B两大子公司，A公司属于手机行业、B公司属于PC行业，在当代市场环境中，智能手机行业依旧处于朝阳产业，但PC行业相对比较传统。如果A公司盈利，但盈利标准地域行业平均水平；B公司亏损，但亏损低于同行业亏损水平。那么单一利润作为考核目标，即是A公司要优于B公司，但从行业角度讲，B公司的绩效要优于A公司。
三、企业集团子公司绩效考核体系的优化方案
（一）以集团整体战略目标作为基础搭建绩效管理体系
集团发展战略是实现集团长远目标与集团使命形象化的一种渠道，如果绩效考核只侧重于短期财务评价，势必会影响集团整体的发展利益。因此，想要优化绩效考核体系，加强绩效考核的有效性，绩效考核必须要以集团整体发展作为出发点，提高子公司经营者的整体效益，加强对子公司对集团整体的重视度。子公司绩效考核体系必须要以集团整体战略目标作为战略导向，要求子公司能够实时分析、评估集团整体的发展进程，从而推动集团整体的战略目标得以实现。从宏观角度分析，子公司绩效考核体系是否符合集团发展要求，主要是分析绩效管理是否与集团战略发展步调保持一致，对子公司是否起到了约束、激励的作用。
（二）科学、全面的子公司绩效考核指标
由于集团旗下的子公司产业领域、经营战略、发展阶段存在着一定差异性。因此在子公司绩效考核指标设置上，也要充分考虑子公司发展状况，针对不同类型产业的子公司设置不同绩效考核指标，即差异性与侧重型。但以子公司绩效考核指标全面性而言，考核绩效指标应包含核心竞争力指标、财务指标、管理指标、外部利益指标四大环节，并且其中又要包含着诸多划分细节指标。其具体表现在：
财务指标：包括资本运营状况、财务效益、偿债能力、发展能力作为主要划分指标。虽然当代市场发展要求集团子公司绩效考核指标的全面性，但财务指标已然是保障集团整体经济效益的重要考核环节之一。
核心竞争力指标：由于当代市场环境下的企业竞争压力越来越大，子公司想要在激烈竞争的市场环境中生存、发展，必须要加强自身的核心竞争力。其绩效考核指标主要包含企业的创新能力、研发能力、技术转化产品能力、生产力等方面。
管理指标：主要是指子公司内部管理结构是否合理，包括公司组织形式、管理能力、部门之间协调性。公司内部管理是保障公司能够平稳运营的基础，同时也是公司发展的重要手段，在宏观上分析，也是集团整体实现战略目标的重要渠道。
外部利益指标：该指标不是企业经济利益状况（主要体现在财务指标），而是一种市场反应指标。由于当代企业竞争压力越来越大，公司想要长期发展，必须要在拥挤的市场中占得更多客户资源。因此，外部利益指标主要包括市场满意度（客户满意度）、市场所占份额、客户维持率、客户增长率等。
（三）根据子公司实际需求完善绩效考核指标设置
优化子公司绩效考核指标必须要做到实质性、针对性，要充分尊重子公司的差异性，绩效指标不能“一视同仁”。需要集团总公司做到以下几点：
第一，要充分考虑子公司绩效考核指标的差异性原则，即设置考核指标要以集团旗下子公司行业特点、发展定位、子公司核心竞争力作为出发点，并积极引导子公司的发展方向、落实集团整体战略目标。例如，上述提到A公司（智能手机行业）、B公司（PC行业），其绩效考核指标主要以同行业与市场环境作为出发点，保障绩效考核的合理性。
第二，对于同行业子公司，实施相同的绩效考核指标过程中，需要根据同样子公司发展阶段权重进行考虑。如果某子公司处在初期发展阶段，其主要目的是能蚩焖偻卣故谐》荻睿占得一定市场资源，因此，在绩效指标设置过程中，应更加重视产值目标，其次再是利润指标。如果子公司处在成熟阶段，要将其利润指标作为绩效考核的着重点。
四、结束语
随着我国市场经济不断发展，市场环境日益复杂。企业集团想要更好地实现整体战略目标，保障集团整体能够健康发展，就必须要优化子公司绩效考核体系方案，保障集团整体战略目标与子公司战略目标的协调性与一致性，进而推动集团整体战略目标得以实现。
关键词：绩效管理体系；公立医院；平衡记分卡；优化
随着我国医疗卫生体制改革的逐渐深入，国家对公立医院也进行了系列的改革，而其绩效管理中存在的问题需要其积极的进行变革，才能促进其实现不断发展。绩效考核作为企事业单位中的一种激励手段，被广泛运用在了社会的各行各业中，而在公立医院的绩效管理体制中，还存在着一些问题，需要公立医院积极的进行变革，才能充分发挥出绩效考核的激励作用，从而不断激发医院内工作人员的工作积极性，从而为民众提供更为专业化的医疗服务。
一、公立医院的绩效管理体系中存在的问题
在公立医院的绩效管理体系中还存在着一些问题，而这些问题可以概括在绩效评价指标和绩效管理两方面中。
(一)绩效评价指标中存在的问题
在公立医院的绩效评价指标中，其问题又主要表现在其坚持使用的绩效评价指标过于注重经济效益指标和没有具体量化的考核指标两个方面。一方面，公立医院中注重对经济效益指标的考核，而没有重视医护人员的服务质量、业务流程等评价指标，但是在公立医院中，医护人员的服务质量和其业务技能等对整个医院的发展至关重要，这也使得公立医院的发展中其公益性的内容逐渐降低。另一方面，在其评价指标中含有对道德品行的评价指标，但是却缺乏相应的量化的考核内容，致使这种评价指标完全没有发挥作用，流于形式，对公立医院内的医护人员的工作热情也难以起到激励作用。
(二)绩效管理中存在的问题
在公立医院的绩效管理中存在的问题主要表现在只重视了绩效考核作用的发挥，而没有充分发挥出绩效管理中目标设定、反馈和改进等方面的内容，缺乏完整的绩效管理体系，而只建立起简单的绩效考核机制。这使得整个公立医院的绩效管理没有发挥出其应有的作用，在促进医院的持续性发展上所能起的作用有限。
二、优化公立医院的绩效管理体系的重要性
公立医院的绩效管理体系中存在的问题还需要公立医院根据其现实发展情况进行相应的调整和变革，才能充分发挥出绩效管理的重要作用。因为绩效管理是激励员工工作积极性的一种重要管理手段，而在医院中，绩效管理不仅关系到医院内的员工的薪资待遇，还与整个医院的服务质量和医疗水平等诸多方面具有深刻联系，所以公立医院需要积极的采取措施，改变其绩效管理制度，从而发挥绩效管理的激励和引导作用，促进医院的可持续发展。一般而言，医院内部实行的是不同等级下的工作岗位的薪酬制度，医护人员的绩效工资与其岗位等级挂钩，但是这种方式其实是不利于激发医护人员的工作积极性的，因为其无论工作的认真与不认真，都只能拿到其对应等级的绩效工资，而没有前进的空间，所以公立医院需要改变这种依靠岗位等级来发放绩效的方式，从而激发员工工作的积极性。
三、基于平衡计分卡的公立医院的绩效评价指标
平衡计分卡是当前绩效管理利用的一种工具，能帮助企事业单位更好的开展绩效管理工作。其主要是将绩效评价中的财务指标和非财务指标结合于一体，针对公立医院的特点，利用平衡计分卡的方式来进行绩效管理，对医院内的绩效管理体系的指标的选择和权重的分配进行设置，可以有效解决公立医院中的绩效管理问题。针对公立医院的经营特点，对平衡计分卡中的评价指标设置为医院的运转状况指标、医院的公益性指标和创新发展潜力指标等几个方面，从而构建起相应的绩效评价体系，从而从多个方面对医护人员的工作进行综合考量，从而不断激发其内部工作人员的工作积极性，不断提升公立医院的服务质量。由于该评价体系中指标较多，笔者这里就不一一介绍，只针对其中的三个指标进行介绍说明。
(一)医院的创新发展潜力
在医院的创新发展潜力指标中，主要是指公立医院所具有发展潜力，更加具体就是指医院在参与国家重点科研课题、整个医院职工收入的年增长机制和医疗收入的年增长机制等，以此更加具体的评价内容来对医院的创新发展潜力进行评估。
(二)公立医院的公益性
公立医院的公益性是其中的一个重点评价指标，由于公立医院的特殊性，其是绝对不能丧失其公益性质的，而对其公益性质的的评价主要是看其行为是否与政府的意志相一致，是否和政府福利目标相一致。公立医院在整个医疗体系中占据着重要位置，有政府拨款支持的它应当充分发挥其作用，有效解决群众的看病问题。在对其公益性的评价中，主要包括社会急救、处理公共性的突发医疗事件的比例等诸多方面。
(三)医疗质量
医疗质量是整个医院重点需要关注的内容，这主要是指医院的预防机构的工作质量，这是衡量医院内部的医护人员的专业技术水平的重要标准。医疗质量主要是医院内的医疗技术、管理方法和经济效益的综合体现，一般需要具体的从医护人员的工作质量和医疗效果等多个方面进行体现。
四、基于平衡计分卡的公立医院的绩效管理体系
基于平衡计分卡的公立医院的绩效管理体系的建立，对激发公立医院人员的工作积极性具有重要意义，对提升公立医院的服务质量和医疗水平也能形成有效助力，而在其绩效管理体系的建立中，需要从以下几个方面进行：
(一)优化绩效指标
基于平衡计分卡下的公立医院的绩效评价指标需要根据医院的实际发展情况，像是肿瘤医院、妇幼医院和传染病医院等其主要发展方向的不一样，根据其具体的发展，建立更加细化的评价指标，形成科学合理并且具有操作性的绩效指标评价体系，再进行医院的绩效管理。在建立其绩效评价指标体系的过程中，可以根据医院内部的各个科室和各个岗位的不同工作职责和工作特征，制定较为细化的评价指标，让该指标体系对医院内的绝大部分人都能产生激励作用，让各个岗位的工作人员都能看到工作努力的良好结果。指标体系的设置应当尽可能的量化并方便考核，通过绩效考核指标体系的不断完善，促进整个医院的医护人员的工作积极性的提升，从而提升患者对整个医院工作的满意度，提升医院的经济效益和社会效益。此外，在指标体系的实际运用过程中可以根据相应的实行情况，积极的调整相关评价指标，从而不断完善其绩效评价指标体系，为绩效管理工作的开展提供良好的支持。
(二)促进医院的公益事业和经济效益的协调发展
公立医院的公益性质是必须保持的，而在基于平衡计分卡的公立医院的绩效管理体系中，需要其坚持公益事业和经济效益的协调发展。公立医院的公益性质主要体现在提高其医疗服务水平、承担社会公益责任和降低患者的医疗费用等多个方面。所以公立医院需要在保证其公益性的发挥的基础上充分激发工作人员的工作积极性，让公立医院能够保证公益性，实现公益效益的同时促进其不断发展，获得更大的经济效益。
(三)奖惩等绩效配套措施的实施
在公立医院中只实行绩效考核机制是不能有效保证医院的医疗服务水平的，还需要其建立与绩效管理机制相对应的奖惩机制，加快对公立医院的人事分配制度的改革，让绩效考评的结果和相关的奖惩进行结合，从而让医院内的工作人员能积极开展服务工作，不触碰工作原则---从而不受到相应的惩罚。从另一个角度来说，这也是在激励医院的内部员工积极进行工作---接受奖励而避免惩罚。
【关键词】烟草商业企业、适用性绩效、考评管理
1企业绩效考核在企业管理中的作用
企业绩效是指一定经营期间的企业经营效益和经营者业绩。企业经营效益水平主要表现在盈利能力、资产运营水平、偿债能力和后续发展能力等方面。经营者业绩主要通过经营者在经营管理企业的过程中对企业经营、成长、发展所取得的成果和所做出的贡献来体现[1]。也可广义理解为，“绩”为业绩（经营效益水平）、成绩（综合管理水平）；“效”为效益（财务运营成效）。科学理解有助于提高我们对企业绩效考核管理重要性的认识。
1.1保障绩效任务的完成和提高。企业将绩效任务、过程管理以指标形式分解落实到具体部门和岗位进行考评，并合理有效利用考评结果，将考评结果与干部职工切身利益挂钩考核，有效加大员工压力和动力，促使员工认真对待，努力完成任务。
1.2有助于提高员工综合素质。系统的绩效考评有助于战略的落实传达[2]，发挥绩效指标的导向作用，引导员工围绕企业共同目标和要求开展工作。科学的绩效考核指标，涵盖了影响企业发展的关键业绩指标和衡量自身品质、行为形象评价指标，促使员工努力提高工作能力，更加注重行为表现，才能在考评中取得理想成绩。
1.3提高人力资源管理水平。通过考核，可检验各员工对现有岗位的适用性，工作能力、行为表现与岗位管理的匹配性，为企业合理分配人力资源，保障员工对所任岗位的适应性提供基础信息，以推进企业员工队伍建设。
1.4保障员工利益分配和奖惩实施的公平性。许多企业或多或少存在干多干少一个样、干好干坏一个的不良现状，绩效考核的科学实施和合理运用，可保障员工利益分配和奖惩实施的公平性，也能使企业内部形成良性竞争的氛围[3]。
2企业绩效考核实施中存在的问题
2.1重生产经营目标考核，轻基础管理。部分企业注重目标管理，以目标完成定奖惩，对基础管理，尤其是保障关键业绩指标实现的过程管理和一般业绩指标未予以重视，未纳入考核，导致对环节工作推进情况缺乏监控和预见，待考核期临近时，发现最终目标难以完成，企业则一点补救措施都没有。
2.2指标体系不科学、不合理。考核职能部门受管理水平、业务技术等因素限制，对考核指标制定的方法方式掌握不够，或觉得考核指标制定及其带来的监控测评、结果应用的一系列工作程序多、量大等，简单制作考核指标，导致一些指标空泛，可操作性不强，或难度不大。
2.3指标评价标准定义广泛，难以评判。如品质特性、行为过程方面指标的评判，要求考评主体对考核对象具备日常了解的条件并对考核对象进行日常监控。
3烟草商业市级公司组织绩效考评体系的构建设计
市级公司对直属单位（部门）的绩效考评，应采取“组织绩效考评体系”，并侧重于工作结果型的绩效考评[2]。考评结果应用于直属单位（部门）管理层的奖惩激励约束，那么管理层领导成员的品质特性、行为过程的考核又必不可少，鉴于上述2.3存在的问题，则应将反映品质特性、行为过程的部分主要指标科学地纳入到工作结果型的绩效考评指标中，如“处理工作有条不紊”纳入办公业务的文件办理、督办事项等指标，将“调研能力”纳入政工管理的考核范畴等，需要我们科学地对直属单位（部门）的考核指标体系进行设计。
3.1绩效考评体系的总体架构设计。绩效考核的总体架构由指标体系、评价沟通、结果应用等方面组成，其横向架构采取“目标考核+过程考核”的模式，纵向架构为“市级公司考核各直属单位（含机关部门，下同），直属单位考核下属部门，下属部门考核员工”的三级考核模式。
3.2指标体系设计。指标体系由“关键业绩指标+基础管理指标”组成，关键业绩指标（战略目标）由生产经营目标、质量指标、财务运行效益等支撑企业经营发展的指标组成，基础管理指标（战术目标）则涵盖办公管理、财务内控、安全生产、质量体系运行等市级公司各部门职责管理内容的或支撑业绩目标实现的因素指标。
（1）关键业绩指标的制定。指标来源于公司年度或考核期的战略性目标分解，由上级主管部门下达和本公司研究制定，形成公司级关键业绩指标库。明确各指标责任部门、考核时间、保障措施。围绕指标库的具体指标及其保障措施等，合理设计和编制各直属单位、各考核期的关键业绩考核指标表，明确各指标定义和评价标准。
（2）各类考核指标的权重界定。根据经验判断法[5]，考核领导小组制定各考核分表在指标体系中所占的权重，而各分表中的具体指标分值则由制定部门予以明确。
3.3绩效评价与沟通。
（1）考核目标的沟通。企业应及时与考核对象沟通，征求其对考核指标的意见，并进行合理化修订后，以适当方式将考核指标传递给考核对象，为考核对象指引工作方向和目标。对于考核期内出现战略调整等原因需要再次修订考核指标时，企业应给予再次修订的机会。
（2）考核评价主体的组成。市级公司应从各单位（部门）选取合适的人员，组成能够胜任绩效考评工作的考核评价人力资源库。对各直属单位实施考核时，从人力资源库中选取人员组成考核评价主体。公司应开展一定的培训学习，提高考核评价人员纪律性和综合能力。
3.4考核结果应用。应建立科学合理的考评应用体系，促进人力资源管理信息共享。将考核结果合理用于企业管理改进、绩效奖惩、干部职工职务任免、岗位调整、评先奖优等工作，有效地将企业目标管理与人力资源管理有机结合，发挥考核管理效应最大化。
（1）用于企业管理改进。企业考核结果，总结分析考核期内各项工作取得的成效、存在的问题等，督促责任单位对存在问题进行整改落实，实现考核管理助推企业管理上水平的目标。
（2）作为绩效工资发放的依据。市级公司划定奖惩分数线、奖惩规定，按考核得分依照奖惩规定兑现各直属单位（部门）、机关各部门绩效工资，保障其待遇的公平性。
（3）作为检验干部职工综合素质能力的依据。一些单位通常将品质特征、行为过程考核结果作为衡量员工综合素质能力的依据，由于主观因素导致误差、个人偏见等现象，将此类考核结果与员工切身利益挂钩时，会使部分考核对象不服，导致产生员工内部矛盾。公司将上述工作结果型的绩效考核结果，设定优劣等级，并明确对应的分数线。某公司设定了优、良、中、一般、不合格五个等级标记，对应分数为100分以上（优秀）、95-99.9分（良好）、90-94.9分（中等）、85-90.9分（一般）、84.9分以下（不合格），此结果作为员工职务任免、岗位调整或培训提高的依据，公信力比较强。
4结语
本文从一般角度分析了该企业绩效管理中存在的共性问题，并根据实际提出一些设想。而在实际工作中，需全面深入学习和领会人力资源管理方面的知识，并对企业各方面进行综合分析，在此基础上灵活掌握相关方法，逐步探索出更加合理的绩效考评措施，有效推进企业人力资源管理。
参考文献
[1]周国光.李祥义.王楠.俸芳编著.长安大学会计系列教材财务管理学（修订版）.西北大学出版社，2001年09月第1版
[2]安鸿章等.国家职业资格培训教程企业人力资源管理师（二级）.
[3]杜斌.烟草企业人力资源管理中绩效考核机制的研究[J]，人力资源