企业战略是指企业为适应未来环境变化，对自身发展全局性、长远性、纲领性目标的谋划和决策。当前，企业外部经营环境变得越发复杂、动态多变，企业战略制定及其实施管理变得越发困难。外部环境的动态多变，使企业不可能在很长时间内只专注于单一的战略，相反，企业战略有效期被压缩，企业需要不断进行战略更新和变革，不断调整自己的发展方向与定位，以确保更好地适应外部环境变化的需要，实现企业的可持续发展。
目前，企业战略创新已逐步成为国内外战略管理研究的热点。例如，有些学者研究了企业战略创新的动因和必要性，并探究了企业战略创新的本质内涵；也有学者研究了战略创新与企业绩效之间的关系；此外，有研究表明，战略与环境动态性的匹配调整，能够更好地抓住顾客偏好和竞争突破点，赢得长期竞争力，等等。本文基于企业战略管理的基本环节分析，从外部环境变化的视角，研究外部环境变化对企业战略创新的影响，并以中国移动通信集团为例进行分析。
二、企业战略管理的基本环节
企业战略管理是企业建立完善的愿景和使命，根据环境变化不断调整发展目标、决策并对其进行实施与控制的过程。企业为了实现可持续发展，必须针对环境的变化主动变革战略，并坚定不移地推动战略的有效执行。总的来看，战略管理包括战略分析、制定、实施、评估与控制等一系列环节。
战略分析是战略制定的前提。战略分析包括外部环境分析与内部能力分析两部分，内部能力可看作是广义的发展环境。外部环境主要包括企业发展面临的宏观环境、行业环境及竞争环境等。而内部能力涉及企业文化、组织与流程、产品与研发、销售与渠道、市场运营与服务、基础设施、信息系统、人员、成本、投资等多个不同维度。通过对外部环境变化趋势和竞争对手发展动态进行全方位监测，加以前瞻性思考和分析，能够了解企业发展的外部压力与动力；通过内部能力分析，能够清晰了解企业的核心能力和资源状况（优势与不足），认识企业的核心竞争力，进而为企业相关战略决策提供依据。
战略制定的过程实际上是对战略加以选择的过程。要对企业发展给以清晰的战略定位，确定哪些事是必须要做的，哪些事是要放弃的。在明确战略定位的基础上，应提出企业未来几年的发展战略目标。目前市场环境变化普遍较快，企业战略要能够及时反映时代和环境的特点，要在企业核心理念（核心价值观）指导下，清晰地描绘企业将要竭尽全力进入的事业，使整个组织有一种目标感。企业战略定位要遵循差异化理念。差异化就是如何能够做到与众不同。波士顿顾问公司的奠基人布鲁斯·亨德森认为：任何企业想要长期生存，必须通过差异化而形成压倒所有竞争者的独特优势。勉力维持这种差异化，正是企业长期战略的精髓所在。
战略实施就是将企业战略转化为具体行动的过程。也就是说，以实现战略目标为目的，明确战略实施方案，同时，将战略方案进行分解，形成企业在一定时间内的战略实施计划，明确战略实施所需的人、财、物等资源配置，并明确每项具体工作的责任部门，使其变成可操作、可考核的工作计划，推动战略得以真正落地执行。
战略实施评估是战略管理的重要控制手段，是进行战略目标调整和战略方案、战略措施等滚动制定的基础。有效开展对战略实施情况的评估工作，可以清晰认识企业的战略思路是否合理，企业组织是否具备必要的能力来执行它，拟订的战略计划是否具有可行性，等等，以便采取相应的改进措施，保证企业的长期成功。
通过对战略管理的基本环节分析可以看出，内外部环境分析是企业战略制定的基础。一般来说，企业内部环境（内部能力与资源）在一段时间内具有相对的稳定性，而随着市场竞争的日趋激烈，外部环境则往往容易发生较大的变化。系统地分析企业发展的外部环境和企业面临的重大发展问题，强化对外部环境变化的预警，依据外部环境的变化进行战略创新，是企业实现可持续发展的基本要求。
三、影响企业战略制定的主要外部环境因素
战略选择理论认为，战略更新是一个动态过程，受制于外部的环境力量。权变学派指出，企业能否运营成功取决于对环境适应效果的好坏。企业的所有竞争优势能否得以延续，就在于企业能否不断适应外部环境变化，制定符合环境要求和自身实际的发展战略，以追逐新的竞争优势。
宏观环境是影响企业供求的主要因素。宏观环境发生变化时，企业也应随之对其发展战略加以调整与创新。宏观环境主要采用PEST（Political-Economic-Social-Technological）分析方法，即从政治、经济、社会、技术四个方面进行分析。企业发展不可避免要受政治环境的影响，它关系到企业在市场上的运作效率，这其中又以政策法规（如产业政策、行业监管政策等）对企业的影响最为广泛，最为实际，对企业战略的制定最具指导意义；在经济方面，国家和地区的经济特征、经济联系、经济条件等，如人均可支配收入、劳动生产率、消费模式、税率、通货膨胀情况等直接影响着企业的战略定位。社会经济条件、经济体制、经济政策等对企业的生存和发展有较大影响，是企业从事生产经营活动的基本条件；社会文化及自然环境方面，如文化传统、价值观、宗教信仰、社会结构、教育水平、风俗习惯、人口状况等社会因素，以及地区或市场的地理、资源、生态等因素也影响着企业战略的确定。这些因素与相关产业的市场发展情况密切相关；此外，企业发展战略还要考虑到企业产品相关的技术水平、技术政策、研发能力、产品生命周期等因素。波特在《竞争优势》中指出，技术变革是竞争的主要驱动力之一。在所有能够改变竞争规则的因素中，技术变革属于最显着的一种因素，是企业制定发展战略所必须着重考虑的。
行业与市场环境是影响企业战略措施制定的主要因素。基于市场竞争分析，可以了解市场容量和市场增长情况，了解行业内有多少竞争者并预测市场变化的情况，等等。由此，可更好地调整企业的发展目标及战略举措。通常可使用SCP（Structure-Conduct-Performance）分析模式、波特五力分析法（五种力量分别为进入壁垒、替代品威胁、买方议价能力、卖方议价能力以及现存竞争者之间的竞争）、“3C”（Customer、Competitor、cost）方法分析行业与市场发展环境。其中，SCP框架是基于行业表现、依靠行业结构和行业经营这个假设建立起来的，是传统产业组织理论的基本范式。在常用的静态SCP模型基础上，考虑到外部冲击的影响因素，如政府部门政策或者规则改变、生活方式或体验的改变、技术创新与突破等等，可以建立动态SCP模型，以便更清晰地分析行业结构与行业表现。通过波特五力分析，可以发现企业所处的地位，以及如何防御五力的冲击，或者以自己的方式影响它们。通过“3C”分析，可以清晰了解客户需求及购买产品的动机、竞争对手提供的产品与成本、为满足客户需求的成本情况、为与竞争对手进行竞争的成本情况、如何保持成本优势，等等。通过行业与市场环境的分析，可以制定更为有效的战略举措，促进企业更好地寻找新的发展机会、寻找新的竞争优势。
四、基于外部环境变化进行战略创新的必要性
管理大师波特教授指出，企业应根据对环境的分析来确定自己的战略。战略专家明茨伯格也强调企业战略必须随环境变化而不断进行调整的重要性。外部环境影响因素对企业来说是最活跃、最不可控的因素，环境动态性会导致企业行为的变动，进而影响企业绩效。复杂的动态环境对企业战略选择及绩效产生着重要的影响。基于外部环境变化进行战略创新的必要性体现在以下几个方面：
（1）企业战略管理的核心任务。战略管理担负着企业战略研究、制定、分解、执行及评估的重任，要善于在复杂多变的环境下找出适合企业发展的战略方向。当外部环境发生重大变化时，企业应与时俱进，调整或重新制定发展战略，对企业未来的发展目标、业务领域、顾客、技术、市场等进行全新的设计和考虑。
（2）企业竞争取胜的关键。在市场竞争日趋激烈的今天，企业要想求得生存与发展，必须增强竞争优势，提升自己的核心竞争力，而提升核心能力的关键在于企业必须适应外部环境的变化。依据外部环境变化进行战略创新，重新确定企业的发展目标，寻求新的发展需求增长点，并建立与之相匹配的企业文化、组织结构及控制系统，是企业提升竞争力并形成持久竞争优势的关键。
（3）企业可持续发展的基本要求。现代企业经营的实质就是在复杂多变的内外部环境下，解决企业外部环境、内部资源和企业经营目标三者之间的动态平衡问题。当企业现有战略不适应外部环境变化的需要时，就需要推进企业进行战略创新。也就是说，根据外部环境的变化，在战略层面重新确定客户群体，重新确定自己的价值实现路径，重新决定企业的竞争策略等等，由此确保企业实现长期可持续发展。
五、案例分析
下面我们以中国移动通信集团公司（以下简称“中国移动”）为例，对该公司从“十五”、“十一五”到“十二五”期间，依据外部环境的变化进行战略创新的相关情况加以简要介绍，分析外部环境变化对该公司战略创新的影响。
1.企业外部环境变化情况的简要分析。从“十五”（2001-2005年）、“十一五”（2006-2010年）到“十二五”（2011-2015年）期间，中国移动的外部环境发生了一系列变化。宏观环境方面，国民经济持续快速增长，经济环境总体形势向好。经济的持续快速增长对通信市场的繁荣产生了积极的推动作用。在技术方面，从“十五”期间开始，以宽带、分组交换模式的IP骨干网取代电路交换网作为核心，成为网络演变的主旋律。“十一五”期间，通信信息与媒体服务等产业的融合趋势加快。到“十二五”期间，信息化及其与工业化的融合和三网融合带动新一代通信技术不断发展，宽带、3G、LTE和云计算等技术日渐成熟并广泛应用。行业环境方面，“十五”期间，新中国电信、中国网通的挂牌成立，促进电信业从寡头垄断向垄断竞争转变。“十一五”期间，《电信法》的出台使电信行业监管进入一个新的发展阶段。电信市场对外开放步伐逐步加快。电信管制逐步强化，到“十二五”期间，电信管制更加严格。此外，“十五”期间，随着我国加入WTO后，对外开放进程加快，电信行业竞争范围、手段与层次发生了变化。到“十一五”期间，电信市场需求日益旺盛，国际上一些知名的大型IT公司已经涉足通信领域。到“十二五”期间，通信产业结构呈现出移动替代固定加剧、宽带化进程加快、3G市场快速成长三大发展趋势。电信运营商在传统领域及新领域均受到严峻挑战，“被管道化”趋势明显。三网融合带来的广电、电网等构成基础通信领域的潜在进入者。物联网成为全球关注焦点，行业应用迅速增长，等等。
2.企业战略创新的主要历程。“十五”、“十一五”到“十二五”期间，电信企业外部环境发生了一系列变化，对中国移动的发展战略产生了重要影响。结合相关分析，中国移动不断推动企业发展战略的创新演进，分别确定了“服务与业务领先”（“双领先”）、“新跨越”、“可持续发展”为这三个时期的发展战略重点，以确保企业实现基业长青。
“十五”期间，中国移动主动与世界一流通信企业对标，找到存在的差距，努力“争创世界一流通信企业”。公司将自身定位为“移动通信专家”，不断锻造企业核心能力，积极实施“服务与业务领先”（“双领先”）战略重点。在服务领先方面：树立“客户至上”的服务理念，针对目标客户群，突出差异性，使服务始终处于市场领先地位；在业务领先方面：围绕业务创新，努力提供多样化、个性化的业务，创造高价值的技术先进的产品，使业务始终处于市场的领先地位。
“十一五”期间，中国移动进行了战略创新演进，提出了从优秀到卓越的“新跨越”战略重点，从“移动通信专家”到“移动信息专家”的更广领域的战略定位，以及从“争创世界一流通信企业”到“做世界一流企业”的更高层次战略目标。推动企业努力成为卓越品质的创造者。其中，成为移动信息专家方面：不断扩大移动通信的信息提供份额和生活服务份额，长久保持移动信息专家地位和领先优势；做世界一流企业方面：使企业具有世界一流的管理水平、领先的运营效率，引领行业发展方向，确立行业主导地位，全面实现企业与社会的协调发展。
“十二五”期间，中国移动持续进行了战略创新演进，提出了“可持续发展”战略重点，“铸就国际领先，实现可持续发展”的战略目标以及“移动改变生活”的战略愿景。公司致力于构建国际领先的创新机制，国际领先的核心能力，国际领先的业务与服务。在同行业中保持国际领先的发展速度，国际领先的运营效率，国际领先的管理水平，并拥有和谐有利的生态环境，实现健康、协调、可持续发展。致力于“移动改变生活”，满足移动化、宽带化和信息化的市场需求，保持公司价值增长，铸就国际领先企业。
六、结束语
基于企业发展外部环境变化的系统分析，来优化与创新企业发展战略，是企业不断提升发展能力、形成核心竞争优势的关键所在。由此，才能使企业战略更好地适应外部环境的变化，有效抓住发展机会，努力规避发展风险，在市场竞争中保持领先地位。
一般认为，投资环境是指某一特定经济地域为投资这种经济活动所提供的一系列要素和生产条件及其相互作用的统一体，包括硬环境和软环境两个方面，并具有整体性、开放性、动态性、区域性和层次性等特点。
改革开放以来，我国吸引外资成效显著，1979至2000年，全国累计实际利用外资达到5189.2亿美元，其中对外借款1473.39亿美元，外商直接投资3466.37亿美元，外商其他投资额249.44亿美元。此间，吸引外资大体经历了从政策引资到环境引资再到特色引资的阶段更替，体现出对投资环境认识的逐步深化。
对投资环境进行分析、评价、改善和调控是学术界和政府部门面临的重要理论和实践任务。1993年我国政府举办了关于投资环境的国际学术研讨会，对投资环境的内涵和外延进行了较为全面的讨论，其成果被编入《论投资环境与吸引外资》一书中，[1]但投资环境的定量评价尚未引起足够重视。鲁明泓在分析我国投资环境的基本构成因素的基础上，运用主成分分析等数学方法，选取一般经济因子、通胀因子、劳动力因子、政策因子等四类因子共11个具体指标组成评价指标体系，分别对除以外的大陆29个省、市、自治区和45个主要城市的投资环境进行了定量测算和评估，并提出了改善投资环境的政策性建议和措施。[2]该研究存在的主要问题有三个方面：一是省区和城市的评价指标体系相同，未能体现出不同层次的差异性；二是对非经济因子考虑较少；三是评价结果未能反映各年度之间投资环境的动态变化趋势。程连生则运用熵的原理来探讨中国城市投资环境的特点和熟化类型，同时也提出了改善投资环境的主要措施。[3]不过，对投资环境熟化度和投资环境熟化率的内涵界定和计量的科学性还需做进一步的探究，增长熟化型、稳定熟化型、潜在熟化型、发展熟化型等类型划分也值得商榷。1997年，鲁明泓再次运用计量经济模型筛选出对外资区位分布有较大影响的因素，然后用主成分分析方法计算各地区投资环境综合指数；继而运用偏差系数分析法划分出过度投资地区和投资不足地区，借此评判各地吸引外资的“工作努力程度”和未来潜力；最后分析了各地区投资环境的内部结构和区域差异。[4]但对过度投资区和投资不足区的划分依据和结果难以令人信服。苏亚芳在对投资环境的基本理论和研究方法进行归纳总结的基础上，以宁波市为例，运用定性分析与定量分析相结合的研究方法，选取自然环境、人口和劳动力、交通条件、基础设施、税收优惠五类因子共21个基本因子构成评价指标体系，对海港城市宁波的投资环境进行了综合质量评价；与此同时，又对重工业、轻工业、高技术工业和服务业等四个投资行业分别进行了适宜性评价。[5]将投资区的综合质量评价与投资产业的适宜性评价结合起来，是该项研究的重要特色之一；将投资环境评价与投资环境信息系统的设计、应用分析模型的开发结合起来，则是该项研究的又一特色。国家计委投资研究所等从经济发展水平、产业结构、基础设施、技术资源和交通便捷性五个方面，选择人均GDP、第
二、第三产业比重、工业企业净资产利润率、进出口额占GDP的比重、人均累计实际利用外资额、人均投资额、高中毕业及以上人口比重、专业技术人员比重、路网密度、市区离机场距离、市区离铁路线距离、人均市内电话交换机容量共12个具体指标，对东部、中部和西部地区的49个城市的投资环境进行了综合分析和评价。[6]
投资环境评价研究虽然取得了骄人进展，但仍存在下列主要问题：（1）在指导思想上，侧重于改善投资环境以吸引外资，而忽视国内各地区或城市间的横向经济合作。在改革开放的初期，大力吸引外资成为城市和区域经济发展的重要驱动力。从高新技术产业开发区的发展阶段来看，在前期的增长极阶段（即常规技术阶段），外力确实是主要的发展驱动力；但随着增长极阶段向新产业区阶段（即高技术阶段）的转变，内力因素的重要性将日趋上升。实际上，利用外资是专业化生产分工协作关系由国内向国际的进一步延伸和扩展。国内良好的经济合作关系和秩序，是吸引外资的重要基础。因此，当前在重视吸引外资的同时，同样要注重吸引内资。据上海市统计，截止2000年底，全市累计吸引外商投资项目22270个，合同利用外资454.23亿美元，实际到位外资308.89亿美元；累计吸引内资企业1.5万家，累计吸引内资金额602亿元；上海投资各地企业420家，投资金额超过180亿元。又如上海张江高科技园区至2001年共引进项目231个，吸引外资45.77亿美元，内资51.5亿元，成为海内外创业者向往的投资热土。可以预见，我国城市和区域经济将进入分工与协作、外资与内资互动发展的新阶段。（2）各地在吸引外资的手段上，偏重于优惠政策方面的非公平竞争，而相对忽视公平竞争环境的营造。各地在招商引资中运用最多的手段是优惠政策。各种税收减免等优惠政策，不仅在具体执行过程中因层层变异而被滥用，使各地的招商竞争沦为一场旷日持久的“价格战”，导致国家和地方政府两败俱伤，而且多如牛毛的各种优惠政策同样令外商一头雾水，缺少政策稳定感和对当地政府的诚信度的信心，同时，不少内资企业为了享受优惠而争相“假合资”。时至今日，越来越多的有识之士认识到，一个城市投资环境的优劣，主要不在于该城市的行政当局制订出超过国家文件规定的范围之外的优惠政策，而在于简化行政管理程序，促进法律、法规清晰化和执法透明化；在于健全必要的交通、能源、通讯等基础设施；在于消除在进入国内市场方面所存在的行政障碍；在于保障投资者有利可图。因为，一方面，优惠政策存在效益递减现象；另一方面，中国入世后，专对外商的“土优惠”与WTO的“普惠精神”明显相悖，取消特殊，统一待遇，建立公平、公正、公开的市场竞争环境已势所必然。（3）偏重廉价劳动力和土地等成本因素的比较，而相对忽视人力和技术资源及社会资本等重要因素的作用。随着经济的发展，基本生产要素的重要性将下降，而高等生产要素的重要性将上升。过去某一种物质上的基础设施（如交通、能源和水供应）常常就足以吸引外国投资，而现在则要求有高度发展的人力和技术基础。特别是在高新技术产业开发区，技术创新者和职业经理人等是决定区域发展的重要因素。而且随着投资环境的逐步改善，劳动力价格和土地价格将呈上升趋势，传统生产要素的低成本优势有可能逐步丧失。此外，辅配套服务业的发达程度往往是投资环境评价中容易被忽略的因素。现有的产品网络和相关的服务业网络也是外国投资者颇感兴趣的因素。（4）局限于单个城市投资环境的静态评价，而较少关注城市投资环境的动态变化，较少关注本地城市与周边城市甚至更遥远城市之间的动态联系和竞争。或侧重单项软硬环境设施或条件的改善，而相对忽视投资环境整体功能的协同提升。（5）在评价指标选取上，偏重于一般经济因子，而相对忽视非经济因子；或偏重于外资企业或产业布局的适宜性评价指标的选取，而相对忽视外商对城市生态环境和生活适意性需求方面的考虑。因为，外资企业要在一地扎根，其要求是多方面的，如交通、通讯、城市景观、社会治安、污染状况、居住条件、文化娱乐设施等等，这些都是吸引外资的重要砝码。（6）不同区域层次投资环境的影响因素应当有所差异。一般来说，投资环境可划分为宏观、中观和微观三个层次。宏观层面主要是指国家或大的区域的投资环境，中观层面主要指城市的投资环境，微观层面则主要指企业或特定产业的投资环境。在对不同区域层次或不同目标的投资环境进行评价时，其影响因子或参评因子及其权重也会因层次和目标不同而发生变化。这在以往的投资环境评价中是较少顾及的。本项研究试图弥补这一缺憾。
二、宏观层面上的投资环境评价
宏观层面上的投资环境评价的目的在于为投资者的宏观决策提供科学依据，即选择哪个国家或大的区域进行投资？投资者在做出这种选择时所考虑的主要因素即可作为投资环境的主要参评因子。从这一角度来看，国外学者提出的投资环境等级评分法、国别冷热比较法、体制评估法等均属于此类。在此，笔者将我国各省区的投资环境评价也视为宏观层面上的评价。在我国各省区之间，由于政治稳定性、货币稳定性、对外商的管制程度、法令障碍等因素的区域差异相对较小，故不予考虑。因此，从软硬环境中选择路网密度（X[，1]）、信息化水平（X[，2]）、建成区绿化覆盖率（X[，3]）、生产成本包括房地产价格（X[，4]）和劳动力成本（X[，5]）、市场规模和潜力包括人均GDP（X[，6]）、市场中心性（X[，7]）和城市化水平（X[，8]）、劳动力素质（X[，9]）、企业群体的理性化程度（X[，10]）、行政管理效率（X[，11]）、知识产权保护（X[，12]）共12项指标组成评价指标体系。其中线网密度为每平方公里铁路营业里程与公路里程之和；信息化水平借用国家统计信息中心对中国各省区信息化水平的测算结果；劳动力成本以职工平均工资来表示；市场中心性以人均批发和零售销售额之和来度量；劳动力素质为每十万人口中高中毕业及其以上人口数；企业群体的理性化程度以非国有经济工业总产值占全部工业总产值的比重来表示；行政管理效率借用《中国市场化指数》报告中“减少政府对企业的干预”的调查结果来间接度量；知识产权保护以三项专利批准量与GDP的比例来表示。
除行政管理效率指标外，首先采用极差标准化对其余11个指标的原始数据进行归一化处理。当指标值高低与投资环境优劣成正相关时，该指
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根据上述方法得出我国各省区投资环境综合得分值（见表1）。
表1宏观层面上的投资环境评价指标体系及得分和排序（2000年）
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注：（1）、香港、澳门、台湾因资料不全，暂未考虑。（2）信息化水平指数（X[，2]）取自国家统计信息中心《中国各地区信息化水平测算与比较研究》的测算结果（1998年数据）。（3）行政管理效率取自樊纲、王小鲁主编：《中国市场化指数——各地区市场化相对进程报告（2000年）》，北京，经济科学出版社，为1999年数据
由表1可知，北京、上海、广东的投资环境综合得分居前3位，其次是天津、海南、浙江、辽宁、江苏等省市，投资环境较好；福建、吉林、山东、湖北等省投资环境居于中游；黑龙江、湖南、河北、重庆、陕西、江西、广西、云南、河南、贵州、新疆、四川等省、市、区总体投资环境欠佳，在软、硬环境上存在一些缺陷和不足；而山西、宁夏、内蒙古、青海、安徽、甘肃等省区总体投资环境相对较差，亟需加强改善和优化建设。
三、中观层面上的投资环境评价
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评价结果见表2。由表2可知，深圳、佛山、东莞、珠海、广州五个城市投资环境居广东省前5位。而湛江、茂名、阳江、河源、清远、揭阳、云浮、汕尾等城市投资环境则排广东省后列。惠州、中山、江门、肇庆、韶关、汕头、梅州、潮州等城市的排序虽有变化，但大居中游。
表2广东省城市（中观层面）投资环境评价结果及排序（1998～2000年）
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续表2
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根据1998～2000年的评价结果，笔者运用坐标图示方法对各年度城市投资环境进行分类（因篇幅所限，此处图略），划分出如下四种类型：第一类：软硬环境互动发展型；第二类：硬环境滞后发展型；第三类：软环境滞后发展型；第四类：软硬环境缓慢发展型。
以2000年为例。属于第一类的城市有深圳市、佛山市、广州市、东莞市、珠海市、惠州市、江门市、肇庆市和潮州市；属于第二类的城市有韶关市、湛江市、梅州市；属于第三类的城市有中山市、汕头市；属于第四类的城市有茂名市、阳江市、河源市、清远市、揭阳市、云浮市、汕尾市。
四、微观层面上的投资环境评价
微观层面上的投资环境评价的目的即是在宏观和中观决策的基础上，对具体的投资场所的适宜性和投资潜力进行比较分析评价，以便为投资者的投资决策提供科学依据。主要从投资项目、投资时机和投资方式等方面来进行场址选择。精明的投资者往往能够恰当地选择投资项目与投资时机和投资方式，以便减少失误，提高效率，赢得竞争。
进行投资场所的适宜性评价时，首先应根据重工业、轻工业、高新技术产业和服务业等不同产业对自然、经济、技术、环境等条件的个性要求，来选择和构建评价指标体系。如在自然条件和环境条件方面，应综合考虑海拔高度、地面坡度、地基承载力、水质、大气质量、绿化覆盖率、洪水淹没的机率、地震烈度、外方职员子女的教育问题、“三乱现象”等因素；在经济和技术条件方面，应综合考虑距车站、机场、港口等主要交通节点的距离、土地成本和租税、水电气的供应及成本、离市级商业中心的距离、当地的支持产业和辅工业的配套程度、劳动力技术水准、资源禀赋、现有的产品网络和相关的服务业网络、个人和企业的信用状况等因素。
投资场所评价的具体方法有：（1）专家决策法：即根据所选取的场址特征指标值进行评判和加权，以场址总合得分最高者为最优选址。（2）匹配法：即根据用户需求和可选择的场址之间的最佳匹配程度来选择最优场址。（3）层次分析法：即在可能性选择中运用层次分析方法来确定其最优场址。
如高新技术产业对劳动力素质、交通条件、创新环境等有较高的要求，靠近知识密集区，有较强的工业基础、完善的基础设施和生活服务设施，良好的自然环境、政策环境和金融环境，成为其布局的重要条件。以上海市漕河泾新兴技术开发区为例，该园区选址于上海市西南部，以信息产业作为重点发展方向。该园区距市中心人民广场11公里，距虹桥国际机场7公里，距铁路上海站12公里，距内环线高架道路4公里，距地铁一号线1.5公里。园区内基础设施齐全，交通便利，通讯捷达；环境幽雅，降尘率低，水质较好；工业配套协作条件较好，智力资源丰富（附近有上海交通大学等20余所大专院校和120余所研究所；16家国家科研开发机构，270家民营科技开发机构），海关、商检、金融、保险、外贸、咨询、律师、会计、专利商标、质检、人才培训等支撑服务体系健全。至2000年底，区内共有各类企业800家，其中有研发功能的机构和企业650家，约占企业总数的81％；职工总数4.1万名，其中大专以上各类专业技术人员14350人，直接从事研发工作的工程技术人员达到8000人，分别约占职工总数的35％和20％。在已开发的6平方公里土地上，每平方公里累计产出销售收入181亿元、利税20亿元、出口创汇6.2亿美元，单位面积产出列全国高新区之首；世界500强跨国高科技公司已有30多家在区内投资项目。园区还与国际国内的孵化器公司、风险投资机构、上海市高新技术成果转化服务中心等合作，在担保、中介、加速孵化等技术创新机制方面进行有益的探索。目前该园区正以宽带网络、电子商务平台为抓手，创建数字园区；以国际认证为抓手，争创质量管理和环境管理“双优园区”；以中英合资“科技绿洲”项目为抓手，创建国际园区。通过努力营造高品质环境，实现由产业发展向功能开发的转变，以期塑造一个符合高新技术产业发展需要的、优越的创新环境，使该区的服务质量、环境保护与国际接轨，进一步提高国际竞争力。
五、结语
投资环境评价的根本目的在于使政府部门、投资者和企业家对该区域的投资环境有一个科学的、全面的、系统的认识，以便指导其投资环境的改善和投资场所的选择。因此，只有从宏观、中观和微观三个层面进行关联性考察和比较分析，才能达此目的。
综合运用经济学、地理学、统计学、模糊数学、灰色系统理论、层次分析方法、遥感和地理信息系统等多学科理论、方法和技术开展投资环境评价的多层次综合研究，是深化投资环境研究的一条有效途径。微观层次投资环境的系统综合研究仍是一个蕴含巨大潜力的领域。
【参考文献】
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[11]国家统计局城市社会经济调查总队编：《中国城市统计年鉴》（1999、2000年），北京，中国统计出版社，2000、2001年。
【关键词】国有企业，战略管理，环境分析，战略制定，效果评估
随着我国市场经济改革的不断深化，国有企业的市场化改革进入了改革的攻坚阶段，国有企业市场化转型将面对着复杂而多变的内、外部环境，因此需要将企业的一切活动纳入企业战略发展框架下进行管理。只有正确认识企业战略管理，紧抓环境分析、战略制定及效果评估三个关键环节，并充分考虑转型期中国社会的特点，才能确保企业长期战略目标的实现。
一、国有企业改革转型与实施战略管理的必要性
现阶段，由于国有企业具有特殊的产权制度和融资渠道，被授予了超越商业利益以外的经营目标，造成了国有企业的自主决策权受到一定限制，企业的积极性和经营效率相对较低，市场适应能力不强，国有企业经营者、劳动者的竞争压力和危机意识相对较弱。国有企业自身的这些特点导致了企业在产业结构调整以及进一步市场化改革的进程中面临诸多困难与问题。
通常来说，企业生产经营方式的转变首先起始于管理方式的转变。实际上，西方发达国家的企业的管理主题也曾经经历过以生产管理为中心向营销管理为中心再向战略管理转变的过程。历史经验表明只有按照战略的思维来管理企业，将企业的一切工作都纳入战略管理的框架之下，才能适应时展的要求。改革开放至今仅经过了30年，中国的经济体制迅速由政府主导的计划经济体制转变为市场经济体制。由于对外开放，跨国企业的大量涌入给国有企业造成了巨大的市场竞争压力。可以说，中国国有企业转型所面临的环境，是前所未有的剧变的环境。要在这样的市场环境中谋求生存与发展，没有战略性的企业管理是不可想象的。因此，构建企业的战略管理系统是国企转型的第一要务。与此同时，由于中国的国有企业具有许多完全市场经济体系中的企业所不具备的特点，因此绝不能照搬西方的理论，而必须结合自身情况，做出符合自身情况的企业战略选择。
二、正确认识企业的战略管理
中助制定正确的企业战略发展规划的前提，是正确的认识企业战略管理的内容及实质，抓住其精华的核心思想，针对自身情况特点制定相应的战略。企业的战略管理实际上是要求企业决策者实时的根据内部和外部的环境变化，有针对性的制定公司的发展策略，从而使企业在面对市场环境时具有更强的适应性。其强调的核心内容无非是“环境分析”，“战略选择”和“效果评估”。
企业的战略首先必需建立在对企业所处环境进行了充分彻底的分析的基础上。脱离了对环境的全面深入的分析，是不可能制定出合理有效可行的企业战略的。对企业所处环境的分析既包括对企业所处市场中的消费者和竞争者、机遇与挑战以及会对企业产生影响的科技、政治和社会因素等外部环境的分析；也包括对企业的财政状况、技术优劣势、劳动效率及企业文化等内部环境分析。战略管理要求对环境的分析要具有全面性，既要分析企业目前所在的市场，又要分析潜在市场；既要分析企业自身的优劣势，还要分析竞争对手的优劣势；不仅要分析现阶段静态的市场环境状况，还要分析自身或竞争者采取了相应战略选择之后对市场造成的影响以及市场可能发生的变化。
企业战略管理的另一个关键点是战略的选择。在完成了环境分析之后，企业将能够确立明确的战略目标，并且得到实现战略目标所需的一系列执行选项。能否在众多选项中选出最优解，关系到企业战略规划实施的成败。企业战略的选择有三个关键性的判据，即：适宜性、可行性和可接受性三个标准。适宜性标准，即所选择的战略能否奏效；可行性标准，指的是战略方案能否实现，是否超出公司的能力范畴；而可接受性，则需要考虑具体执行战略的人能否接受这样一个方案，从而全身心的投入到执行工作中去。这三个要素对于任何一个成功的战略选择都是不可或缺的。
对于企业战略的效果评估机制，是企业战略管理能否成功的关键一环，也是中国企业往往容易忽略的一环。西方跨国企业做的最成功的一点就是能够对自身的战略执行情况进行持续系统且细化的评估。只有持续不间断的进行系统性的战略评估，企业管理者才能够及时掌握企业战略真正得到执行，以及目前的战略能够适应不断变化的商业环境，并且能够做出及时的调整。
可见，企业战略管理并不仅仅是一种管理方法，而是强调制定企业的整体发展战略。只有正确地认识企业战略管理，抓住其核心要点，才能根据具体环境制定出成功的企业战略。
三、适应国情的企业战略选择
对于处在转型中的中国国有企业来说，市场情况要更为复杂，不应该也不可能照搬西方理论方法。现行的西方管理学理论是建立在其成熟的市场机制基础上的，而中国的商业环境存在许多具有中国特色的内容，生搬硬套的结果必然是将企业推入进退两难的境地。作为转型期国有企业的管理者，必须抓住企业战略管理的三个关键过程，将其嵌入到中国特殊的市场经济体系环境中进行长远考虑，来制定相应的企业战略。
从环境分析的角度来讲，中国市场具有许多不同于完全市场经济制度的特点。特点之一是市场发展的不平衡性。不同行业市场开放程度、参与者、竞争压力和游戏规则都相差极大。这要求企业战略要有明确的市场针对性。另一个特点是，市场中的非市场因素不可忽略。对于国有企业而言，政府是其重要的利益相关方，企业发展战略会受政府发展政策的影响，其自身在承担政府所赋予的功能性任务同时，也能够从政府方面获得额外的制度和资金的红利。因此，在进行战略环境分析的过程中，需要认真考虑如何最大限度地利用自身角色所带来的优势，同时要避免企业发展受到非正常影响。第三个特点是市场的参与者具有非典型行为。由于不少行业发展不成熟，相应的游戏规则和制度也不完善，市场参与者往往会寻求通过一些非正常手段来获取商业优势，这些行为给企业战略的制定和执行带来很大隐患。在进行环境分析的过程中必须要将这样的风险计算在内并进行备案。总的来讲，国内的市场经济制度会随着改革的深化而逐步与世界接轨，但转型期国有企业在不得不适应新制度的同时要受制于就制度。因此，必须综合的动态的考虑国内经济、政治环境的特点，有预见性地分析有利与不利因素，才能正确的把握企业所处的环境，才能做出相应的战略选择。在战略制定的环节，必须紧紧抓住三个关键性判据，即适用性，可行性和可接受性。许多国有企业往往忽略以此来衡量自身的战略决策，从而导致了一系列问题。战略选择缺乏适用性会导致企业战略规划脱离实际、缺乏重点；可行性缺失往往导致企业战略行为实施不力，执行效果差；而缺乏可接受性，则造成员工士气涣散，战略执行效果不佳。除此之外，企业所制定的战略规划必须是长期的，而不是短期战略目的的实现。从现实来看，这一点的确是国有企业的短板。由于国企领导层更换频繁，每一任领导上台后都可能有自己不同的目标，导致企业发展方向经常变动。这不仅使国有企业在发展过程中缺乏积累，也使得执行者感到无所适从，造成执行能力低下。因此，企业必须以市场为导向，制定长远而明确的、具有可操作性的战略目标，在此基础上通过完善内、外部环境分析，依照三个重要判据制定出相应的战略规划路线，同时强化企业战略的执行能力，才能实现长期发展目标。
最后就是要抓好企业战略实施过程的效果评估工作。这里面也有三个要注意的方面：一是做到实时连续的评估。企业在实施了企业战略之后应尽可能的了解反馈信息，从而为下一步决策提供足够的依据。二是切忌报喜不报忧，管理者应该有足够的心胸来接纳战略决策的缺陷，并及时作出调整和补救。三是要以更科学的方式去分析评估结果。优秀的评估方法能够通过多种的渠道获取所需的数据，并通过不同的方式对评估数据进行分类分析。从不同角度去看评估结果，不仅能从中确认现有企业战略成功与否，还能发现企业发展的新的可能性及预测潜在风险，给企业战略的调整提供充分而科学的依据。因此，采用一种科学合理的评估手段也是企业战略评估成功与否的关键所在。
四、结论。总而言之，目前国有企业所面对的是非典型的、具有中国特色的、各种因素相互交织的内部和外部环境。在制定企业的战略管理规划时，要抓住战略管理的核心内容，即环境分析，战略制定和效果评估，并且在这些过程中过程中充分考虑具有中国特色市场，政策以及文化因素。只有这样才能扬长避短，在激烈变化的市场环境中求得生存与发展，从而实现企业的长远战略目标。
参考文献：
[1]龚红，宁向东.国有企业转型过程中宏观与微观权利关系的渐进式变革.财经科学，2007，（1）：81-88.
[2]贺亮才.大型国有煤炭企业转型的特征分析与实践探讨.当代