1.电子商务
这里的电子商务不仅仅指像亚马逊那样在网上出售实物，还包括在网上出售虚拟内容，如iTunes的音乐，也包括网上零售的平台，让更多的商家通过此平台销售他们的产品，如淘宝。当然也包括那些从传统行业走向电子商务的公司。
互联网的出现是对商业的一次革新，网上购物的便利性吸引了很多用户加入互联网购物的大军，除了便利性，价格和供应商的透明也促使现在的电子商务如火如荼地发展。
2.网络广告
网络广告从web1.0时代火到web2.0时代，而且也会继续繁荣下去。网络广告的形式广泛，从新浪页面的展示广告到百度的搜索广告。也包括某些公司的一些软文和雇佣的水军。
广告模式很难革新但又长盛不衰。网络广告比传统广告更吸引广告商，传统广告如视频、广播、报纸他们的传播对象太宽泛，抓不住重点，也不好衡量广告的效果。而网络广告可以按地域、年龄段等其他因素进行精准投递，广告效果也可以通过相关工具验证出来。
3.用户付费服务
【关键词】广播电视网站盈利模式盈利困境突围策略
自1996年10月广东人民广播电台在全国率先触网以来，全国地级以上的广播电视台都创办了自己的网站。可经过10多年的探索，除央视网、国际在线、金鹰网等少数几家开发较好外，其余大部分广播电视网站运营都较差，鲜有广告主光顾。绝大多数广播电视网站要么简单移植传统电视运营模式，要么照搬其他网站的运营方式，缺乏适合自身特色的清晰盈利模式，自然难有显著的盈利业绩。据统计，2008年中国网络广告达118亿，但“其中绝大部分是商业门户网站的广告业绩，广播电视网站广告收入仅占很小一部分”。①
尽管广播电视网站遭遇盈利困境的原因是多方面的，但“盈利模式的缺乏”却是不少广播电视网站一直以来“致命的痛”。现代管理学之父彼得?德鲁克（(peterf.drucker)）提出“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是盈利模式之间的竞争”。时代华纳前首席执行官迈克尔?邓恩（michaeldunne）提出“经营企业过程当中，盈利模式比高技术更重要，因前者是企业能够立足的先决条件。”盈利模式关系到企业兴衰成败，是竞争制胜的关键。广电网站要想获得成功就必须从制定成功的盈利模式开始。
广播电视网站盈利模式的内涵及构建要点
广播电视网站的盈利模式，是为实现用户价值最大化，把能使广电网站运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的、内部化的或利益相关的、高效率的、具有独特核心竞争力的运行系统，并通过最优实现形式满足用户需求、实现用户价值，同时使系统达成持续盈利目标的整体解决方案②。
从根本上讲，盈利模式的实质，是以自己核心竞争优势，满足用户尚未满足的需求，实现用户价值最大化，建立自身盈利支柱。而目前很多广播电视网站的现状是：对网站与传统广电的用户需求差异并未深入洞察，对用户未满足的需求缺乏了解，并未针对用户偏好“量身定做”内容。对自身的核心优势也缺乏认真总结，更缺乏差异化竞争战略。因此要构建盈利模式，应把握如下战略要点：
洞察目标受众视听偏好。实现持续盈利的关键是满足目标受众尚未满足的需求，当前广电网站目标受众尚未满足的视听偏好究竟是什么？在鱼龙混杂的海量视频中，渴望便捷寻找精品，并能免费欣赏；渴望自由选择视频的播放时段和播放内容；渴望参与公众关注的社交活动、体验实现自我价值的需求；在追求成本最小化的网站团购活动中，渴求公信力较强的网络营销平台，消解信用忧虑等。而这些需求的真正满足，将是撬动广播电视网站经营的关键。
发挥自身核心专长。实现用户价值最大化，建立自身盈利支柱，必须发挥自身核心专长。而广电网站的核心专长究竟是什么？主要体现在内容和渠道两方面。在内容方面，一是丰富的音视频资源，可以进行跨媒体广告售卖，多年累积的音视频数据库，便于进行个性化付费浏览；二是特殊的采访授权资源，专业的采访团队；三是拥有大批名记者名编辑和名主持、名编导名摄像等，都是吸引很多受众关注的名人资源。在渠道方面，与其他网站相比，广播电视网站真正拥有难以模仿的竞争优势是：所依靠的传统广播电视具有较强的渠道公信力，强大的活动号召力，为本土社群用户“伴随无缝服务”更便捷，庞大的历史数据库和品牌资源，专业的采编队伍，受众本土参与活动更便捷等。
建构差异化竞争战略。广电网站怎么扬长避短满足目标受众的偏好？如何科学构建广电网站的盈利支柱？根据“田忌赛马”原理，用广电网站的“下等马”对全国性门户网站的“上等马”，将草根视频上传、互动分享交流等“上桌赌本”视作广电网站的“下等马”，对付商业视频网站成熟的互动模式这匹“上等马”。因公民新闻时代，微博、博客、拍客等新闻传播渠道众多，加上同城媒体新闻同质竞争激烈，因此本土新闻创造独特优势比较困难，也不是撬动广电网站盈利的唯一的核心竞争优势，因此被视作“中等马”，对付全国性商业门户网站在地方滚动新闻方面鞭长莫及的“下等马”。将传统广播电视及其网站平台具有的较强的渠道公信力、强大的活动号召力、为本土社群用户“伴随无缝服务”更便捷，庞大的音视频数据库、专业的采编团队和名流资源等真正的核心竞争优势视作“上等马”，对付全国性门户网站在这些方面相形见绌的“中等马”。这与“蓝海战略”、避开竞争对手的优势领域，将自己核心专长发挥到极致的原理不谋而合。
广播电视网站盈利模式的构建策略
1．以“精品视频免费欣赏”开展“跨媒体广告售卖”
在鱼龙混杂的海量视频中，网民尚未满足的需求是便捷寻找精品，并能免费欣赏。
与一般商业网站缺失大量正版音视频资源不同，中国广播电视网站拥有大量原创的高质量音视频资源。央视网的资料显示，中央电视台旗下的中国网络电视台（cntv）潜在拥有的内容除中央电视台每天750小时的节目资源外，还有常年所积累下来的40万小时影像资料。另外，我国广播电视节目能播放的音视频资源只占总产量的20%，80%音视频资源因传统广播电视时段有限，且因节目定位和风格匹配等原因，只能束之高阁，被闲置浪费，这些音视频素材完全可以成为广电网站的重要经济增长点。
以大量正版的音视频资源，开展“跨媒体广告售卖”，成功实践的典型是美国的视频分享网站hulu网（）。该网由美国国家广播环球公司（nbcuniversial）和新闻集团（newscorp）于2007年3月合作创办，这两大广播影视巨头丰富的内容资源，加上风险投资支持，使hulu网坚持正版路线。网站免费提供以电视节目和电影为主的画质清晰的视频资源，2010年3月1日，美国市场研究服务公司comscoremediametrix公布的数据显示，2009年12月的电影和电视节目点击量超过10亿次，创下了历史新高。虽然在视频流量上仅占美国的1%，却获得了美国视频广告市场33%的份额。hulu也被看作全球流量最大视频分享网站最为强大的未来竞争对手③。
除hulu主打售卖的正版影视节目外，广播电视新闻也可以实施“跨媒体售卖”。广播电视网站可借助传统电视专业采编人才优势，开展视频新闻附带广告营销，在视频网站首播和转载中扩大广告效应，将记者拍摄的视频新闻中插入冠名广告、题花广告等在视频网站中首先传播，利用百度、google等工具搜索，不少公众关注的有独特价值的重大新闻，必将被门户网站转载，也附带将广告转载，扩大插播和附带广告的传播效应。美国新闻注册公司2010年给几百名记者配备flip高清摄像机，并在记者视频新闻报道中插播广告，借助视频网站平台和相关网站转载传播，扩大广告效应。在两个半月内，记者拍摄新闻节目所带来的视频广告收益，就足以支付购买这些高清摄像机的高额成本④。
2．以“自由点播捆绑实惠”开展“付费收视”
“捆绑付费”模式的基本原理是：利用三网融合的契机，将优秀的电视节目、较便宜的语音通话业务、快捷的宽带服务打包处理，根据分享优秀节目套数的多寡、语音通话时长的优惠差异等，针对不同用户需要进行“分众传播”。因其一般收费远远低于现有宽带、语音通话、闭路电视服务分别收费的总和，以价格实惠、成本最小化优势吸引用户。
就中国而言，2010年国家政策助推“三网融合”，鼓励电信和广电相互进入，并适当向广电倾斜，广电将得以进入网络电话（voip）市场和宽带接入市场，提供三合一打包业务（tripleplay），即网络电视不仅仅提供tv视频类业务，还可以同时提供语音通话、网上信息浏览、即时消息聊天等电信和互联网业务，且可同步进行，实现在一个终端上多种业务的复合体验。因此，中国广播电视网站还可利用“三网融合”的契机，创造性模仿境外先进经验，对用户进行“分众传播，捆绑收费”。
在西欧、美国、中国香港已有一些运营商成功开展这种捆绑付费业务，如法国的free和neuf、意大利的fastweb以及西班牙的jazztel、美国的rtc公司，其中最典型的是意大利的fastweb公司。该公司在1999年9月成立之初，并没有传统电信网络和客户资源，为了争抢宽带用户，fastweb公司非常注重通过宽带内容吸引客户。该公司在意大利率先通过光纤网络和先进的ip技术，为企业和住宅客户提供多种业务，包括语音业务、互联网业务、数据业务、视频业务等三合一服务（tripleplay），通过这些业务的灵活打包、组合消费，而且价格与当地电话服务供应商所制定的语音费率相比具有较大的竞争力。fastweb设计了多种方式方便用户以最低的价格门槛获得iptv业务，基本的月服务费用为20欧元，以低成本高回报的方式吸引新用户的不断加盟。到2005年底，fastweb的互联网家庭用户达480万，arpu值（averagerevenueperuser，每个用户平均收入）猛增至911欧元，雄居欧洲各国之首⑤。
在以独家内容资源吸引用户“自由点播”方面，业绩最突出的是中国香港电讯盈科公司（pccw）。提前播放美国大片，同步独播重大体育赛事等是其吸引受众点播的撒手锏。香港pccw独家签约espn、starsports，以提供独家所有的体育节目，还与好莱坞电影公司合作提供美国大片，pccw以内容为中心的运营策略正是网络电视运营的精髓，从而帮助其迅速吸引大量用户，并在2006年底开始实现赢利。2007年初pccw更是以2亿美元的天价获得2007～2010年英超在香港地区的独家电视转播权，竞争的天平迅速倒向pccw。截至2005年底，电讯盈科的网络电视用户数已超越50万，市场占有率达39%，而服务渗透率则达到了全港家庭用户数的25%，成为目前全球最大的商用iptv系统⑥。
3．以强大的公信力开展“渠道营销”
在受众方面，团购等“渠道营销”能满足受众成本最小化需求。根据经济学领域“理性经济人”理论，除针对一些特殊人际关系外，理性经济人在同等情况下都尽可能追求成本最小化，个人利益最大化，节省成本的不懈追求，使一些打折和团购信息在网民中非常走俏。但在一般网站团购，很多网民非常担忧信誉问题，而广电网站，有传统媒体的权威性、公信力支撑，相对就更可信更放心。除渠道公信力外，还有广电网站和本土受众广泛联系的公共关系资源，都是开展团购等渠道营销实现盈利的重要保证，也是全国性门户网站难以企及的核心竞争优势。
网络团购等“渠道营销”，在美国、日本、韩国大获成功。我国网络购物、电视购物也正呈现新的发展势头，但广播电视网站却没有很好地利用现有的独家资源，实现网动立体营销，将广播电视购物与网络购物紧密结合，不能不说是一种资源浪费。在全国上百家广播电视台运营的广播购物与电视购物公司中，仅有湖南广播影视集团与湖南卫视旗下的快乐购物、中央电视台的中视购物、上海文广集团的东方购物、江苏卫视的好享购物等极少数几家购物频道在网络购物中展现风姿。
其中最典型的，是湖南广播影视集团与湖南卫视共同注册成立的快乐购物有限责任公司（简称快乐购），它创新性地复制了国外已比较成熟的电视家庭购物盈利模式，通过与地方电视台合作的方法，在短短两年中，将“连锁店”开到南京、扬州、广州、宁波等20余个城市。与此同时，快乐购还积极寻求多媒体立体合作，构建多通路家庭购物平台作为其通路的重要补充。2006年6月6日，快乐购网站上线运营，快乐购网站主要功能是产品销售，并提供平台和与消费者、商户进行沟通交流。另外2008年1月2日快乐购会员专刊《mygo》新鲜出炉，由此快乐购以跨区域连锁和电视直播为主要特色的多媒体家庭购物网络渐成规模，凭借“媒体零售”和“零售媒体”的杂交优势一鸣惊人。2007年湖南广电新兴家庭购物频道快乐购仅成立一年就创造了1个亿的销售业绩。
4．以强大的号召力开展“活动营销”
广电网站完全可以利用传统广电强大的活动号召力，贴近受众兴趣，突出受众关联，开展活动营销。按照美国学者唐?舒尔茨提出的4r营销理论，随着市场的发展，传媒需要从更高层次上，以更有效的方式，在传媒与受众之间建立起有别于传统的新型的主动性关系。因此不管是公益性活动和商业性活动营销，只要与受众的利益、声誉、兴趣产生关联（relevance），和受众有直接或间接的利益、兴趣产生关系（relationship），能得到参与的、利益的回报、主张的表达、形象的公众呈现、知名度提高等回报（reward），就能调动受众参与的积极性，或引起受众积极的反应（reaction）。大量受众通过广电网站互动或手机短信投票等方式积极参与，聚集受众注意力就具备商业开发的潜力，就可激起商家冠名广告的兴趣，为广电网站创造良好的盈利契机。
广电网站的活动营销分为公益活动营销和商业活动营销。在公益活动方面，重庆市在“争光贡献奖”评选、“十大杰出青年”评比、“十大女杰”评比等活动中，通过广播电视及其网站宣传，并将其网站作为入口，供网民充值投票，网民也可通过手机短信评选。广电网站在方便网民互动评选的同时，自身知名度得到提升，并实现了广电网站及广电集团的整体盈利。
在商业活动营销方面，广电网站可借鉴创意网站“猪八戒网”的经验。该网针对广电网站有广告欲望，受众有参与创意体验的需求，提出系列广电网站广告语创意征集活动。该网与电视台合作，不仅能授予参与者亮相电视台的机会，而且对最佳创意语制作者以颇有吸引力的奖金，与受众利益、声誉产生关联，调动起受众参与的积极性。该网与河南电视台合作的一期节目“创意时代”，就有不少网民提供很有创意的广电网站产品广告语，获得评委和广大观众的好评，也得到不少广电网站的资金回馈。
注释:
①曾静平：《中国广播电视网站现状分析与发展对策》，《中国广播电视学刊》2008年第8期
②李振勇：《商道逻辑成功盈利模式设计指南》，水利水电出版社2009年版
③李铁成：《视频分享网站youtube和hulu的比较研究》，《当代电影》2009年第5期
④stopleavingmoneyonthetable“editor＆publisher”sep2010,issue9
【关键词】数字电视；盈利模式
随着国家广电总局推行数字电视的规划出台，各地广电网络公司就必须面对同一个问题，即数字电视的推广问题，而相关的盈利模式也成为广电网络公司需要研究探讨的问题。
一、目前盈利模式
目前，数字电视推广有两种模式：一种是青岛模式，其实质是从模拟向数字整体转换。它不是靠卖机顶盒自愿转换或者是分散自然转换，而是通过普及机顶盒，把模拟用户分区分片整体转换成数字用户。围绕着整体转换战略，青岛在具体实施中制定了一套较为完整的实施方案及定价方案，并与2003年10月开始启动；另一种是佛山模式，是在青岛模式整体平移的基础上，对融资渠道进行创新的一种模式，其特点是：增加内容、增加业务、免费安装机顶盒、一卡一费的收费模式、逐区域全部关闭模拟的整体模式，按频道销售的节目市场化运营模式、多元化合作的引资模式等各环节串联起来。管理模式是全市统一服务平台、统一CA、统一节目源，经国家广电总局批准的区域网可以加入本区的节目。
分级管理，机卡配对，各自核算。运营模式是对合法用户免费安装一个基本型机顶盒。新用户要交初装费后免费安装一个机顶盒，居民相同用户相同地址分机两台以上，免初装费，机顶盒和智能卡需要购买。
二、目前盈利方式存在的问题
然而，不同地区区域差异大，机顶盒成本过高，严重影响了数字电视的推广问题。青岛模式主要对一些资金雄厚的广电网络公司，或者背后有政府财政支持的网络公司更加合适。而如果采用佛山模式，又有多少人愿意掏钱看付费节目，去使用新增加的业务功能呢？
对于广大用户，如果想看数字电视，不仅要缴纳数字电视的收视费，还需要购买机顶盒，普通用户本身是不愿意花钱购买机顶盒，而对于广电网络公司，也不愿意增加运营成本，因此，数字电视如果想要盈利，就必须首先解决机顶盒的问题。
从国家广电总局召开的数次会议可知，目前主推青岛模式，即免费送机顶盒，将模拟信号整体转换成数字信号。这样，就需要对收视费进行重新定价，也许会流失部分用户。对于广大中小广电运营商，如何从免费中获得盈利，是目前开拓数字电视市场的重要研究话题。
三、“免费”的盈利方式
在现代经济学中，有三种价格方式：第一种是正价格，在正价格面前，人们会趋于理性的思考，到底是否值得付出；第二种价格是零价格，即俗称的“免费”，在零价格面前，人们往往会产生冲动；第三种价格是负价格，广电推广数字电视免费赠送机顶盒就是一种典型的负价格行为。
需要指出，零价格或者负价格并不等于零价值或负价值，其同样可具有可盈利的商业模式，但通常需要三次转换。第一次转换，将零价格或负价格转换为正价值，第二次转换，将正价值转换为正价格，第三次转换，将正价格转换为收入。免费有四种模式可实现向盈利的转变。
第一种称之为直接交叉补贴模式，如通信运营商通常采取的交话费送手机的形式；第二种称之为三方市场模式，如电视广告，通过做广告来满足运营商的成本与盈利；第三种称之为免费加收费的模式，如软件的测试版和正式版，软件发行的惯例，乃Bata版或测试版免费，正式版或专业版收费。第四种称之为非货币市场模式，该模式中人们选择免费赠送时就没有寄望别人付钱，如某些商家免费赠送带有其联系方式的雨伞，在顾客使用的时候实际已经给商家打响知名度。
四、结合广电实际的盈利方式
这四种免费到盈利转变的模式，完全可已灵活运用到广电盈利中来。
（一）直接交叉补贴模式
1、用户通过预存收视费，可赠送机顶盒。
2、有机顶盒的用户，可以通过预存收视费的方式，赠送一些付费频道。
（二）三方市场模式
1、赠送免费节目，在免费节目中插播广告，是传统盈利方式。
2、免费信息点播，或则是数据广播。向信息提供者收取宣传费，这也是通信运营商通常使用的模式
3、可以联系各部门、机构，例如在医院播放收费频道的健康节目，在妇幼保健院播放收费频道的妇婴节目，一方面加大了宣传收费频道的力度，利用医院的收视面广做好宣传，一方面医院也愿意通过这种方式进行健康知识的传播。
（三）免费加收费模式
1、赠送一部分节目，但如果想看另外的就需收费。
2、免费收看节目，同时提供节目中的一些道具，如赠送财经节目，出售炒股软件；赠送电子游戏节目，出售游戏光盘等。
（四）非货币市场模式
今日支撑大多数付费频道的生存点，主要不是来源于付费所产生的场内或线上的票房收入，而是来源于市场外或线下的活动经济，部分来源于线上的广告经济。
付费频道供应商应该坚持“场外经济”，这也是当前经济下必然要选择的道路。事实将证明，场内或线上多一个观众，就多一份场外可收获的资本；场外或线下，多一份经济参与，就多一份收益。比如，通过播放健身类节目，成立健身场馆，通过播放女性类节目，成立女性综合俱乐部，包括瘦身、美容、购物等。
短短一年多的时间里，Fab怎么了？
盛极而衰
Fab最初是一家同性恋社交网站Fabulis，随后增加了团购，经过1年多的尝试，业务一直没有太大的起色。之后，Fabulis将名字缩短为了Fab，并转向了设计类的闪购网站。这次转型让Fab名扬天下，成为电子商务历史上发展最快的公司之一。在上线当日，Fab就售出了6.5万美元的商品；18天之后，它的销售额就达到了100万美元；在不到3个半月的时间里，该公司就拥有了100万个用户。这样的发展速度自然吸引了大批投资机构的关注，Fab也顺理成章地拿到了大量的融资。不过，这样的好日子没有持续太久。
2012年12月，Fab的业务依然还在快速地发展，但其CEO杰森・高德伯格（JasonGoldberg）决定逐渐放弃闪购模式，尝试转向全价电商，并发展了自有品牌和线下实体店。
2013年4月，Fab宣布战略转型，从闪购网站转向更为传统的以设计为特色的零售商，杰森称希望将Fab打造成“全世界最大的创意产品零售商”，与iKea和亚马逊直接竞争。
自此，Fab开始了一系列的动荡。首先是裁员，2013年进行了三轮裁员，从2013年6月到11月Fab共计裁掉了约330多名员工，占其员工峰值时700多名的一半左右。2014年5月，Fab又宣布将对其剩余员工裁员三分之一。对于裁员，Fab表示主要原因是公司业务模式的调整，新的模式不再需要那么多的人力。
其次是管理团队的动荡。从2013年4月开始，Fab的十几位高管相继离开，其中包括公司COO、负责挑选商品的联合创始人、CPO等等。此外，Fab的CEO和CTO均公开表示将放弃领取2014年的薪资，并对公司产品线进行精简，节约成本。
再则是流量的暴跌。根据市场研究公司Hitwise的统计，2013年9月Fab网站的访问量为105万，而2012年9月这一数字为420万，一年时间网站流量已经下跌了75%。虽然曾有Fab的高管表示更看重高素质的回头客，重视的是用户的质量而非数量，流量的下滑不会有太大的影响。但是电子商务的起点就是流量，而流量的暴跌一方面会严重影响公司业绩的增长，更重要的是反映了公司在消费者心中吸引力的下降，这对于一个处于发展中的创业公司来说，绝对是一个非常糟糕的现象。
此次Fab的寻求出售，基本宣告了公司的转型失败。此前，Fab进行过四轮累计达3.36亿美金的巨额融资，公司的估值也已经突破了10亿美金，而目前分析师对Fab的估值仅为1到1.5亿美元之间。
到底是谁的错？
认真梳理一下Fab的发展历程就会发现，故事的转折点发生在2012年底Fab逐渐放弃闪购模式，尝试转向全价电商时，当时的Fab依然在高速地成长，也依然是投资者眼中的明星，几个月后Fab就完成了第四轮1.65亿美金的融资。我们不清楚Fab的具体运营数据，但是我们有理由相信如果没有如此重大的战略调整，Fab至少还会在明星的宝座上呆一段时间。
当然，Fab如此重大的战略调整也不是没有来由的，其中最主要的原因就是日益扩大的亏损数额，让公司的管理层和投资者持续看不到盈利的希望。要知道经过四轮高达3.36亿美金融资的Fab，如果依旧难以找到有效的盈利方式，那么再找人输血就会变得非常困难了，这是高速成长下最大的隐忧，瞬间就可以让这一地基不那么牢固的楼宇坍塌。因此，盈利成为了Fab当下最重要的问题。
在对待公司为什么持续看不到盈利希望这个问题上，管理层将矛头指向闪购的业务模式。他们认为闪购模式可以有效地促进收入的快速增长，也能实现可观的毛利水平，但是支撑闪购业务需要的运营支出是非常庞大的，因为每天都要上线新产品并进行营销，他们希望采用新的模式，即保有库存并让商品在线更长的时间，直至卖光，其实也就是转型传统的电商模式，他们认为这样公司的运转会更有效率，也更容易实现盈利的目标。
从外部来看，我认为这种转型的理由犹如儿戏，一种模式不行我们再换一种试试。当然，我们从市场的状况、消费者的特点以及品类的特征出发，可以预计即使在非常理想的情况下Fab的营销成本也会比同为闪购网站的Zulily和唯品会都高一些，消费者的活跃度和重复购买率也会差一些，但是Fab的毛利率可以高达40%以上，这和Zulily的毛利率也相当，相比国内唯品会不足25%的毛利率已经好太多了，如此高的毛利率是绝对可以支撑Fab运转的。
那么为什么闪购模式下的Fab会看不到盈利的希望呢？
首先是业务扩张太快。2011年6月，Fab上线了闪购业务，聚焦在家居创意产品。但是在很短的时间里Fab就将产品品类扩张到了男装、女装、童装、家纺、宠物商品等，无所不包。Fab因其商品的独特气质和充满艺术气息的设计而开始在全球流行，背后则是Fab团队对这些商品独特眼光和品味的体现。但是，当Fab覆盖了更多的品类时，它的这种特色逐渐消失了，这是很多用户在社交媒体上对其的抱怨。除此之外，Fab还进行了一系列的全球扩张，收购了印度的初创技术公司TrueSparrowSystems、美国的零售网站FashionStake、德国的团购网站Casadanda、英国的创意商店Llustre以及德国的定制家具商店MassivKonzept，瞬间将业务拓展至近30个国家。业务的过快扩张不仅消耗了大量的资本，更重要的是使得Fab逐渐失去了原有的特色，这是比较致命的。
其次是收入高速增长下成本控制的失控，这几乎是导致Fab的管理层看不到盈利希望的最直接原因，电子商务的运营是一项系统工程，对业务的流程化以及精细化要求很高，否则用户体验难以达标，成本也很容易出现失控的状态。过于关注销售规模的大幅增加，而忽视了对后端运营细节的加强以及成本与效率的合理配比毁掉了太多的企业。虽然我们没有Fab的具体运营数据，但是从营销费用上我们有理由相信Fab在这一问题上的严重性。
2012年，Fab实现销售收入1.15亿美金，但是营销费用却高达4000万美金，约占销售收入的34.78%。与之相比，Zulily2012年这一数字为11.41%，2013年更是下降到8.6%，而唯品会2012年的这一数字仅为4.66%。2013年，Fab意识到了这一问题的严重性，开始生硬地削减营销费用，这也是导致流量暴跌的重要原因之一。
最后是公司的管理。对此我们不能妄加断言，但是一年内这么多高管的离职也绝对是一件值得反省的事情。
“21世纪，要么电子商务，要么无商可务。”一语道破电子商务在信息化时代对人类社会的巨大作用和影响力。如今，电子商务不仅仅作为一种网络技术改变着人们的生活方式，更是作为一种观念改变着人们的消费习惯和思维模式，在全球已然成为引人注目的技术和应用焦点。
我国电子商务短短十几年的发展可以说是在波折中前进，电子商务网站的盈利模式从单一化走向多元化，即从最初的聚焦品类逐步到拓展品类，纷纷走上了品类扩张的道路。然而，由于电商企业急功近利，过度追求规模与利润的增长，使得大部分电商营销成本远远超过收入，整个产业呈现出虚假繁荣，其中真正能够达到持续盈利的公司寥寥无几，大多公司都是依靠融资等方式来迅速打响自己的品牌，运营成本巨大，一旦资金链跟不上，裁员、缩减规模甚至关门都在所难免，“裁员”、“转型”已经成为2011年电商领域的关键词，2012年更可谓是寒气逼人。
所以，并不是每个企业都有可能在短时间内成为京东商城、卓越亚马逊及淘宝商城之类的综合类或平台类的电子商务网站。对此，另一些人认为，中国电商企业应该将眼光更多地投向垂直领域的细分市场。那么，中国电子商务网站究竟是跑马圈地还是深耕细作?
跑马圈地：扩展品类的盈利模式
2010年是中国电子商务的“井喷之年”，各电商企业跑马圈地，纷纷融资迅速扩大规模，以更低的价格销售和扩展品类，进而销售更多的产品，甚至不惜牺牲利润以赢得市场。根据相关业内人士透露，国内众多电子商务网站运营目前均处于连年亏损状态。这是许多投资者和电商不约而同地把国外电商巨头亚马逊、国内综合电商淘宝作为模板进行移植复制的结果。亚马逊作为全球最大的电子商务网站，最早以图书起家，后来成功地拓展业务领域，进行品类延伸，但其付出的代价也不菲，一方面是长期的亏损，另一方面不得不反复收购专业垂直网站，降低竞争压力与市场风险。
而淘宝网作为中国电子商务发展的领军企业既有它成功的机遇性，也有必然性。淘宝网在eBay中国垄断电子商务市场情况下异军突起，依靠免费服务战略和支付宝和阿里旺旺等电子商务工具的成功应用，结合社区、论坛、帮派等打造购物生态圈，增加网络消费者黏性，利用秒杀、团购、拍卖等网聚人气，并依靠阿里巴巴集团的雄厚实力和超过一亿人的注册会员等来支持其花大力气长期“烧钱”打造品牌，做到“大而全”。即便如此，在阿里巴巴集团2008年开创淘宝商城之初，本希望借助淘宝网已具有的优势平台，由C2C挺进B2C市场，但却也因为淘宝网的强大影响力使淘宝商城在B2C市场的前进道路上无法大展拳脚。于是，淘宝商城以崭新的姿态再度登场，不同于过去作为淘宝网的附属形式，全新的淘宝商城拥有自己的独立域名——“天猫()”，并宣布将于3个月内投入两亿元人民币开展品牌宣传。淘宝商城的更名，有利于淘宝在B2C领域的品牌建设和消费者的认知识别，有利于其进一步拓展在线零售市场。
反观我国许多电商急功近利，不考虑自身实际情况，一味跟风，趁着投资热潮，依靠物流战、价格战、口水战和广告战对消费者狂轰滥炸，单纯追逐规模和速度的跑马圈地策略，并未在实质上给网站带来期望中的利润以及网站长远发展所依赖的用户品牌忠实度和黏度。因此，如何根据中国电子商务网站的发展趋势与目前本土电商的自身情况进行准确定位，进而找到合适的盈利模式已成为当务之急。
深耕细作：专注单一品类的盈利模式
专注于某一品类，成为品类中的第一，在消费者心中创建一个代表性位居第一的品牌，就需要准确定位。比如提起凡客、麦考林，人们想到的是服装；提到京东，人们想到的是电子产品；提到当当、卓越亚马逊，人们想到的是图书等等。如果盲目扩展品类，就会在这些品牌上附加太多的东西，品牌价值和力量就会稀释，品牌认知度和忠诚度就会受到伤害，品牌在消费者心智中的清晰度逐渐下降。
其一，拓展品类时使用新品牌，实施多品牌战略，但这需要更为大量的资金和广告投入，这是一个长期的规模效应战略，对于一个实力雄厚的市场领导者来说是可行的，就长远来看，收益更大但风险也较大。很多著名的行业领导者比如美国通用汽车公司、美国宝洁公司都是这样。即便如此，也不能简单地追求规模效应而遍地开花，而是需要有重点的扩展品类；其二，开创品类、聚焦品类、主导品类。这对于大多数本土中小电商企业来说是最可行的。中国电商领域尚处于初级膨胀式发展的“烧钱”阶段，基本完全照搬国外模式，由于吸引资金且门槛较低，电商们基本上是蜂拥而上，市场处于无序竞争状态，还没有完全形成具有中国特色的盈利模式。而且由于连年亏损，去年年末，国内几家著名电子商务网站在美国递交了上市申请后，均被拒之门外。因此，在优胜劣汰、马太效应之后，电子商务已经开始进入转型与升级的全新发展阶段。在这个关键阶段，无论是资金和盈利的需要，还是长远的品牌增值的需要，都要求中小电商们进行垂直细分，沉下心来开发并做好自己最专长的品类并主导这个品类，将自身清晰地定位为在消费者心目中能够提供优质商品、公司正常运转的电商，通过完善售后服务、客户消费体验等等打造好自身的专属品牌，就不至于陷入“烧钱”的泥沼，正如亚马逊花费12亿美金收购的网络鞋类专卖品牌Zappos。
Zappos的座右铭是“以服务为动力”(PoweredbyService)，其销售总额的75％来自于“回头客”，因其完善贴心的服务，在Zappos购买过一次的顾客，85％都会再次光顾并口碑相传。在与综合类电商竞争中，垂直电商Zappos以网络卖鞋创造并推动企业人性化的友善，不仅仅专注于自己擅长的品类，更是在客户消费体验中建立情感，巩固品牌忠诚度，以情感和服务定位，并与竞争对手区别开来，成就了品牌价值。
4月18日至4月22日券商集中推荐的股票前四名为：贵州茅台、温氏股份、南极电商、大族激光，这4家公司分属上海A股、深圳A股及创业板。4家上市公司一季度收入均实现同比增长。贵州茅台通过提价促公司进入发展窗口期；温氏股份得益于猪价的上涨以及轻资产模式，经营步伐逐渐加快；南极电商持续布局网红经济造综合性电商集团；大族激光通过加大研发战略布局的方式提高公司核心竞争力。
券商荐股：
贵州茅台（600519.SH）
有11家券商看好贵州茅台，公司是国内白酒行业的标志性企业，主要生产销售世界三大名酒之一的茅台酒。一季报显示，公司前三个月营收近100亿元、净利收入48.9亿元。营收、净利润增速分别为16.91%、12.01%。1月4日至4月21日公司股价涨幅为10.17%，强于上证指数（-16.57%）。4月21日股价收于240.37元，市盈率为18.8倍。随着行业的好转，古井和五粮液已出台了提价的政策，在通胀以及提价预期下，经销商以及终端囤茅台意愿加强。公司茅台酒采取控量挺渠道价格，放量高端定制酒的政策执行，系列酒将获得更多资源支持，进入发展的良好窗口期。
温氏股份（300498.SZ）
有9家券商看好温氏股份，公司是全国规模最大的种猪育种和肉猪生产企业，也是国家瘦肉型猪生产技术示范基地、无公害肉猪生产基地和国家瘦肉型猪良种工程示范基地。一季报显示，公司营业收入为134.56亿元，较上年同期增41.06%。1月4日至4月21日公司股价涨幅为2.73%，强于上证指数（-16.57%）。4月21日股价收于46.99元，市盈率为27.5倍。猪价的持续上涨以及出栏规模的增加是公司全年业绩大幅增长的主要原因。公司实施了“公司+农户的”的轻资产合作模式，造就了其龙头的地位，随着现代化农业的发展，规模化经营的步伐会逐渐加快。
南极电商（002127.SZ）
有8家券商看好南极电商，公司原是以化纤纺丝、织造为主业，印染、服装、纺织助剂、贸易等多元发展的综合性股份制企业。公司一季度预计归母净利润为0.15亿～0.17亿元，同比增长259.51%～307.45%。1月4日至4月21日公司股价涨幅为1.12%，强于上证指数（-16.57%）。4月21日股价收于18.93元，市盈率为84.7倍。公司的商业模式是输出品牌与供应链，以多种收费和分成方式与中小电商共享收益，该模式可直接嫁接至网红电商，为网红电商提供品牌运营、产品开发、供应链管理等支持。公司持续布局网红经济，预计将涉及红人营销、品牌运营等网红经济全产业链。