关键词：两全；绩效管理；薪酬激励
作者简介：夏秀玉（1980-），男，山东青岛人，中国大唐集团山东公司人力资源高级主管，工程师，人力资源管理师。
中图分类号：F22.92文献标识码：A文章编号：1007-0079（2013）14-0173-02
绩效管理与薪酬激励历来是人力资源管理中紧密相关的两个重要内容。如何将两者有效结合，利用绩效考核结果来强化薪酬管理，充分发挥薪酬对员工的激励作用是一个重点，也是一个难点。集团公司力推的“全面责任管理、全员业绩考核”（简称“两全”）绩效管理，就是要求建立科学合理的员工绩效考核机制与薪酬激励机制，最大限度的提升员工的积极性和主动性，造就高素质、高效率的人才队伍，实现公司可持续发展的重要手段。
一、公司绩效管理与薪酬管理的现状及存在问题
由于公司成立时间较短且发展速度极快，虽然我们已经意识到绩效管理在公司经营发展中有着举足轻重的作用，也初步建立了相应的绩效考核体系和薪酬分配机制，但与一流企业已经成熟的规范化、精细化管理相比，还存在很大差距，问题主要体现在以下几个方面：
1.绩效管理观念淡薄
安于现状是国企员工的通病，部分员工不思进取、不求上进，导致业务技术水平较低，难以满足现代绩效管理的需求。有些员工对绩效考核认识不够深刻，将绩效视为一种监控行为，存在抵制情绪；有些管理者又往往碍于情面，对绩效管理工作重视程度不够，在实际绩效考核结果的兑现工作上应付了事。
2.绩效指标体系缺乏
绩效管理需要建立完善的指标体系，这种体系不仅要反映公司的经营发展目标，同时要能对员工做出公平、公正、合理的绩效评价。目前公司的绩效指标体系还不够完善，指标设置存在诸多问题：有的指标选取过粗、过泛，与被考核的具体工作之间关联性不大；有的指标评价标准难以量化，容易造成评价者主观随意性较大，考核结果无法兑现。
3.绩效考核程序片面
绩效管理应该包括标准制定、监督指导、考核实施、结果兑现四个环节，而目前公司的绩效管理仅侧重于绩效考核环节，缺乏对考核标准制定的考量，上下级之间沟通不够，导致员工对考核指标缺少了解，在考核结果兑现上难以达成一致，绩效考核程序很不规范。
4.考核结果兑现单一
公司目前仅将绩效考核结果在员工月度绩效奖金中有所体现，但与员工比较关注的岗位晋升、教育培训等激励措施没有有效结合，无法通过绩效考核结果的兑现来督促个人和部门查找自身不足，从而达到提高个人和部门绩效的终极目标。
二、“两全”绩效管理工作的原则及重要意义
“两全”绩效管理的原则为各级组织“工作有目标，管理有责任”，全体员工“人人身上有责任、各个肩上担指标”。绩效考核是以公司发展目标为导向，通过目标分解，责任落实，使管理者与员工在工作目标、任务要求以及努力方向上达成共识，并根据一定的考核标准和方法进行检查与评价，激励员工持续改进工作绩效。通过实施“两全”绩效管理，能够将公司的总体目标逐级分解，工作责任层层落实，切实提高公司的盈利能力，增强全体员工的责任意识、对标意识、创造意识、效益观念和盈利意识，提高各级人员的执行力、履职力和创造力，有效推动各项工作的开展，保证公司年度整体工作目标的顺利实现，促进公司安全、健康、科学发展。
公司“两全”管理按照“定目标、定评价、定责任”的管理体系，促使公司的各级管理人员自觉履行责任、主动接受工作任务、积极完成工作任务并不断创新工作标准。“两全”管理以为员工薪酬管理提供依据、为员工岗位职务调整提供依据、为员工奖惩提供依据、为员工培训提供依据为目的；突出提供“两种帮助”，即为管理者选拔人才提供帮助、为管理者改进员工关系提供帮助。
通过实施全面责任管理、全员业绩考核，促进公司与个人之间的沟通、交流，促使管理者与员工就工作目标和如何完成目标达成共识，形成开放活跃、积极参与、主动沟通的公司文化，增强公司凝聚力。通过客观、公正地评价员工的工作表现和业绩，并将业绩考核结果与工资收入分配和职务岗位变动挂钩，激发广大干部员工的工作潜能和积极性，有利于持续提高各专业员工的工作能力和业务水平。
三、“两全”绩效管理目标及考评体系的建立
通过深入研究EVA考核方法，将公司业绩指标与经营目标挂钩，并层层分解落实到公司的各职能部门、各关键岗位，实现公司效益与部门绩效、员工绩效联动，部门之间、员工之间绩效联动。根据省公司下达的年度业绩考核责任书，对照省公司确定的公司经营、生产、工程和前期等考核指标，结合本公司实际，建立了公司“两全”绩效管理目标及考评体系。
绩效管理目标体系由可量化的经营指标和文字描述的保障指标两部分构成，通过对各项指标进行定量、定性、分解、执行，不断优化各种指标，提高团体的凝聚力、向心力和创新能力，有效评价个人的工作业绩，充分发挥员工向上的积极性。以影响公司整体业绩的关键要素为重点，在综合考虑公司基本状况因素的基础上，分解确定公司年度分类指标及月度分类指标。
在指标设定中，要充分分析公司各项生产、经营指标对公司总体目标的影响，考虑公司产业类别、发展阶段、管理模式、区域差异和员工队伍状况等综合因素，并在此基础上，选取关键指标，确定分类指标的数量，根据其与整体业绩的影响度和关联度分别设置每项指标的权重。选取的指标要可量化和简单易行，不重复、不遗漏。按照对标一流、同类可比、责任倒逼的原则，采取对标、对表、对照的方法，积极收集历史数据资料或机组设计值、集团公司系统内或省内其他风电公司、全国同类型公司或机组相关资料，同时积极与国内国际同行业一流先进公司，特别是国内风电公司开展对标分析，并在此基础上，认真测算各项考核指标的“基准线、目标线、创优线”的标准值，精确找出定位，明确努力方向，进而提出公司目标的年度及月度“三线”标准值。
为了保证绩效考评结果的客观、公正，建立了考评体系，明确了考核方式、考核程序及挂钩标准，将公司经营发展目标与任务进行层层分解至部门、员工。通过将公司的利润总额、发电量、负债率等考核指标作为部门、员工绩效考核的重要指标，与员工工资密切挂钩，形成了员工与部门的联动考核，以及完善的绩效考核体系。根据指标性质、考核目的、考核对象将考核周期分为月度考核和年度考核。考核评价方法为对公司所属各单位、本部各部门及负责人的考核由其分管领导进行，按照考核指标的考核周期对其完成情况进行确认，依据“三线”考核标准进行考核；对员工工作业绩的考核由部门负责人根据员工工作任务的完成情况，依据“三线”考核标准进行考核。
四、“两全”绩效管理在薪酬激励中的重要作用
薪酬激励制度关系到公司的基本分配，因此只有建立绩效考核结果与工资总额、员工工资收入挂钩的薪酬激励制度，将员工绩效考核评价结果与薪酬分配、岗位变动、教育培训及员工职业生涯规划有机结合起来，才能充分发挥绩效考核机制的激励约束作用。考评结果要作为员工岗位调整的重要依据，在岗位竞聘时优先考虑考评优秀的员工；考评结果要作为教育培训的重要依据，参加各类培训时优先选派考评优秀的员工；考评结果要作为员工职业生涯设计的重要依据，重点培养考评优秀的员工，把他们纳入人才库管理，全面提升他们的业务能力和素质修养。只有这样才能充分调动员工的工作积极性，实现员工与公司的共同成长，达到员工与公司“双赢”的最终目标。
坚持“以人为本”的基本理念，以培养造就“负责任的人才”为核心竞争力，以推进公司和员工的共同发展为目标，通过建立全新的“两全双挂，三线考核”机制，大力推行精确定位、精细管理和精准考核，全面提升集团公司的文化实力、管控能力和精细化管理水平，发挥好各级公司管理者和广大员工在公司发展中的核心作用，促进集团公司科学发展再上新台阶，经营管理再上新水平。
参考文献：
[1]王旭芬.供电企业如何实现绩效管理和薪酬管理的激励效应[J].中国电力教育，2011，（31）.
[2]邓尚军.绩效考核促进企业薪酬管理[J].东方企业文化，2011，（19）.
关键词：绩效考核；勘察设计；现状
勘察设计公司的诸多管理工作中，绩效考核是比较重要的，这是直接影响员工工作积极性的管理内容。在具体的员工绩效考核体系方案设计中，涉及到的内容也比较多，这就要从多方面进行考虑，在绩效体系的方案设计科学性上得以体现。通过从理论上对勘察设计公司员工绩效考核体系方案设计研究分析，就能有助于对实际发展提供理论依据。
一、勘察设计公司员工绩效考核的作用发挥和问题分析
（一）勘察设计公司员工绩效考核的作用发挥
勘察设计公司的管理效率以及水平和运行机制，都是影响公司市场竞争力的重要因素，在勘察设计行业发展中，遇到了诸多问题，行业发展也不会一直处在高速增长状态。在新的发展环境下，勘察设计公司的扩大化，也对人员的管理提出了更高的要求。在绩效考核体系的完善建立下，就能有助于薪酬体系的优化，绩效和薪酬的配套实施对公司员工的激励作用发挥比较突出，有助于促进员工更加积极的投入到工作氛围中去[1]。
（二）勘察设计公司员工绩效考核的问题分析
从当前的勘察设计公司员工绩效考核的现状来看，在受到诸多因素的影响下，还存在着一系列问题有待解决。这些问题在绩效考核定位的模糊性上有着鲜明呈现。勘察设计公司的绩效考核定位不明确，这就不利于绩效考核的作用充分发挥，对利益的均匀分配就有着诸多弊端，在对实际问题的改进方面也有着诸多不利。
绩效考核设计中的主体单一性及应用中的主观性比较强的问题较为突出，在对员工的评价中对同事评价方面没有引入，考核者自身的动力以及能力也有待加强，在具体的评价考核中容易出现失真的问题。再有就是绩效考核在结果的应用层面不是很明显，没有真正发挥绩效考核的作用。
二、勘察设计公司员工绩效考核体系问题原因及方案设计
（一）勘察设计公司员工绩效考核体系问题原因
之所以绩效勘察设计公司员工绩效考核体系出现问题，就是因为领导层对绩效考核的体系完善建立没有充分重视，在实际的体系设计工作中，领导的不理睬以及不重视，就造成了体系设计的不完善以及作用不能充分发挥的问题出现。还有是在人力资源的管理体系上没有完善化，勘察设计公司在刚开始的时候规模相对比较小，人员也不断，所以承担的项目也相对比较少，随着公司的发展扩大化，在沟通方面就成为一个问题，业务流程的缺乏，就造成了部门间的不信任以及不沟通等问题出现[2]。除此之外，就是受到企业文化引导力不足的因素影响，使得绩效考核体系没有完善建立和作用充分发挥。
（二）勘察设计公司员工绩效考核体系方案设计
面对新的发展环境，勘察设计公司在员工绩效考核体系设计过程中，就要注重服务以及服务公司长远发展原则的遵循，从多方面对绩效考核体系方案设计进行考虑，在考核额内容上以及方式上等，能和公司发展战略相结合。在绩效考核体系方案设计过程中，要注重和组织计划目标相结合，对绩效考核的指标加以明确化，并要注重公正公开以及公平的原则遵循，获得公司的上下一致认可，这对公司的可持续发展才能起到促进作用。对绩效考核体系的指标设计要遵循便于操作以及定量为主和导向性的原则，这些原则下的绩效考核体系方案设计的科学性能有效保障。
绩效考核体系方案设计工作实施中，注重指标权重的明确性，并要在层次分析法的理论基础上，对勘察公司的实际发展情况详细分析，在对考核指标权重的确定方面得以保证。绩效指标权重实际设计中，对关键性的业绩指标权重加强重视，在对考核主体权重方面加以明确化，例如在阅读考核主体权重的确定方面，为能有助于对绩效考核操作和节省考核的成本简化，在中间层的月度考核工作方面，就可直接分管副总经理以及本人和本文部门下属的考核。如图中层管理绩效考核主体判断矩阵。
勘察设计公司员工绩效考核体系设计中，在绩效合同的签订环节要注意。绩效合同通过员工以及部门和直接上级间鉴定，在相应时间中实现一些具体下的目标，然后和结果的分析以及评价书面协议紧密结合。在绩效合同中涵盖的内容也比较多，有工作的职责目标以及绩效衡量标准等。
勘察设计公司员工绩效考核体系的制定设计中，可通过分季度绩效考核以及年度综合评价的模式呈现。在季度绩效考核的设计中，就要对部门员工实施考核，将每季度作为一个重要考核期。在下一级的各个部门以及员工结合考核表等对照评分进行打分。在年度绩效考核方面，在年底对年度工作总结上报，对部门以及员工的年度综合考核指标进行评价。企业绩效考核制度的设计在同一企业的不同发展阶段存在差别，应采用不同的绩效考核方法加以应用。
三、结语
总而言之，勘察设计公司的员工绩效考核体系设计中，要结合实际从多方面角度分析研究，设计出综合性以及适应性强的考核体系。通过从这些基础知识上有了充分重视，在绩效考核体系方面的完善制定，就能有助于实际考核的作用充分发挥。
参考文献：
一、2月24日至2月28日，收集×××,×物业发展有限公司简介、宣传图片等资料，了解该公司经营规模及项目建设现状
二、3月3日至3月7日与××××物业发展有限公司人力资源负责人接洽联系，了解该公司组织架构与分工、现有员工数量及分配、岗位描述情况、现有绩效考核体系构成及运行情况
三、3月10日至3月14日与××××物业发展有限公司各部门相关人员讨论对该公司绩效考核体系运行的想法与感受，收集各自的思想与建议
四、3月17日至3月20日与××××物业发展有限公司人力资源负责人讨论分析企业在制定及运行有效的绩效考核体系时应注意哪些问题，做出调查报告。
企业绩效考核的思考
内容提要：
通过对××××物业发展有限公司绩效考核体系现状的调查，分析其绩效考核体系在实施运行中存在的问题，包括其在制度制定上与实际脱离以及实施中执行不力、监督不力，致使绩效考核未充分发挥其应有的作用。针对该公司的现状，结合该公司的经营目标，提出改进的建议。由此，得出体会：企业制定并运行绩效考核体系时应注意的问题。
附说明：
根据学校的要求及本专业课程大纲和本次“管理学科工商管理专业（本科）社会实践细则”的要求，按照学校的布置，我于2003年2月24日至3月20日在××××物业发展有限公司，就该公司的人力资源管理中的绩效考核体系制定与运行情况做了社会调查，后经学校老师和指导老师的多次指导和反复修改，完成了此篇调查报告。通过这次社会调查让我更加清楚了过去所学《人力资源管理》中绩效考核管理的内容，并且体会到做好人力资源绩效考核的重要性，有效的、可行的绩效考核将对公司人员的工作积极性、主动性起到莫大的激励作用，并因此推动公司的发展。
——对××××物业发展有限公司的调查
在企业竞争愈发激烈的市场环境中，如何提高企业的人力资源的管理效率得到了众多企业的重视。而问题的集中点之一就是如何进行有效的绩效考核。日前，笔者对××××物业发展有限公司的绩效考核进行了调查。
一、××××物业发展有限公司绩效考核体系现状
××××物业发展有限公司成立于2002年初，是一家由××××技股份有限公司控股的民营企业，注册资金2000万元，主要经营房地产开发，现开发项目有××大学科技园示范园、南坪渝南佳苑、青杠别墅区、巴南佳和钰茂经典苑等，其中只有南坪渝南佳苑（约50000万平方米）将于2003年3月底正式开盘销售，其余项目皆处于开发阶段。公司现有机构设置为“六部三室”，共有人员70人，月工资总额达13万元。显而易见，公司目前的经营现状是以投资开发为主，效益回收为辅，人力资源成本高，使得公司在资金运作上将承担较大的压力。公司针对以上情况，从2002年9月起实施了一系列的制度订立、规范管理的改革，希望通过有效的、可行的规定和考核促进公司成本控制、效益创造等的改善，鼓励先进，淘汰懒惰，使公司运作进入一个良好的循环。
公司现行的绩效考核体系分为三部分。一部分是针对公司高级管理层，即公司分管副总。公司执行董事长在年初与每一个分管副总签订《目标责任书》，规定其分管工作须达到的标准和年内须完成的指标，到年底一次性考核兑现，完成指标则奖励，未完成则处罚，分别针对不同的指标规定不同的奖惩数额。第二部分则是“一事一考核”，即针对临时突发的须限时保质保量完成的事项，指定具体负责人，列出完成时间进度表，做到则奖励，未做到则处罚。第三部分则是针对基层员工，采取月考核制。公司针对每类工种，制定出考核明细表，要素包括“德、能、勤、绩”，月末由部门负责人按照考核明细表中所列内容逐一评分和谈话确认，并根据最终得分决定其当月薪金的额度。
二、××××物业发展有限公司绩效考核体系中存在的问题
公司制定以上一系列的绩效考核制度，目的是为了通过对管理人员和普通员工的考核，使工资奖金与绩效挂钩，以此激发员工，改善工作业绩。但在实际操作过程中，却存在着种种问题：
（一）考核两极化
公司制定的绩效考核体系包含了对高级管理层和基层员工，但却遗漏了中层管理干部，即部门经理与主管。中层管理干部仅作为绩效考核的执行者，却不是被考评对象。而绩效考核本身首先是一种绩效控制的手段，也是对员工业绩的评定与认可，它具有激励功能，使员工体验到成就感、自豪感，从而增强其工作满意感。另一方面，绩效考核也是执行惩戒的依据之一，而惩戒也是提高工作效率，改善绩效不可缺少的措施。中层管理干部从绩效考核体系中脱离出来，使得其工作缺乏监督控制与激励，造成中层管理干部积极性受抑，惰性增长，且易造成互相推诿，逃避责任，工作阻滞的现象，影响公司运作的连环性，继而影响到公司的发展。
（二）公正性较差
在该公司的绩效考核体系中，由直接上级执行考核。授权他们来考评，也是企业组织的期望。他们握有奖惩手段，无此手段的考评便失去了权威。但他们在公正性上不太可靠，因为频繁的日常直接接触，很易使考核掺入个人感彩。在他们执行考核时，很容易因平时关系的融洽与否、团结与否等直接影响到考评的结果，以致于因给出错误的判断造成人员任职与工作的混乱。
（三）可操作性较差
作为月考的表格，每人要填写4张以上的表格，加上评分和谈话确认，每人可能要花半天或更长时间来填表。主管人员的工作量就更大，人员多的部门，经理每月可能要用一半的时间作绩效考核这项工作。更有意思的是，考核表中一律将"德、能、勤、绩"列为考核要素。而针对员工的月考核，员工在月中的“德”和“能”是不会有太多变化的，基本上成为了考核的不变量。而将这种不变量作为考核因素，就增加了考核的相对稳定因子，使短期考核的信度降低，从而影响了考核的效果。另外，公司在进行考核前，没有对每一个岗位进行职务分析或岗位职责描述，每个部门和岗位没有明确且相对量化的工作目标，这些都将影响考核的实施效果。
工作分析、绩效考核、薪酬管理是三个相辅相成的工作环节，三者缺一不可。尤其是考核之前的工作十分关键，也非常重要，可以说是做得越细越好，而考核过程则要相对简化和易于操作。否则就达不到效果或得不偿失，耗费了企业大量的人力和物力，获得的可能依然是部门及岗位的低效率运作和员工更多的怨言。
三、解决××××物业发展有限公司绩效考核体系中存在的问题的建议
绩效考核的目的主要是行政管理性的，如制定调迁、升降、委任、奖惩等人事决策；但其目的也有培训开发性的。企业通过对员工工作绩效的考评，获得反馈信息，便可据此制定相应的人事决策与措施，调整和改进其效能。针对××××物业发展有限公司现状，要解决其绩效考核体系中存在的问题，建议如下：
（一）建立全面的纵向考核体系
纵向考核体系是按照组织层级逐级进行绩效考核，即先对基层绩效考核，再对中层绩效考核，最后对高层绩效考核，形成由下而上的过程。包括以下环节：
1．以基层为起点，由基层部门的领导对其直属下级进行绩效考核。考核分析的单元包括员工个人的工作行为，员工个人的工作效果，也包括影响其行为的个人特征及品质。
2．基层考核之后，便上升到对中层部门的层次进行考核，其内容既包括中层管理干部的个人工作行为与特性，也包括该部门总体的工作绩效。
3．待逐级上升到公司领导层时，再由公司所隶属的上级机构，即执行董事长，对公司这一最高层次进行绩效考核，其内容主要是经营效果方面硬指标的完成情况。
（二）提高考核实施的公正性
通过全面的纵向考核体系的建立与运行，可以将公司从最高管理层到基层员工全面纳入公司整体考核体系，无一例外，做到公正、公平，确保公司的每一个人力资源组成要素都受到监督和控制，每个岗位的工作都受到约束和规范，每个员工的行为都受到调整和激励，这样才有助于公司的正常运作。同时，由于中层管理干部也纳入了考核范围，使得他们对下级的考核行为同样受到直接上级的监控，减少其考核行为的不公正性。
（二）调整绩效考核的指标内容与阶段性，改善其可操作性
首先，确定绩效考核的指标体系，不能少了工作岗位分析这个步骤。公司应根据考核目的，对被考核对象所在岗位的工作内容、性质、完成这些工作所应履行的岗位职责和应具备的能力素质、工作条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定出绩效考核指标。鉴于该公司处于起步阶段，前期开发任务重、资金投入量大，为了减少管理成本，并不适宜将所有的岗位职责、要求都作为考核的指标，而应选取一些看来至关重要的岗位职责作为绩效考核指标。为了使这些考核指标更趋合理，建议其在实施前交专家进行审议、修订，使其具备可操作性、实用性。
其次，考核的实施应分阶段性，在该公司的月考核要素中，应以“勤、绩”为主，根据前期的岗位分析，制定出各个岗位的考核细则，在全面考核体系中，逐级考核，绩效挂钩。同时，将“德、能”等考核要素列入年中或年终的岗位资格评定，通过对每个人全面要素的考核，确定人员的去留、职位的升迁、调任、再培训等，以利于人力资源的重新再分配，达到最佳组合。
四、企业在制定和实施绩效考核时应注意的问题
（一）分清绩效考核的目标
一般来说，企业的绩效考核有四个不同的目标：选拔与招聘、培训与开发，晋升与配置、调薪与奖惩。针对不同的目标，我们要设计与之相应的考核因素和考核流程。如对第一种考核，侧重于对能力和经验的公证评价；对第二种考核，侧重于发现能力和业绩的不足；对第三种考核，要进行全面客观的评价；而对第四种考核，因为考核周期相对短，应尽可能简单化，以绩为主，勤为辅。
（二）绩效考核明确化、公开化
企业的人事考评标准、考评程序和考评责任都应当有明确的规定，而且在考评中应当遵守这些规定。同时，考评标准、程序和对考评责任者的规定在企业内都应当地全体员工公开。这样才能使员工对人事考评工作产生信任感，对考评结果也易持理解、接受的态度。
（三）坚持客观考评
人事考评应当根据明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，尽量避免掺入个人主观情绪和感彩。考评一定要建立在客观事实的基础上。同时，要做到把被考评者与既定标准作比较，而不是在人与人之间进行比较。
（四）注意沟通反馈