工作方式阻力解决方式。在现场检查的过程中，抽查项目团队的明星会议和黑带会议原始记录，对于记录没有或者是不全的纳入项目档案考核，考核成绩直接影响项目的总成绩，从而影响获奖项目的等级。
明星阻力的解决方式主要是通过每个阶段推进小组例会的方式，对于不积极参与项目的明星，在推进例会上给予点名批评，并对其所在的项目团队给予考核。
另外，为了调动明星和黑带的积极性，还通过加大正面激励措施。如加大项目奖励力度(如济钢第二期六西格玛项目一等奖奖励10万元,明星和黑带不得低于项目奖励总额的50％)；六西格玛项目成果与职称挂钩，六西格玛项目成果与中层干部的年薪挂钩等）。再者，还采取约束机制。公司要求50岁一下的中层干部都要有六西格玛培训的经历；新提拔的中层干部必须经过六西格玛黑带培训，要有做六西格玛项目的经历。这些措施，促进了明星、黑带积极参与项目，积极做项目。
美中不足之处
公司的项目管理系统还没有建立；六西格玛文件与其它体系文件的整合还需要进一步做工作；六西格玛项目、技术创新项目、管理创新项目、QC项目等项目的整合问题，亟待解决。
咨询内部化
济钢在六西格玛的推进中，形成了自己的特色。对于六西格玛在中国的本土化，济钢认为：
中国企业要推行六西格玛，企业必须有专门的机构，而且该机构要有本企业各专业的专家，以便于项目的检查、辅导和评审。
在六西格玛的培训方式上，推行六西格玛的企业不要长期依赖于外来咨询机构。企业要在3－5年内培养出本企业的培训老师，结合本企业项目编制教材，实现培训讲师内部化，培训教材内训化。
[关键词]双星集团；人才战略；农民工
双星集团的前身创建于1921年，作为我国最早的工业制鞋企业之一，已经走过了80多个春秋的曲折坎坷的发展之路。双星，“一颗星照遍东半球，一颗星照遍西半球，双星要照遍全世界”，双星集团的迅速崛起，引起了世人的瞩目。双星——达堡斯达，是企业名称和产品商标的统一体，1983年7月5日双星商标正式注册，1995年4月26日荣获中国驰名商标。
双星在给人做鞋的同时，从1998年又开始了给汽车做“鞋”的大跨越。目前是一个拥有130多个经营实体的“以鞋业、轮胎为主，多种经营”的跨地区、跨行业、跨所有制的国有企业集团。建立了一整套适应市场经济发展要求的运行新机制，创立了自己独特的企业管理理论和双星企业文化，不论是经济过热还是过冷，不论是市场火爆还是低迷，双星始终保持了高速、持续、稳定的发展。本文主要从双星集团的人才战略与理论方面进行粗浅的探讨。
一、双星集团的发展现状与历程
研究一个具有80多年历史的企业的人才战略与理论，不能不简单地介绍一下它的历史沿革。双星企业的最前身是一个与中国共产党同时创建的民用小商品企业，是工人阶级在半封建、半殖民地的中国受剥削、受压榨的缩影。从手工作坊到现代化的企业集团，双星在历史的长河中走出了一条艰辛而又不平凡的发展道路，企业发展的历史轨迹大体可以分为四个阶段：
第一阶段(1921年—1952年9月)，企业创立到收归国有，是企业饱经苍桑、历尽苦难的发展时期。
第二阶段(1949—1983年)，建国后企业风雨飘摇，历经变迁，在困难中挣扎的发展时期。
第三阶段(1983年—1997年)，双星超前“下海”，进入了超常规的发展阶段，双星名牌创立和提高的时期。1983年，商业部门拒绝按计划收购包销企业的产品，橡胶九厂产品积压，陷入倒闭的困境。就在这一年“双星”商标诞生了。从1984年起，在汪海的带领下，开始了“下海进市场”、“出海闯市场”、“上山争市场”的新战略。同时实施“创名牌，当世界名厂，做双星名人”的“三名”战略，加速向国际名牌进军的步伐；1995年4月26日，经过双星集团职工12年的努力后，荣获中国驰名商标，成为全国仅获此殊荣的19种驰名商标之一，在全国运动鞋市场竞争力排行榜中，“双星”包揽了“心目中理想名牌”、“购物首选名牌”、“实际购买品牌”三项第一。
第四阶段(1998年至今)，双星多元化发展阶段。双星集团的多元化并非从1998年开始，但1998年是双星集团走多元化道路发生质变的一年。双星从单一做鞋到创出综合性大集团的过程中，经历了“破墙开店”、“发展三产”到“给车做‘鞋’”的三次大跨越，扩大了企业规模，提高了自身实力，创出了综合性、特大型的企业集团。
通过名牌经营，双星目前已经形成了鞋业、服装、轮胎、机械、热电五大支柱产业并驾齐驱、共同做大做强的新格局。
二、企业人才战略的重要性
随着全球化进程的加速，人才流动成为一种最大的资本流动，世界各国几乎都从国家战略的高度来重视人才的培养和吸引。人才争夺正成为一场没有硝烟的战争，谁能在这个战场上取得胜利，谁就能在全球化的竞争中居于领跑地位。建国只有200多年的美国发展成为当今世界唯一的超级大国，从其历史可以看出，美国的成功有多种因素，但人才的吸引和培养是美国兴盛的根本所在。源源不断的外来高素质移民和国内教育培养的大量创新型人才，不仅创造了美国强大的综合国力，并且塑造了一种能够进行自我调节的保持平衡的政治体制和可持续发展的领先型的经济模式。从现实情况来看，在人才争夺的战场上，美国占据了绝对的主导地位。可以说，在人才安全方面，美国在与全世界较量。中国人才大量流向国外或流向外资企业，这个问题已经上升到国家安全的高度，中央意识到这一点，开始实施国家人才战略。
企业人才战略是国家人才战略的有机组成部分。企业培养人才或吸引留住人才，既是对企业的贡献，也是对国家和社会的贡献。海尔集团的“赛马不相马”人才战略机制，为海尔的发展源源不断地提供优秀人才。首席执行官张瑞敏在对“缺人才”的企业“诊脉”时说：“他们缺的并不是人才，而是缺一种出人才的机制。”海信集团在董事长周厚健“融智胜于融资”的经营理念的指导下，把“人才战略”作为海信“第一战略”。在海信，企业有三大资源：一是人力资源，二是经济资源，三是信息资源。其中，人力资源被认为是第一大资源。也正如海信集团在他的《企业经营的人本战略》一文中写道：“一个成功的企业，首先生产的应该是人，其次才是产品。”，青岛啤酒清醒地认识到：第一，人才是企业的生存之本；第二，企业领军人物，特别是第一把手的经营理念、价值体系、人文修养，决定着这个企业招聘人才的力度和质量以及挖掘人才潜力和调动人才热情的能力；第三，国际级的企业必须要有国际水准的“以人为本”的企业文化，这种文化具有充分的授权、自由讨论的空间和浓厚的人文气息，势必吸引大批的精英人才的到来；第四，国际级企业要有一个选拔、激励、培育人才的治理结构、激励体系和监督系统。将该认识结合企业的发展历程，不同发展阶段制定出不同的人才战略。喜盈门集团几十年的高速发展，靠的就是坚守“人品决定产品”、“高素质的人，才能造出高质量的产品”，“人的价值高于产品的价值”的战略理念，以及“以人为本，人尽其才、才尽其用”的人才战略的实施。
双星集团同样认识到企业人才战略的重要性，除了其已有品牌优势和地理优势吸引人才之外，还有其独特的人才战略。
三、双星集团的人才战略与理论
1.人才培养基本理念
人是生产力的第一要素。人才是双星事业的基础和根本，是事业成功的法宝，是缩小与世界名牌差距的有力武器。人才的标准：素质是根本，知识是基础，意识是关键。在人才培养上主要抓以下几方面：
(1)抓培训。继续抓好以厂长经理为代表的全体骨干的培训。业务人员的培训，要持续不断地抓下去，其中包括三产人员、营销人员、财务人员在内的各种专业人员都要定期培训，提倡自学不断更新知识，以适应市场变化的需要。
(2)抓高层次的教育。充分利用制鞋工程学院的优势，作为集团长期培养高等人才的基地，采取“以送进去，请回来”的方式定期和不定期地训练自己的高级专业人才。
(3)广招社会上的有用人才.要敢于在分配制度上向人才倾斜，在全社会范围内以至国外广揽高素质的管理、技术、营销人才，为其创造良好的工作、科技和生活环境，使人才愿意来、留得住、干得好、出成果快。
(4)抓精神文明素质的提高。要培养双星人的双星精神，不断用双星的“市场政治”理论教育好双星人，使双星人有大局观念、有事业心、有志气、有责任感。
2.“以人为本”的人性化管理
20多年来，双星集团始终坚持人本管理，把强化员工素质，特别是强化管理人员、领导干部的素质作为“双星”发展的重中之重，持之以恒，常抓不懈。“自己跟自己过不去，自己教育自己，自己提高自己”是“双星”人在市场商战中自我培养、强化市场意识、增强“双星精神”的有效方法，是“双星”人鲜明的性格特征和永不满足、不断前进的永恒动力。
人性化管理是双星集团崇尚并坚持的管理。早在上世纪80年代初，汪总裁就提出“人是兴厂之本，管理以人为主”的企业管理理念，大力推行“家庭化、军事化”的亲情管理，在全国率先实行了让员工在中秋等民间节日放半天假、对有贡献的工程技术人员奖励彩电、向提合理化建议的过生日的员工赠送生日蛋糕、组织外出旅游、开展各种文化娱乐活动等。双星集团认为，只有企业关心爱护员工，员工才能更好地热爱企业，企业也才能有凝聚力。只有广大员工能够千方百计为企业发展献计献策，企业才能不断发展前进。
为把人性化管理落到实处，双星轮胎总公司总裁亲自部署，把员工公寓楼整修、粉刷一新；彻底解决了员工用水难、洗澡难的问题。双星各单位还以人性化管理来充分调动员工工作积极性。如，鲁中公司推出了半成品饭菜服务措施、组织开展“星级厨师”大比武，在车间设立了小药箱、免费为员工服务。海江公司等单位都由后勤、警卫等人员打热水送车间、送宿舍；为员工宿舍安装风扇、暖气片，每年都邀请先进员工家属来公司参观、座谈，等等。尊重、爱护、体贴“家庭”中的成员，大大增强了双星的亲和力和向心力。特别让双星员工难以忘记的是，2004年9月14日总裁汪海再忙也没忘记员工的生日，兴冲冲地赶到青岛双星轮胎总公司职工餐厅，把蕴含祝福的“双星生日蛋糕”深情地递到当天过生日的14名员工手中，员工们又一次感受到企业人性化管理的暖暖氛围。
3.为“农民工”正名为“双星员工”和善待“农民工”是双星人力资源开发与管理的一个突出特征，也是人性化管理的又一重要表现
随着“出城、下乡、上山”发展战略的深入实施，自1992年双星就远赴沂蒙老区投资建起双星鲁中公司、双星瀚海公司等10几个生产厂的企业。这些大量的“农民工”成为双星集团的主要生产力量。在建设社会主义新农村的大政方针下，双星率先做出了好的表率。
双星集团开始尝试推倒老国有企业落后人事制度的“墙”，用汪海的话说：“所有双星员工都是合同工，没有‘农民工’和‘正式工’之说，全部是‘双星员工’，员工在哪个岗位，就拿哪个岗位的岗位工资。
双星集团总裁汪海表示，把农村青年培养成新时代的产业工人，是企业需要付出大量心智和财力才能做到的大学问。受生活环境、知识水平、业务技能等多方面限制，刚进企业的农民青年“不敢动、不敢说、不敢想、不敢问、不敢干”，制约了工作水平和整体素质的提升。针对这些问题，双星集团一方面大力改善他们的工作环境，为他们解除后顾之忧；另一方面持之以恒地开展培训，快速提升他们的管理、技术水平和整体素质。
双星集团想方设法改善农村员工的工作环境。现在，双星旗下几乎所有的企业，都建起了阅览室、图书馆、网吧、话吧、篮球场等生活娱乐设施；“双星幼儿园”让来自农村的员工子女优先、优惠入托；双星鞋业工业园建起“探亲房”，专门给远道而来的职工家属探亲时免费居住。
为提高农村员工的技能，双星集团除了开展形式多样的劳动竞赛和教育培训班，还开办了“双星教育学院”，精心选拔部分农村青年进行学习深造，开设了符合企业需求的鞋类、轮胎、机械等实用专业，聘请国内橡胶行业和大专院校的专家学者授课，同时请企业中高水平的技术总工、专业技术骨干进行指导和培训。目前，已有70多名农村青年拿到了双星教育学院的毕业证书。
员工在双星这个大海洋里建功立业、娶妻生子，虽然其身份还是农村青年，家里还有1亩或者几分地，但他们无论是职业还是观念，已经不是传统意义上的农民了。他们不但是现代产业工人，其中好多优秀分子还是现代企业的管理者和高级技工，除了原始出身和名分之外，与“农民”这个概念已经相去甚远了。
据最新资料统计，目前我国“农民工”已经发展到了1.8亿人，其规模比日本总人口还多一千万。虽然党中央、国务院早已提出对进城农民工要“公平对待”，但部分城市居民对农民工的偏见乃至歧视性行为仍然存在，农民工面临的诸如生产生活环境差、择业差别待遇、权益屡受侵犯、社会保障缺位、教育培训滞后、子女就学无门、受社会歧视等问题依然十分突出。在企业，农民工工资水平很低，同工不同酬，是一个普遍的就业现象。而双星集团在自身产业化发展的同时以身作则总结出来的一条工人培养道路更值得借鉴。
4.“英雄不问出处”的用人观
“英雄不问出处”，这是双星集团总裁汪海常说的一句话。在双星，任何员工只要有能力，都有可能‘摇身一变’成为管理、技术干部。
1992年，到沂蒙老区建厂的双星集团招收工人，家住当地的周士峰毫不犹豫地丢下锄头报了名。刚进双星不久，他就被“灌输”了这样一条企业文化：只要进入双星，所有人都在一条起跑线上，都能凭借自身能力得到提拔重用。
这让周士峰干劲十足，他把全部精力放在钻研业务上，先后创新改造了悬挂运输机、出型压沿线、炼胶平板制帮设备、自制扒楦机，为企业创造效益近300万元。由此，他先后被提拔为维修班长、厂长助理，2003年又被调往双星集团热电厂担任厂长，从一名农村青年变成了管理骨干。以至于周士峰厂长发自内心地说：“做梦也想不到，我这个地地道道的农村青年有一天能当上管理数百名员工的一厂之长。”
出身农村的金伯国初中毕业就外出打工，1992年进入双星集团，他从一名开炼机操作工干起，先后干到硫化班长、计划员、车间主任。在当车间主任期间，他打破旧有的管理模式，通过工序合并优化组合等创新手段，为企业创造效益300余万元。当金伯国已被提拔为双星中原轮胎公司筹建组的组长之后，谈起自己的成长经历，曾感慨地说：“双星给了我施展才华的舞台，让我实现了人生梦想。”目前，像金伯国这样从农村青年被提拔为中层管理干部的员工达100多人。这进一步证明了双星集团“不拘一格选人才，进入市场育人才”的人力资源开发与管理理念的实用性。
参考文献：
[1]王开良，姜秀红.青岛双星轮胎厂倾力酿造人性化管理[N].工人日报，2004-10-28.
关键词：服装专业技能实训课“星级式”教学
目前，职高服装设计专业的技能实训仍然未能突破传统模式。新课改理念要求教师必须解放思想、大胆探索，积极改进教学模式，通过创新专业技能实训，提高学生的创造性思维能力，促进学生创新能力的发展和创新意识、创新精神的养成，最终达到提高学生专业实训技能的目的。由于服装专业涵盖的理论知识与操作技能比较广泛，学生如果还在传统教学模式下学习，就会逐渐失去对专业理论和操作技能的学习兴趣。为了改变这种现状，充分调动学生的学习积极性，使学生“学而优，学而精”，必须改革现有的教学模式和方法。
笔者认为，目前服装专业技能实训课教学缺乏针对性。教学并不单纯是师生之间“教”与“学”的简单结合，学生在教学中占主体地位，教师要对其进行有效的技能实训引导。此外，学生作为个体存在，有其自身的特点，因此先天与后天能力存在着差异。因而，实训教学应针对学生的个体能力发展。所以笔者在服装专业实训课的教学上采用了“星级式”技能教学法，取得了较好的教学效果。
一、制定服装专业实训方案
专业实训方案应在对学情和人才培养方案的综合考量下制定。据此，笔者通过调研了解了衢州市乃至浙江省服装专业的人才需求状况、专业的发展趋势、专业面向的主要岗位（群）等，最终形成服装专业人才需求的调研报告，从而确定人才培养方案，并在此基础上，按照相应的技能要求，在原有方案的基础上加以调整。
首先，专业教师介绍本专业的基本内容，让学生初步了解服装专业学生应具备哪些知识、技能，应抱有什么样的学习态度。
其次，专业教师组织学生进行市场调研。让学生走入市场、走进企业进行调查。“你认为从事服装行业应该掌握哪些专业技能？你认为在平时教学中应该对哪些课程做强化训练？”让学生带着问题体验服装行业的工作要求、专业素养和敬业精神。以学生对自己知识含量和学习状态的思考，激发学生学习专业课的热情。
再次，通过书面形式了解学生对服装专业知识的掌握情况、个人的兴趣爱好以及高中三年的具体学习目标，从而制定出有效的专业实训方案。
二、确定“星级”标准
按照市场对人才的专业技能要求，基于生产实际，结合专业课（包括服装设计、服装结构制图、服装打样与工艺制作、服装工艺制作、服装材料、编织与刺绣、立体裁剪与缝制）的特点划分星级。
1.星级划分标准
（1）服装专业星级主要采用五星考评制：60分为一星，61～69分为二星，70～78分为三星，79～87分为四星，88～96为五星。星级考核挂钩学分，专业总学分210分为合格。
（2）服装设计、手工制版、缝制工艺分别执行各自的星级划分标准。
（3）星级划分中三门都达到三星，即能达到专业学分。
（4）学生未达到三星的，可继续训练直到达到三星以上。若单门不足三星，可从另外两门中取得四到五星来平衡达到210分的专业总分。
2.各专业课技能实训考核评分表
三、专业“星级式”实训推进
1.项目选修
专业教师依据培养目标来调整项目选修教学的教学大纲，依据当地用工需求及学生的个性特点与兴趣爱好进行有选择的设置。在组织这类选修课程时，可以多样组合，以培养学生满足岗位的职业需求。授课内容先采用调查方法，广泛征求学生意见。从学生年龄特点、兴趣爱好和培养动手能力的目的出发，最终确定包括服装设计、服装样板制作与缝制、服装CAD、立体裁剪与制作等门类众多的课程内容，开办“选修课超市”。让每个学生根据自己的爱好兴趣“选我所爱，学我所需”。
2.项目走班
在上课的过程中，笔者打破了原有的行政班级界限，实行小班化管理，学生自由选择，重新编班，真正“走”起来。通过走班教学，专业教师变得更加耐心细致，学生们的专业技能也有了较大的提高。
3.阶梯推进
在技能实训教学过程中，每一阶梯的教学目标系统围绕专业能力塑造、知识传授、素质培养进行教学模式的安排与设计，当学生一项内容达到三星级后再进行下一项内容的实训，直到完成所选项目的所有内容。
四、专业实训的有效评价
教学的有效评价是构成教学活动的重要组成部分，理想的教学评价有利于形成民主和谐的师生关系，有利于激发学生的学习热情，点燃学生的智慧火花。在服装专业技能实训过程中采用的评价方法有自我评价、实训小组组内评价、指导老师评价、综合评价、在班级或校内展示学生的设计或剪裁作品等。
创建新型的技能教学模式，改变陈旧的教学模式，将专业能力培养细化，针对学生的专业能力特长，确立学生的发展方向，建立新型的评价体制，促进学生目标性学习。“星级式”技能实训的教学方式能充分调动学生兴趣，使学生主动接受专业技能实训课的学习，开展探究性的学习，不断增强专业技能中某方面的能力。
参考文献：
[1]骆振楣.服装结构制图[M].北京：高等教育出版社，2006.
[2]李凤云，孙丽.服装制作工艺[M].北京：高等教育出版社，2006.
[3]张明德.服装工业化生产[M].北京：高等教育出版社，2002.