即将过去的一年，在院党政领导的正确领导与协助下，我们的工作着重于以病人为中心，为临床服好务的工作目标上，紧紧围绕重点开展工作，在紧张的工作之余，加强团队建设,打造一个业务全面，工作热情高涨的团队。作为一个管理者，对下属充分做到“察人之长、用人之长、聚人之长、展人之长”，充分发挥员工们的主观能动性及工作积极性，提高团队的整体素质，树立起开拓创新、务实高效的新形象。我充分认识到自己既是一个管理者，更是一个执行者。要想带好一个团队，除了熟悉技能外，首先要以身作则，这样才能保证在人员偏紧的情况下，大家都能够主动承担工作责任。在作风上，我能遵章守纪、团结同事、务真求实、乐观上进，始终保持严谨认真的工作态度和一丝不苟的工作作风，勤勤恳恳，任劳任怨。在生活中发扬艰苦朴素、勤俭耐劳、乐于助人的优良传统，始终做到老老实实做人，勤勤恳恳做事，兢兢业业工作，严格要求自己，在任何时候都要起到模范带头作用。
一年来我始终坚持正确的世界观、人生观、价值观，用正确的世界观、人生观、价值观指导自己的学习、工作和生活实践，在思想上积极树立热爱国家热爱医院，医院就是我的衣食父母，拥护领导的管理思想，坚信在医院新的领导班子正确指导下，医院一定会走出一条有自己特色的宽广道路，为加快医院的发展认真做好本职工作。
我能重视加强理论和业务知识的学习，不断提高自身综合素质。在工作中，坚持一边工作一边学习，不断提高自身综合素质水平。增强自己执行制度的自觉性和坚定性；一是认真学习医院下发的各种文件和规章制度，做好每一次院务会记录，并把这些精神及时传达到每位员工；二是认真学习工作业务知识，重点学习各工种维修技术、管理知识。在学习方法上做到在重点中找重点，抓住重点，并结合自己在理论技术、管理知识方面存在哪些不足之处，有针对性地进行学习，不断提高自己的业务工作能力。
一年来，我始终坚持努力工作，按时完成工作任务。严格要求自己，勤奋努力，时刻牢记医院各项规章制度，全心全意为医院创造经济效益和社会效益宗旨，在自己平凡而普通的工作岗位上，努力做好本职工作：认真收集科里工作要求及信息，全面、准确地了解和掌握各方面工作的开展情况，分析工作存在的主要问题，总结工作经验，及时向主管领导汇报，让主管领导尽量能全面、准确地了解和掌握最近工作的实际情况，为解决问题作出科学的、正确的决策。领导交办的每一项工作，分清轻重缓急，合理安排时间，按时、按质、按量完成任务。在日常工作中，认真听取员工反映的问题，提出的要求和建议。同时，对员工要求解决但一时又解决不了的问题认真解释，耐心做好员工的思想工作，让员工相信我们在为员工所想。
一年来，我能认真领会医院有关会议文件精神，深思熟虑，根据总务科具体情况，制定维修工作方案；然后征求各方面的意见，集思广益，把医院精神与实际工作结合起来，把个人的智慧与集体的智慧结合起来。在工作过程中，以身作则，化解矛盾，把握工作的主动权。在管理工作中，坚持每周主持召开一次科早会，传递医院的会议精神，听取各组工作情况汇报，研究当周工作安排计划，加强管理，督促内控制度的落实。在协调工作中，坚持以人为本，充分发挥人的主观能动性和团队精神，共同完成复杂、繁重的工作任务。
严格执行各项规章制度，坚决纠正一些不正之风。本人以身作则，严格要求，坚持以制度用人，以制度管人，并引导、教育员工自觉执行院里的各项规章制度，树立医院就是我们衣食父母，爱院如家、爱岗敬业的良好风尚。
医院后勤管理是医院管理的重要组成部分，随着国家医疗卫生事业的进步而得到发展，已由经验型、事务型的业务工作转向集约管理型、理论型、实用型的专门学科。后勤队伍建设越来越成为医院管理的核心内容，在医院管理中和实践中不仅可以优化医院后勤管理，提高后勤工作的效益和效率，加强后勤队伍建设，对整个医院的发展具有十分重要的意义。医院后勤管理是保障医、教、研活动正常运转的基本条件，也是构成医院基础质量的基本要素。它不仅为医院正常医疗活动的运行提供基本的条件，而且还为病人和医院职工提供生活服务保障，因此搞好医院后勤管理，充分发挥后勤管理的功能和作用，能更好为医院的医疗、教学、科研服务、为患者服务，是医院管理方面必不可少的内容。
1后勤管理存在的问题
1.1医院后勤学科研究不深，基础理论薄弱中国医院的后勤管理，已经或正在从一项经验型、事务型的业务逐步发展成集约管理型、理论型、实用型的专门学科。从总体上看，医院的后勤管理者在多年的工作实践中积累了丰富的经验，但不少医院的后勤管理者并没有对该学科进行深入研究，尚未形成专业细化和以学科带头人为核心的后勤科研团队，大多数医院后勤管理还在走经验型、事务型的旧路，后勤管理学科基础理论薄弱。
1.2对医院后勤管理重要性认识不足，后勤竞争乏力从经济属性和本质上看，后勤管理会产生社会效益和经济效益。医院后勤服务管理的质量与效果，将会直接影响医院的服务水平和服务质量影响医院的品牌和形象，影响医院的经济效益和社会效益。可是，对于后勤管理在医院管理中的地位与作用，至今尚未得到广大医院管理者的普遍认同。有的医院管理者认为后勤光花钱不赚钱，光消耗不创造，人难管活难干挨骂受气地位低，看不到后勤管理在医院整体管理中的重要性。看不到后勤管理得好，能省钱、省心、省力，能为医疗服务增加附加值能赚小钱，也能赚大钱。所以，对后勤工作缺乏重视，忽视挖掘和发挥后勤为医疗服务增强核心竞争力的作用，仍比较普遍。
1.3医院后勤资源配置不到位后勤部门的管理干部、专业技术人员后继乏人，年龄偏大，长期凭经验对后勤进行管理，缺乏现代管理知识，后勤管理水平直接影响着医疗质量，后勤人员对医学知识缺乏，所以对医学科技发展的现代需求很不适应。另外机电、水暖、设备专业人才缺，缺少系统培训。班组长及管理员管理水平有待提高，他们文化水平低，长期只是埋头苦干地工作，而没有接受过理论管理培训。
1.4医院后勤改革不主动对后勤改革存有疑虑，怕改革，怕改革失败，怕引起利益冲突。有的以“稳妥”为名，等待或观望，有的以“条件不成熟”为由，不改、少该或跟着别人后面慢慢改。
2加强医院后勤队伍建设的思考
2.1加强后勤职工的思想建设（1）党政齐抓共管后勤党政领导必须根据自身的岗位责任，掌握结合点和侧重点，共同抓好后勤职工的思想政治工作。首先，要解放思想，转变观念，树立开拓意识。其次，要保证行政政令的通畅。再则，要确立真抓实干的观念。要深入到后勤班组，注意把握职工的思想，及时倾听职工的呼声，对待职工诚心诚意，把职工的积极性、创造性和注意力引导到医院改革与发展的轨道上来。（2）坚持正面教育根据后勤工作人员素质和岗位的特殊性，要实行分类教育，对党员干部应经常用全心全意为人民服务的是想来协调自己和病人及医务人员之间的关系，主动为临床解决实际问题，才能更好地发挥聪明才智，在工作中尽心尽职。（3）倡导爱岗敬业组织后勤部门的职工学习、参观、研讨，清除部分职工对后勤工作的偏见，纠正那种低人一等的错误认识，使大家认识到，后勤与临床只是分工的不同，并没有高低贵贱之分，后勤职工只有热爱和珍惜自己的岗位，以认真负责的精神来协调自己和病人及医务人员之间的关系，主动为临床解决实际问题，才能更好地发挥聪明才智，在工作中尽心尽职。
2.2提高业务技能为适应改革、顺应发展，后勤职工渴望有好的学习条件和环境，后勤管理应着眼长远和未来，切实把职工培训、学习放在重要位置。要结合实际，正确引导、积极支持，创造条件，帮助和促进职工学文化、学技术、学业务。要不断增强职工的竞争意识，使职工在竞争中得到磨炼，不断增强适应能力和心理承受力，更好地在竞争中实现自我价值，通过竞争培养一支技术精、业务强的后勤职工队伍。的宗旨教育，发扬吃苦耐劳、勤政为民的光荣传统，对有中高级技术职称的职工进行爱岗敬业、技术创新的职业道德教育，树立“服务于临床、服务于病人”的思想；对青年职工进行规范、责任和义务教育，自觉做到不违纪、不违法，树立正确的世界观、人生观和价值观。为适应改革、顺应发展，后勤职工渴望有好的学习条件和环境，后勤管理应着眼长远和未来，切实把职工培训、学习放在重要位置。要结合实际，正确引导、积极支持，创造条件，帮助和促进职工学文化、学技术、学业务。要不断增强职工的竞争意识，使职工在竞争中得到磨炼，不断增强适应能力和心理承受力，更好地在竞争中实现自我价值，通过竞争培养一支技术精、业务强的后勤职工队伍。
2.3强化服务意识，提高服务质量（1）加强制度建设：后勤各班组要充实、完善各项规章制度，将各级各类标准，岗位服务规范以及便民服务措施进一步落实到位，实行规范化管理，变被动服务为主动服务，建立主动征询意见制度，使得各项工作有章可循，有据可依，确保有序运行。（2）端正服务方向：后勤工作为医护人员服务，同时也为病人服务，医院医疗需求的相当一部分是由后勤工作的保障服务来提供的，这就需要后勤工作必须统观全局，把医疗、保健、科研、工休生活所需要的一切工作提前做好，牢固树立“病人第一，服务至上”，全心全意为职工病人服务的思想，推行文明服务、主动服务、就地服务、限时服务，主动为临床做好保障工作。
[关键词]共享经济；医疗分享；医院物业
1现行物业运行介绍
1.1物业服务顶层设计缺乏及医院后勤观念认识落后
在顶层设计方面，目前为止，除国务院颁发的《物业管理条例》外尚无国家和行业管理的物业管理统一标准，具体在医院后勤管理方面，直到2011年，原国家卫生部出台《三级综合医院评审标准》（2011年版），该标准才首次将医院后勤保障管理列入等级医院评审中，更别说医院物业管理。在观念上，医院卫生行业管理部门、医院管理人员均没能给予医院后勤应有的高度重视，无论是在医院后勤人才队伍的建设方面还是在医院后勤外包服务公司引进方面，因此，在医疗卫生改革和分享医疗的背景下，医院后勤运行保障机制未能适应现代化医院发展的需要[2]。
1.2医院后勤服务外包服务公司招标引进无序
经过查阅部分医院物业外包服务招标文件和相关文献发现，各大医院在物业服务招标引进中均能按照综合评分法进行招标，但从评分标准中可以看出各大医院侧重点存在差异，但总结来看无非两个方面：①以控制费用为主，包括人员工资。②以控制质量为主。以2016年底安庆市立医院物业招标[3]和2017年初深圳市第三人民医院招标[4]为例，详见表1。从以上表格比较来看深圳市第三人民医院医院床位规模不及安庆市立医院一半，但建筑面积却比安庆市立医院稍大，物业外包服务内容范围明显大于安庆市立医院，且物业人员人均工资是安庆市立医院的1.5倍；从物业员工分布上来看，安庆市立医院主要集中在保洁和运送上，而深圳市第三人民医院保洁和运送员工占比（35.48%）明显低于安庆市立医院。在招标引进评分中侧重点也明显不同，安庆市立医院主要侧重价格、人员配置和利润控制上，而深圳市第三人民医院侧更看重公司的服务和诚信、承诺。
1.3物业从业人员及管理人员的职业化培训不足
对于医院物业从业人员，国内大型物业管理公司均有较为完善的培训体系，但因物业服务行业的特殊性，员工更倾向于稳定在就业所在城市，一般很少跟随公司流动，因此物业公司培训对象最主要的还是以管理层和特殊工种为主，基层普通物业从业人员没有经历过完整、系统的从业培训。另一方面，对于医院物业管理人员，因尚未有统一的行业监管标准，亦未经过相关培训，完全取决于个人和团队的管理行为及同行之间有限的相互沟通与交流。
1.4医院物业监管评价指标不完善
对于医院物业的监管，已有少量研究，但均根据各研究者本身所在单位实际监管情况出发，提供监管参考经验，亦未有形成相关的统一监管评价体系，即便是在研究相对系统、广泛的高校，亦仅提出应建立相应的监管考核体系，却未深入系统研究形成可供参考的管理体系。
2共享经济在物业运行与管理中的应用前景
针对物业共享，万物至上科技（北京）有限公司在2015年即提出共享经济是物业管理行业发展的新型商业模式，并提出了物业管理行业可分享的资源[5]，具体到医院物业，可从以下几个方面进行深入和行业特色共享开展。
2.1人员共享
医院物业与普通小区和办公楼物业不同，医院物业需求人数多，物业服务涵盖范围广，因此也存在人员流动性大和业主要求高的特性。一般业主单位都会要求有人员储备，甚至培养“多面手”，以便减少因人员流动而影响到医院正常医疗秩序的运行[6]。但单纯储备人员无固定工作事项，储备成本高，因此可以将储备人员培训成“多面手”在公司多个项目和其他公司形成共享。同时，医院物业部分从业人员亦具有普通小区和办公楼物业从业人员相同的特点，即上午忙下午相对清闲、人员年龄大、文化素质低等特点，需要予以充分考虑，将其与物业从业人员家属予以绑定，否则难以实施共享平台共享。
2.2设备共享
随着现代化医院的发展和技术的进步，与普通小区和办公楼物业不同，越来越多的大型硬件设备、专用设备和办公软件、智能监测系统等设施设备被要求投入到医院保洁、运送、安保、工程等全方位医院物业之中，如洗地机、吸水机、工业洗衣机、割草机、办公系统、智能化监测系统等，部分大型设备有空余或者说相应设施设备可以服务更广、更大的范围，可以满足其他项目和公司需求。
2.3拓展服务
医院因其行业特殊性，人员相对集中，且就诊患者来自各地，大部分人员都有在院内就医的附属需求，如信息咨询、家属住宿、病员陪护、就餐订餐、交通代办、生活必需品采购、医疗所需附属物品采购、患者去世后遗体处理，甚至就诊前后流程代办等等，物业服务企业均可提供服务并建立共享平台实现共享。
2.4常规共享
在万物至上科技（北京）有限公司提出的物业管理行业可分享的资源中，除了以上资源外还提出了医院物业及其他物业均可共享的供应商资源、服务体系、管理体系等常规共享资源。然医院物业却胜于社区物业和办公楼物业，医院物业具有更稳固的客户资源、更强大的资源需求、更高要求的服务体系和更复杂的管理体系等，地区内的先进物业公司均可将这些资源与当地物业公司实现共享。
3物业外包服务招标引进中的共享经济
为做好医院的物业服务工作，将具有明显地域性的线下资源进行共享，让物业公司能更好地服务于医院，医院物业服务共享经济模式的应用与开发需具备一定的条件。
3.1开发出属于医院物业共享经济模式的专属平台
医院物业服务的共享经济模式与滴滴打车等不同，其受众面局限于医院及就诊人员和物业服务相关人员，受众面相对狭窄。因此，不能仅局限于人员或设备等某一方面的共享，而应尽量多的纳入人员、设备等各方面的共享，以加强资源整合和商业合作[7]，充实共享平台，满足受众全方面的物业服务需求、患者就诊需求等。
3.2共享经济模式推广需以规模单位为突破口
在医院物业外包服务中运用共享经济模式，其共享经济平台的推广，应以每个区域内的规模医院或进驻的规模物业服务企业为突破口。各区域的龙头医院和大型物业服务公司从自身发展角度出发，更有动力参与甚至创建医院物业服务共享模式平台，且在规模医院或物业服务企业为突破口的基础上，更能吸引中小型医院和物业服务企业的参与。
3.3有相对好的经济文化素质基础
物业服务行业是属于劳动力密集型行业，要想实现共享经济模式，必须要求区域内人员能有相应的素质去操作和使用相应的通讯服务，能纳入共享网络平台。然而，从事物业服务工作的大多以中老年人和文化素质相对较低的人群，为此可将从业人员与家属绑定，且开展附属的家属业务，以带动积极性。
3.4在物业外包服务公司招标引进中纳入共享要求
物业服务是劳动密集型服务，利润相对薄弱，且起步较晚，相对于其他行业比较落后，尤其是中小型物业服务企业，目前尚难以单纯靠自身而将服务前移，需要院方予以推动和协助并予以必要的帮助。因此，医院物业服务招标中需要重新考虑引进物业服务公司评分项，直接在招标要求中纳入物业共享相关指标体系等。但需根据各自区域、医院的实际情况写明共享要求和监管要求，大型医院可要求物业公司开发组建共享平台，中小型医院则需循序渐进或依附于其他大型物业公司。
3.5能制定出详细的监管方案
医院物业公司人员、设备等过剩产能虽是零碎的，却是诱人的低成本资源，需要辅以简单的、标准的流程或程序来加以整合，让其重现价值。相应的，在医院物业服务中，医院需建立医院外包监管体系指标，包括医院临床对物业服务监管体系指标、医院监管部门对医院物业监管体系指标以及医院对物业服务现场监管指标体系等。
3.6医院物业共享平台需能开展拓展服务
医院物业共享平台如仅仅是单纯的人员共享、设备共享等，即便做到将供应商资源共享、服务体系共享、管理体系共享等常规共享，也将平台受众局限在了物业服务相关行业从业人员，但如果提供拓展服务便可将就诊患者均纳入了受众范围之内，能更好的推动物业共享平台的发展。
4结语
在医院物业服务中采用共享经济模式，共享人力、财力、物力以便为医院提供更好的物业服务，有着广泛的应用前景。然而共享平台的开发容易，但想让不同区域内的物业公司、医院均在平台上实现共享经济模式，却需要广泛的宣传和推广。
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关键词：医院；后勤；特种设备；档案；制度化管理
医院后勤特种设备档案记录的是电梯、中央空调、压力容器以及锅炉等设备的采购、运行信息，这是设备管理中十分重要的内容，在医院医用设备档案管理中也占有重要的地位。医院后勤特种设备能够保证医院医疗、科研以及后勤工作的顺利、安全运行，维护医院工作人员以及患者的生命安全，因此需要加强对医院后勤特种设备的档案管理，建立完善的档案管理体系，使其制度化运行，实现特种行业的安全运行。
1医院后勤特种设备档案管理的现状分析
一直以来，医院的后勤特种设备管理效果都不理想，缺乏完善的管理制度，安全管理不到位，有些医院生殖不重视这一工作。主要是医院这些后勤特种设备无法像医院的医疗设备和仪器一样能够直接为医院创造经济效益，而且医院后勤特种设备档案管理是个盲区，重视程度不高。[1]
当前医院中注重临床管理，忽视后勤管理的现象依然存在，医院领导忽视后勤管理工作，对于后勤人才的引进与培养关注力度不足，医院后勤部门的准入门槛比较低，很多后勤人员甚至是改行进来的。医院后勤部门的管理与培训不足，资金投入不多，工作人员的整体素质不高，缺乏专业的后勤管理知识与技能，对于医学和管理知识掌握不到位。当前医学发展不断进步，很多高精尖设备投入到医院的使用中，设备的先进性与后勤管理人员的维修管理水平形成强烈的对比，服务体系与医院管理的实际需要不相适应。
有要求规定，医院后勤特种设备的采购需要进行论证、技术评估，[2]完善的采购制度管理下进行，使得采购来的特种设备能够满足医院后勤的实际需要，这项工作是由专门的部T以及人员负责的，使得后勤特种设备的采购更加规范，渠道合法统一，有完备的采购手续。医院需要严格按照相关的制度法规开展工作，对于特种设备的采购需要按照规范化程序进行，保证采购过程的透明、合法，减少特种设备在今后使用中出现安全风险的几率，同时减少医院的医疗成本支出。后勤特种设备使用前或使用后的一个月内，[3]使用单位需要到后勤特种设备安全监督管理部门进行登记，建立健全安全监管登记制度。
2医院后勤特种设备档案制度化管理的有效策略
后勤特种设备档案主要涉及采购环节的档案、设备检验以及维修时的档案。日常工作中采购档案的建立是比较受到重视的。但是要想将医院后勤特种设备的论证、验收、登记、运行以及维修等内容都体现在设备档案中，[4]就需要进一步加强后勤特种设备的档案管理工作，实现制度化的管理，定期、不定期的对特种设备档案进行检测，使得设备的质量、运行情况以及维修等能够真实的反应出来，使得特种设备管理能够贯穿于设备采购、使用的全过程中，能够积极发挥特种设备在医疗服务中的优势作用。
1、建立完善的制度法规，收集特种设备档案
依据医院后勤特种设备使用、管理的实际情况出发，严格按照相关的制度法规开展工作，实现依法、依制度管理。将后勤特种设备档案管理工作纳入到医院资源计划管理系统中，对特种设备进行科学、规范、系统的管理。积极宣传，强化档案管理人员的服务意识水平，能够在特种设备档案管理过程中树立风险意识，了解后勤特种设备档案管理的内容，有特种设备的图纸、说明书、质量合格出厂证书，强度计算书，省市劳动部门签发的使用证书、检验报告等。[5]依照后勤特种设备管理方法，对后勤特种设备的安装进行验收，并对其进行约束，使得医院后勤特种设备档案收集工作顺利开展。
2、确立管理职责，对档案管理工作进行监督
对于医院后勤特种设备档案管理需要明确相关领导的责任，将后勤特种设备管理纳入到考核工作中，由专门的管理人员对后勤特种设备进行管理，并有协助档案管理人员对医院后勤特种设备的档案进行管理，做好登记保管的工作。技术人员对特种设备进行检查时，需要对每一台特种设备进行登记编号，并将其运行的实际情况进行准确的记录。医院的档案部门也需要对后勤特种设备进行动态化管理，完善特种设备的检验、维修、改造等信息记录，使得后勤特种设备的方案内容更加充实、丰富，使其能够与设备的运行情况相适应，使档案成为特种设备使用、检修的重要参考和依据。对医院后勤特种设备档案要进行统一的管理，做好设备档案的收集、归档，登记、保管、移交等工作，能够为档案的查找以及责任查找更加顺利明确。
3、特种设备档案特殊管理，提高利用率
在医院的经营管理中，医院后勤特种设备档案有着很高的利用率，为了使利用更加便利，在档案管理中应将后勤特种设备的档案单独提取出来，并进行组卷、分类、编目，独立系统的进行排列。可以对医院后勤特种设备的档案资料进行汇编，形成专门的目录，记录设备的名称、制造的单位、出厂的编号、使用的证号、安装的位置以及保管渠道等，[6]将目录发给相关的单位，档案管理人员以及技术人员可以进行检索、查阅，使技术管理人员明确自己的管理范围，使得检查工作更加安全，分析档案资料中的不足，对潜在的安全隐患进行处理，使得设备运行更加高效、安全，减少事故发生的几率，使得后勤特种设备能够正常运行生产。
4、充分发挥特种设备档案管理的监督职能
医院后勤特种设备的档案内容主要就是设备的采购、验收、使用、检修、报废等内容，如果我们一直只是对这些内容进行档案管理，就无法与实际工作需要相适应。后勤特种设备档案管理的最大作用在于充分发挥其监督职能，将档案室中的“死”档案变成“活”档案，能够为医院的安全生产提供参考和服务。一般而言，特种设备的档案主要就是设备采购的台账以及质量监督管理部门定期对特种设备进行检查、维修的记录。实际工作中，特种设备的日常运行状态是最先反应出来的记录。因此需要对特种设备日常运行的情况进行变革的编制，管理人员交接班时需要将设备的运行情况进行登记，保证生产运行的安全性，明确特种设备是不是安全、可靠的运行。对特种设备日常运行的档案记录进行查阅就能够指导每一台设备的运行情况，比较清晰明了，而且如果特种设备出现故障就能够体现在日常的设备数据记录中。因此必须要做好医院后勤特种设备档案管理工作，开展设备日常运行情况的记录，监督设备的运行情况和状态，管理人员能够随时掌握后勤特种设备的情况，为及时提醒、跟踪服务的开展提供科学的参考。
3结束语
现如今，信息化、数字化、电子化以及智能化技术手段在生产生活中得到了广泛的应用，资源设备是医院中除人力资源外最为宝贵和重要的财富。医院后勤特种设备运行的效果将直接对医院的效益产生影响，关系到医院医疗设备的节能减排，医院工作人员以及患者的生命安全等。因此医院必须要做好后勤特种设备的档案管理工作，并努力实现制度化管理，使得后期特种设备的使用效率得到提升，避免设备随意使用，提高其安全性和有效性，更好的为医院发展进步作出贡献。
参考文献
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1998年,任仲振和其他几位医院领导一起在全市公开选拔中脱颖而出,走上了三门峡市人民医院的领导岗位。按照院党委的分工,他主管行政后勤工作。面对医院在基础设施、人员配备、技术设备、内部管理、经营观念、医德医风等各个方面存在的问题,面对由于多年来实行“铁饭碗”、“大锅饭”在职工中带来的“懒、散、慢”现象,他积极想办法,为院长出谋划策,当好助手。正是因为有了这样一个团结的班子,医院在短短几年间,先后获得了省“双十佳”医院称号、全国“百姓放心医院”称号等许多荣誉。任仲振本人也担任在河南省医院管理学会第一届后勤管理专业委员会常务委员、河南省后勤专业委员会常务理事等职,并出版了《中老年保健》和《医院会计》两部论著及十余篇论文,并荣获全市老干部工作先进个人、市综合治理先进个人及市级先进工作者等称号。
任仲振深知,一个优秀的管理者不但要有兢兢业业的态度,还要有灵活的头脑,能跟得上时代的进步。2000年9月,医院进行了“病人选医生”改革,为了配合医院改革,适应改革的要求,任院长带领医院财务科的同志们,加班加点,深入调查,仔细研究,先后拿出了分配制度改革的一、二、三方案,在此基础上,最终出台了一套切实可行的分配方案,调动了大家的积极性。同时,他也要求自己分管科室的工作人员,要加强业务学习,提高办事能力。近年来,针对财务科工作人员学历层次多,基础理论知识欠缺这一实际情况,采用自己学,请人讲,相互交流等办法,逐步提高了理论水平和实践能力。他本人也坚持不懈地进行各方面知识的深造,利用业余时间先后学完了经济管理、法律两个学科的本科课程和经济类专业的在职研究生课程,并取得相应的学历。
随着医院改革的不断深入,为了降低运行成本,任院长又带领财务科人员,紧紧围绕医院提出的“以降低成本为目的,逐步在全院实行成本核算”这一新任务,进企业学习,请老师指导,结合医院实际,形成了一套比较完整的成本管理网络和核算体系。通过成本核算的细化每月为医院节约开支10万余元,使医院的净资产逐年递增,这一成功经验吸引了省内外100余家医院前来参观学习。从1999年起,在三门峡卫生系统率先进行了后勤服务社会化的尝试,将卫生保洁、院内绿化等后勤服务推向社会。近两年,他们又逐步深化了餐饮服务中心改革,对食堂进行新的承包经营;并成立了物资供应中心,为一线提供全天候的后勤保障;物资采购实行公开招标,实施了对家属区水、电的承包,节约了开支,堵住了漏耗,使医院的后勤管理工作上了一个新的台阶。
在医院服务模式方面,针对“一日清单”以往存在的问题,任仲新带领有关科室人员,从病人最为关心的收费环节入手,创新和完善“一日清单”服务管理模式。主动改进“一日清单”的内容、制作和发放方法,先后投资80余万元,升级原有的医院收费系统软件,更换部分计算机、网络设备,使门诊费用清单和住院患者“一日清单”更加清楚、详细。并实行患者费用逐日清单计算机集中打印报送制度,将病人每天的费用无论项目多少,金额大小,毫无遮掩和盘托出。使患者每天花费多少,用到哪里,做到心中有数。既扩大了病人的知情权,体现了对病人的尊重,又有效地约束和规范医疗服务行为,做到“病人清楚,医院清白”,彼此信任。
【关键词】医院后勤保障工作探讨
【Abstract】Howinnovativehospitallogisticssystem,givefullplaytothefunctionandroleoflogisticsmanagement,Improvethequalityoflogisticssupportcapabilitiesandtobetterservethehospital'smedicaltreatment,teaching,researchservices,servicesforpatients,ishospitallogisticsworkistoexploreanimportantissue.
【Keywords】Hospital;Logisticalsupport;Workinvestigate
引言
医院后勤工作是整个医院管理工作的基础,是医院正常运营的重要支持和保障系统。它直接关系到医院的医疗、教学及科研工作的正常运转,关系到职工思想的进一步稳定和积极性的充分调动,关系到医院的全局和健康持续的发展,是医院管理工作的重中之重。医院后勤服务现代化的程度标志着一个医院现代化的程度。因此,如何创新医院后勤工作机制,充分发挥后勤管理的功能和作用,提升后勤保障能力和质量,更好地为医院的医疗、教学、科研服务、为患者服务,是新时期医院后勤工作必须积极探索的重要课题。本文试从以下几方面略作探讨。
一.加强制度建设,强化服务意识
医院后勤管理是一项综合管理,其特点是工种多、技术强、摊子大、范围广。要保证医院后勤管理工作顺利进行,首先必须建立健全各项管理制度。医院应结合实际情况,逐步建立系统完善的后勤管理制度,使后勤管理走向科学化、标准化、合理化和规范化。并把每一项制度贯彻落实到科室、班组和个人,对制度执行的情况进行监督和考核,奖优罚劣。要牢固树立医院后勤管理的整体观念、服务观念、法纪观念、效益观念及社会化观念,根据医院后勤工作的特点,注重将实现医院的目标和任务作为己任,积极主动服务于临床,及时为临床医疗排忧解难。医院的服务对象是患者,医院所有职工和所有部门,都应牢固树立以人为本和以患者为中心的服务理念,规范后勤服务行为,从患者需要的角度出发,强化服务意识,创自己的服务品牌。进一步贯彻ISO9004质量管理标准,通过运行质量管理体系可以使部门间的职责明确、界限清晰、操作规范,有利于转变员工观念,创新服务,提高管理和服务水平,使医院后勤能够与市场接轨。必须加大执行力度,认真贯彻标准,提升服务质量,努力为现代医疗卫生事业的发展以及人民的健康需求做好医院的后勤保障工作。
二.进一步推进医院后勤服务社会化
在社会主义市场经济条件下,医院后勤服务社会化改革是医院改革的重要组成部分,也是社会化大生产的客观要求。在一定程度上,将后勤服务管理推向社会、推向市畅走市场化发展的道路是改革的必然趋势,是在新形势下医院管理理念的进一步转变和革新。医院后勤服务社会化即指医院后勤服务突破自我配套的封闭模式,引进竞争机制,以商品交换的形式为医院提供优质、高效、低耗的后勤服务,最大限度地发挥人、财、物的综合效益。其基本内容是后勤服务的商品化、专业化、社会化,在引入社会性竞争机制的条件下,根本性提高医院后勤服务的水平,为医院医疗技术及服务水平的进一步提高和发展提供更为牢靠的物质和技术保障。医院应与时俱进,冲破传统观念的束缚,顺应社会发展大趋势,树立后勤服务社会化的“商品后勤”思想。通过医院后勤服务社会化改革,能促进生产的专业化协作,促进人、财、物的合理使用,促进后勤产业结构的合理化和内部各部门的协调发展。
三.加强后勤人才培养
市场竞争归根结底是人才的竞争,医院后勤人才是保证医院竞争力的重要方面。根据需要有计划的制定培养、引进、交流计划,保证后勤人才的储备,创造有利于后勤人才成长的舆论环境。首先,要培养后勤管理人才。医院后勤管理队伍素质的高低,在很大程度上决定着后勤保障工作质量的好坏。必须建立良好的人才成长观,给他们以足够的空间与环境,鼓励人才的自主创新和创造,在加强继续教育的同时,鼓励人才的自我成长,多角度、多方面培养。要造就合格的医院后勤管理干部,有效的办法便是开展医院后勤的规范教育与培训,提高医院后勤管理队伍的素质与水平。其次,要培养和引进具有相关专业技能知识的后勤专才。随着医院学科建设的不断发展、现代化技术的进步、设备规模的扩大,后勤工作涉及的范围和知识面越来越广,后勤管理工作的难度越来越大,后勤管理专业化程度越来越高。要加强岗位培训,鼓励员工参加各类技术培训,进行等级及职称考试,采取多种形式学习新知识,掌握新技术,提高后勤管理人员的工作技能,一专多能,更好地完成后勤服务工作。
四.加强医院后勤信息化建设
在日趋激烈的市场竞争中,医院后勤适应市场需求和市场竞争而进行的管理创新,越来越离不开信息化的支撑。同时,代表当代最先进的管理思想和管理理念的信息化管理,不仅能促进后勤的管理变革,同时也成为后勤服务实体核心竞争力的重要内容。后勤信息化不是孤立的,信息技术只有与先进的管理理念和规范的管理制度相结合,才能取得预期的效果。一方面,我们要用科学的管理理念指导后勤的信息化建设;另一方面,要利用信息技术实现管理运行的简单化,以提升管理水平,提高管理效率。两方面相辅相成,互为依托。如果不进行信息化建设,管理就无法实现跨越式发展,而信息系统不体现先进的管理思想,系统建设就失去了方向。医院通过后勤信息化管理,能降低整体运行成本,有效规避运营风险,使资源得到重组,创造效益最大化,使后勤管理成为统一体。即从管理中要效益。另外,信息平台体系将不受地域限制,在不同部门间建立起高效信息互动。
五.积极进行后勤学术研究,创新后勤保障工作
后勤保障工作要紧跟时代的步伐,顺应改革发展的的医疗行业,就必须不断的自我发展进步。而一切的进步都依赖于后勤学术理论的更新,唯有如此才能带动后勤工作的创新发展。因此,医院有必要组织相关的后勤科研学术人员,积极钻研后勤学术理论,掌握国外内后勤学术的前沿新知识、新技巧,再结合医院实际情况灵活采用,提高后勤保障质量。
结语
应培养和扶持一批后勤学术的学科带头人,既为后勤保障的进步提供科学技术支撑,也为医院自身创造一批后勤学术人才,从根本上解决管理智力与人力的问题,为后勤工作的良性发展奠定扎实基础。
参考文献:
1.1医疗教学实况转播与录制:
我院曾利用安装在手术室内的监控系统的高清1080P摄像机，对眼科大型手术提供过全程大数据远程实况转播。过程中利用全方位摄相镜头旋转、变焦、变距、抓拍图像。将手术实况，传送到观摩演示会场，通过大屏幕提供给数百与会人员实况学习观摩。我院还曾利用特殊高灵敏摄像机、拾音器实现对疼痛科微创手术过程远程教学，通过多个摄像机拍摄的监控画面、录像。在监视器和音频下，实现专家对远程手术室内的医生进行技术指导。手术的直播过程，学员能够在示教室从多个角度清晰观看，当需要讲解时，通过客户端实现专家与学员互动交流。利用我院视频监控系统，配合卫生系统远程医疗会诊平台的医学视教、诊断医疗等转播应用实践。以上教学音视频我们都已经通过IPSAN的存储功能录制成教学资料，永久保存，方便以后对医疗手术过程进行研讨与学习。
1.2远程会诊中的应用:
我院的监控系统还具备会诊功能，主任医师需远程查房时，医护人员可将医疗车推入指定病房，并将医疗车上的摄像头对准患者，通过远程查房平台将医疗车上的视频终端与主任医师办公室内终端互通，此时主任医师就可以与患者进行病情的沟通。会诊的同时患者床边呼吸机、监护仪等生命体征数据可实时被采集并传送到主任医师桌面，方便主任医师了解患者的病情及实时状态。
1.3临床医学资料采集远程传递的应用:
通过与HIS、PACS医院信息化系统对接，将X光影像，电诊数据、病理医学影像远程传输，提供远程医学影像诊断。系统支持从标准DICOM3.0和HDMI接口获取患者的影像资料。
2医院行政管理中的应用
2.1监控系统便于领导运筹帷幄:
通过设置在院长、主管领导视频监控客户终端，指挥主控服务器导入医院平面图，可方便的将任一点摄像头所拍摄内容即时拉入屏幕;对院区内的所有监控点位，工作人员岗位情况进行监看，进行同步录制，期间并不影响所监控区域正常工作进行，便于领导运筹帷幄。
2.2人事考勤管理:
通过设置在医院各出入口的监控终端，统计职工出勤情况。根据需要制成录像保留，作为考勤依据。
2.3收费窗口及药房投药窗口的应用:
在医院的每个收费窗口及药房投药窗口安装高清摄像机，几年来化解了上百次的收费、投药过程产生的误差和误会。为工作人员和患者找回经济损失累计上万元。
2.4停车场管理子系统的应用:
医院是公共场所，人员密集流动性大，车来车往，停车场管理也是医院形象窗口。可通过非接触式卡或车牌识别来对出入此区域的车辆实施智能管理，在停车场安装高清抓拍摄像机，拾音器对进出停车场的车辆进行识别，该系统拍下车辆的外形以及车牌。一旦发生意外事件，可以立即触发监控系统进行实时的录像并向监控中心告警。
3视频监控在平安医院建设中的作用
院区门诊、疗区是医院文明工作的窗口，是来院就诊本院人员聚集的地方，这里也是犯罪分子扒窃的重要场所。特别是急诊，经常有凶酒患者或是疑似刀枪伤来院就诊患者，智能监控系统发现哪里人员聚集或是环境有危险时都会第一时间通知医院行政管理人员或是安保人员去处理，为来院人员提供良好的服务，智能监控系统在保护医护人员的安全起到非常重要的作用，对公安部门案件分析起到了辅助作用。实践中我院监控室就曾经多次视频实况扑抓到夜间进入财务室的盗窃人员，并配合公安科现场擒拿等案列。
3.1报警系统应用:
报警系统作为综合安防:系统中非常重要的子系统之一是由前端探测、传输和控制三部分组成。发生意外时医生或财务等只需按下报警按钮，(放射源、细菌室、毒麻库等特殊区安装闯入报警探头，不需人工)，报警主机就会将报警信号上传至管理平台，联动摄像机转向事发现场，进行全程记录，并在大屏幕上弹出视频图像，联动声光报警器发出报警信号，提示管理人员立即处理。
3.2门禁子系统应用:
医院监控系统中包括门禁子系统，通过红外探测器、微波入侵探测器对医院无人布防的重点部位发挥作用。门禁系统是对出入口人员进行管理的重要设施，门禁系统可与视频监控系统联动，还可以与110联网，一旦发生非法入侵事件，如尾随，非法闯入、胁迫进入等，防盗报警系统、门禁系统就能立即在控制中心准确显示出事地点，快速报警和第一时间通知医院安保。
4结语
关键词：医院后勤管理；改革；探究
随着医疗体制改革的深化，医院一线医疗工作出现了前所未有的良好局面，人人讲服务、处处要质量、时时搞创新，医疗卫生工作取得了很大的进步。然而，身居二线的医院后勤管理逐渐显现出了明显的滞后性，与一线蓬勃发展的医疗卫生事业“格格不入”，已经成为医疗体制改革中的第二场“攻坚战”。
一、医院后勤管理改革的必然性
在医疗体制改革不断深化的背景下，很多医院的后勤管理工作仍旧沿用传统落后的粗放化、随意化的工作模式，很多医院领导对后勤管理工作的重要性认识不到位，导致医院后勤管理人员在遭人漠视中工作没有积极性和创造性，工作效率非常低下，与医院医疗部门的关系也是“情同陌路”，这些现状都不利于医院的长远发展。另外，传统落后的封闭型医院后勤管理在为医疗工作提供物资保障的过程中，经常不计成本忽视效益地进行后勤管理，存在较大的人力、财力的浪费，白白用去了一线医疗工作辛辛苦苦挣来的钱，没有做到“将钱用在刀刃上”，与当今节能发展的社会主题背道而驰。
二、医院后勤管理改革的重要性
医院后勤管理改革能够改变后勤人员自由散漫、人浮于事的惰性工作状态，激发医院后勤管理人员的工作积极性和创新意识，通过效益观念和成本意识引导后勤人员深入探究后勤管理工作的高效发展之路，将医院后勤管理工作推向精打细算、科学统筹的良性发展，从而真正提高医院后勤管理人员的效益意识与成本意识。医院后勤管理改革还能够有效消灭后勤管理过程中的浪费现象，让医院的发展资金都得到科学、高效的合理安置，从而直接促进医院后勤管理工作的规范性和科学性。医院后勤管理进行改革能够实现与其他医疗部门发展的协调一致、相得益彰，为医疗部门提供更加优质的后勤服务，有力推动医院整体工作的发展。
三、医院后勤管理改革的指导思想
后勤管理是医院各项医疗工作稳定运行的关键元素和基础支持，能够为医疗工作创设一个高效、便捷的医护环境，更能够为患者创设一个洁净、温馨的就医环境。因此，医院后勤管理改革就是要改变传统工作模式中的落后习惯，实现医院后勤管理的高效化开展，不仅要实现工作效率的提高，也要实现工作效益的提升。医院是社会部门，是大众享受健康生活的可靠保障，因此，医院不仅要注意经济效益的实现，也要注意社会效益的实现，能够促进社会的和谐发展，要通过后勤管理让医疗工作中的公益性“味道”浓一点，人情味重一点，服务质量好一点，能够为社会大众创设一个便捷、高效、愉悦的就医体验。因此，医院后勤管理改革的指导思想就是要提高后勤管理的科学高效。
四、医院后勤管理改革的科学发展之路
医院后勤管理改革是医院开拓进取、创新发展的必然选择，能够促进医院社会效益和经济效益的双丰收，从而实现医院社会形象和服务质量的大幅度提升。
（一）突出社会化建设
医院后勤管理的社会化发展是指在医院后勤管理过程中要打破传统落后的封闭思想，发挥自身的服务职能，并大胆与第三产业的运行模式实现对接，将社会上的优秀服务单位引进医院后勤管理中的环境卫生、污物清洁、安全维护等内容，并与其签订进行业务合作的经济合同，以约束其后勤服务行为，保障其提供后勤服务的数量及质量，有效降低医院后勤管理工作的风险性，同时能够极大地提升医院后勤管理能力与服务能力，从而能够为医疗人员和患者创设一个洁净、美化、温馨的医疗环境，从而使医院后勤管理的潜能得到开发，并走向科学化、社会化和多元化的良性循环状态之中。
另外，医院后勤管理的社会化发展让社会服务人员参与医院的后勤管理，能够强化后勤工作人员的紧迫意识和危机意识，让医院后勤管理人员感到压力，直接刺激后勤工作人员的工作积极性和主动性，进而产生珍惜工作机会、钻研业务知识、提升服务质量、提高工作效率的发展主动性和创造性，从而有效激活医院后勤管理人员的工作状态，为医院后勤管理工作的高效开展和科学发展奠定坚实的主体基础，有效提高医院后勤管理的服务质量，也能够加速医院医疗体制改革的步伐，为社会大众提供优质服务。
（二）加强信息化建设
后勤管理工作不仅包括技术含量较低的环境清洁卫生、物资购买供应，还包括具有一定技术水平要求的医疗设备检查维护保障等工作，更包括规模较大、难度较高的基础建设工作，可以说，医院后勤管理工作是一个涉及面广、涉及内容多、纷繁复杂的体系工程，仅仅依靠传统落后的管理模式远远不够，智能化、网络化、信息化是医院后勤管理工作的发展方向，而且信息化已经成为各个单位提高服务效率和服务质量、改善工作方式的有效手段，能够极大地促进医疗后勤物资的高效使用，最大限度地优化后勤物资提供流程，减少医院后勤管理与其他医疗部门的时间差距与空间距离，从而使医院后勤管理工作效率的提高成为可能。
另外，医院后勤管理实现信息化以后，能够进行大量甚至是海量的信息储存，能够在实际工作过程中为医院领导阶层的重大决策提供最为详实的数据支持，尤其是医院后勤管理信息化中的网络能够为后勤管理提供应有尽有的信息支持。以医疗设备的采购工作为例，传统工作模式只能是打电话咨询其他单位对该医疗设备的使用情况和进行电话预定，在网络支持下后勤人员可以在网络上查阅该医疗设备的相关信息，尤其是能够获得该医疗设备的各项技术指标和设计参数，还能够获得其他单位在网络上发表的使用评价，甚至还能够获得该医疗设备的使用视频片段，不但能够帮助医院后勤管理人员对该医疗设备加深了解，也能够实现对该医疗设备的直观认识，从而为采购工作提供了最为科学的途径。
（三）凸显团队化建设
市场经济的深化、医疗体制改革的发展以及竞争压力的不断增加使医院管理模式发生重大改变，传统的院长一人“独霸天下”的落后模式渐渐暴露出诸多弊端，不但容易滋生腐败问题，也极大地影响了人力资源的开发。医院后勤管理也是这样，领导“独裁”式管理模式已经成为过去。新型管理模式是群策群力的团队化建设，以负责人为组织者，以所有工作人员为智力团队，每个人都献计献策集思广益，从而能够最大限度地提高本单位每一项工作决策中的智力含量和科学性，从而实现“众人拾柴火焰高”的团队效能。因此，医院后勤管理要加大团队建设，通过一系列充满人文关怀的规章制度增强本单位的凝聚力、向心力和战斗力，形成攻无不克战无不胜的团队合力，去面对日益激烈的市场竞争。医院后勤管理还要为工作人员设定体现共同利益的奋斗目标，以此激发和培植医院后勤管理工作人员的合作意识和团队精神，有效调动医院后勤管理人员的工作积极性、主动性和创造性，从而使医院后勤管理的科学发展成为可能。
结束语
在医疗体制改革的发展背景下，积极探究医院后勤管理改革的实施策略，最大限度地高效推进医院后勤管理改革，提高医院后勤管理工作的效率与质量，协调与医疗工作部门的相互关系，能够有力促进医院整体发展的速度，实现医院后勤管理职能的全效发挥，为社会大众创设一个更为舒适、愉悦的就医环境，促进社会的和谐发展。
参考文献
[1]苗志敏、赵世华，《改变医院后勤管理机制提高服务质量》
《中华医院管理杂志》2000年第8期
我作为医院的领导干部，医院的主要负责人，努力应加强学习，不断提高自己的政治、思想和文化知识水平，今天小编在这给大家整理了一些中医院副院长述职报告，就让我们一起来看看吧!
医院副院长述职报告
20__年，本人分管护理、市场营销、医院文化、院感、传染病管理、预防保健、妇幼保健等工作。一年来，在县委、县政府和主管部门的领导下，在全院干部职工的大力支持下，本人秉承管理就是服务，创新就是超越，工作就是奉献”的人生宗旨，用积极阳光的心态，带领自己和团队不断成长。现述职如下：
一、个人成长
一个人成长的动力来源于时代的需要和对理想的追求。做一名职业化的医院管理者，是我的理想。在担任院级领导的几年中，我象一棵小树苗，如饥似渴的吸吮着管理学中的营养，从书本上学，从网络中学，从课堂中学,有很多个周末，都是在求学的路上度过。在这里，我要衷心感谢医院的领导和同志们，给我搭建了这样一个学习的平台，让我这棵小树苗不断长大。在自己学习的过程中，不忘把学到的新知识新理念及时的传授给医院员工，这样一种知识传递的过程，让自己成长的同时也带领了团队成长。
学习最重要的目的是能让自己跟上时代的步伐，通过改善心智来找到一条通往幸福的路径。每天晚上，我置身于书的海洋中，与高尚的灵魂对话，常反思，勤记录，一年来，阅读各类专业、管理、人文、艺术类读本上百本，读书笔记达10多万字，为员工上课15学时以上。成长的路上洒下的是汗水是艰辛，收获的是阳光是微笑。
二、团队成长
(一)护理工作
__年的时候，我们就为护理团队设计了这样的一个愿景：一支象空姐一样气质优雅的团队;一支召之即来，来之能战，战之能胜的部队;一支技术精湛，知识扎实的教师队伍;一群善解人意，感恩他人的阳光天使;一群奔跑在时代前沿的人。因为有这样的愿景在召唤，我们的护理事业才生机勃勃，我们的护理团队才活力四射。下面我从三个方面简单总结我院20__年在护理工作方面取得的成绩。
1、护理管理更加科学化、规范化、人性化
20__年，我们在护理管理方面重点推进了流程管理，流程管理作为一种新的管理工具，已越来越多的被科室护士长熟练运用，做事情，就是做流程”的理念在管理者的心中已经根深蒂固。从基础护理流程、床边交_流程、危重病人抢救流程、查对流程、口服药发放流程等，到11月份刚刚推出的静脉输液人文流程，流程管理的实施，为质量控制提供了可靠的保证，护理差错事故发生率明显减少，也标志着我院的护理工作进一步科学化规范化人性化。
2、护理服务舒适温馨
护理服务一直是我院的金字招牌，这是全院护理人员经过多年的拼搏，用智慧和汗水换来的，我们为之自豪和骄傲。但是，随着时代的发展，美丽的微笑和好脾气已经不再是服务好的理由，高品质的服务更需要护理人员用自己的心”去领会病人的”意。20__年，我们在人性化服务的基础上，又推出了舒适护理，从环境、各项操作、服务语言、职业形象、病人的共性需求和个性需求入手，强调病人的主观感受，而不是护理任务的完成。各科室均制定了舒适护理的举措，从细节层面延伸和拓展服务内涵。如护士在护士站接听传呼器时，以前的规范接听语言是：您好，请讲。”但在舒适护理中，我们将以前的接听语言改为：您好，我马上就来。”并要求30秒钟赶到病人的床前。夏天主动为病人点蚊香，天冷的时候主动为病人置热水袋，护理操作完成之后，对病人说一声谢谢合作”，有的科室还免费为急诊病人准备了毛巾、脸盆、拖鞋、衣服等等。舒适护理的开展，让我院的护理服务更加温暖人心，1—10月份，护理服务满意度达到了97、69%，较去年增长1、06%，责任护士知晓率为98、08%，较去年增长2、08%，112名护士被病人点名表扬，收到感谢信49封，无护理事故发生。
中医院副院长述职报告
2022年是我院深化公立医院改革初有成效的一年，在这一年中，在院领导的正确领导和全院职工的大力支持下，树立以健康为中心、感动式服务的全新理念，为创建"医疗、慈善、艺术"三位一体的医院发展新模式，坚持内强素质，外树形象的总体构想，着眼于内涵建设，注重人才队伍培养、开拓创新、真抓实干、奋力拼搏、与时俱进，狠抓了医护质量水平，不断强化医德医风建设，深化改革，加强管理，团结一心，勤奋工作，在医疗、急救、科研等各方面都取得了可喜的成绩，倡导医患之间和员工群体的家文化，努力为人民群众提供优质、安全、便捷、价廉的医疗服务，充分展示了我院外科系统在全市医疗、急救领域的主导地位，充分体现了外科系统在新技术开展方面的引领作用，创造了良好的社会和经济效益，职工认可度和群众满意度明显提升。
现总结如下：
一、2022年度外科系列主要业务工作量完成情况
在2022年医疗护理工作中，各分管科室实现业务收入39387859.14元，比去年同比有所减少。其中外科(含胸外科、泌尿科)收入13304335元，同去年接近持平;妇产科收入7472713.34;脑外科收612.50万元;骨科收入8173968.02元，比去年同比增加2%;眼科收入2235950元;耳鼻喉科收入2713250;口腔科收入1827685元，比去年有较大增长;肛肠科收入126万余元;ICU收入88万余元;手术室收入630余万元;麻醉科收入3108843元。
二、2014年外科系列开展新技术情况
外科：①胸腔镜下肺大泡切除术
②腹腔镜下结肠癌根治术
③腹腔镜下直肠癌根治术
眼科：①白内障超声乳化并人工晶体植入术
②眼睑黑色素瘤
脑外科：腰大池引流术
妇产科：微创-妇科腹腔镜技术
骨科：人工全膝关节置换术
麻醉科：①喉镜联合纤维支气管引导下双腔管支气管插管麻醉技术
②无痛分娩、无痛人流、无痛腔镜检查新技术
三、2014年外科系列论文与参加学术活动情况
妇产科：腹腔镜、盆底重建(补片)、宫腔镜学术会
脑外科：腰大池引流、后颅凹血肿清除、海南颅脑创伤学术会
骨科：膝关节置换、取前臂静脉修复指动脉缺损手术
外科：腹腔镜(胆囊、粘连肠梗阻、直肠癌切除)甲状腺学术交流会
胸腔镜(肺大泡切除术)腹腔镜学术交流会
免气腹单孔腹腔镜手术学术交流会
眼科：翼状胬肉切除并结膜瓣移植、左下腔巨大黑色素瘤切除并口唇粘膜及上脸皮肤全层游离皮瓣移植整形修复术、大连白内障学术会
口腔科：眼及面部大面积外伤皮瓣转移一次性修复、口腔牙列缺失磁性义齿修复技术、荷兰无冠套修复技术、化脓性尖周炎一次性修复技术、准备开展牙种植技术、大庆举办全国牙齿种植研讨会、哈融府大厦举牙种植进展、哈四院矫正口腔学术会
耳鼻喉：电子喉镜下喉息肉良性肿瘤切除、喉肿瘤切除、东三省国际耳鼻喉学术交流会
泌尿科：腹腔镜(肾囊肿去顶减压术)前列腺合并膀胱多发结石一次性技术治疗、经皮肾镜碎石技术交流会
肛肠科：深圳肛肠学术年会
中医院副院长述职报告
尊敬的各位领导，各位同志：
因为工作的需要，去年四月，组织通过民意测评等方式，将我从___卫生院调入__县人民医院担任党委委员，副院长。按照组织分工，我负责输血、院感、社区医疗、基层指导、客户服务、健康体检和传染病区工作，协助大内科工作，负责合理治疗，降消项目”，同时联系内科支部。
下面，我将就自己在县医院工作、学习一年来的具体情况向各位领导，各位同志作以汇报，请指正。
一年来，本人能认真学习马列主义、毛泽东思想和邓小平理论，贯彻__大和__大四中全会精神，在思想上按党员标准严格要求自己，坚定政治信念，加强政治理论、法律法规、医学业务知识学习，转变工作理念，改进工作作风，坚持廉洁自律，自觉遵纪守法，认真履行职责。在工作上勤勤恳恳、任劳任怨，在作风上艰苦朴素、务真求实，较好地完成了领导和各级部门安排的各项工作。以实际行动践行三个代表”重要思想，为医院的发展尽心尽力，努力工作。主要情况汇报如下：
一、在德的方面：
在思想上，认真学习邓小平理论、领会党的__大和__大四中全会精神，利用电视、电脑、报纸、杂志等媒体关注国内国际形势，继续深入学习、贯彻落实三个代表”重要思想，保持共产党员的先进性，树立科学的发展观和正确的政绩观，法纪、政纪、组织观念强，在大是大非问题上与党中央保持一致。学习党的基本知识和有关政治思想文件、书籍，深刻领会胡的讲话精神，并把它作为思想的纲领，行动的指南;积极参加党委组织的各种政治学习及教育活动;积极向广大员工宣传党的方针政策;时刻牢记为人民服务的宗旨，明白自己所肩负的责任;积极参与医院建设，在工作中要起到模范带头作用，做广大职工的表率，同时，认真学习相关业务知识，不断提高自己的理论水平和综合素质。认真贯彻执行民主集中制，顾全大局，服从分工，勇挑重担。尊重一把手，团结领导班子成员和广大干部职工，思想作风端正，工作作风踏实，敢于坚持原则，求精务实，开拓进取，切实履行岗位职责，坚持依法行医，认真负责分管工作，大力支持一把手的工作，促进医院两个文明建设的顺利开展。
二、在能的方面：
熟悉和掌握国家的卫生事业政策、卫生法律法规，能较好地结合实际情况加以贯彻执行;较好地协调各方面的关系，充分调动员工的工作积极性，共同完成复杂的工作任务;专业理论水平较强，具有本职工作所需的基本技能;能通过调研发现问题，总结经验，提出建议，具有独立处理和解决问题的能力;工作经验较丰富，知识面较宽。
根据分管工作和协管工作的职责、范围和上级主管部门的要求，一年来，本人先后通过检查，及时发现和纠正了有关问题，促进了医院医疗秩序的正常进行。对依法执业，依法行医，依法行政较好地协调了有关各方面的关系。
本人到县医院时间短，对许多情况不熟悉，在具体工作中，我总是围绕医院年度目标计划，将管理职能转变为服务职能，特别是按照二级甲等综合医院管理年活动的要求。先认真领会有关文件精神，深思熟虑，拟定一套工作方案;然后征求各方面的意见，集思广益，把文件精神与实际情况结合起来，把个人的智慧与集体的智慧结合起来，熟悉医院的整体管理流程，工作方法和工作策略、人才战略、技术开展以及医院的中长期规划。同时深入科室熟悉环境、人员、技术结构、工作流程，在工作过程中，坚持靠前指挥，找准工作重点、难点，抓住主要矛盾，有的放矢地解决问题，化解矛盾，牢牢把握工作的主动权。在管理工作中，坚持每天下科室了解实际情况，现场办公，听取科室工作情况汇报，研究工作安排，协助科室解决一些具体问题，重点放在提高医疗护理质量和医疗安全方面;坚持对医疗制度的执行情况检查，加强管理，督促内部制度的落实。在协调工作中，注重理论联系实际，加强调查研究，坚持以人为本，充分发挥人的主观能动性和团队精神，共同完成复杂、繁重的工作任务。所涉及科室全年无医疗事故发生。积极参与或组织维护公共卫生安全;积极配合卫生主管部门完成辖区内的突发公共卫生工作和基层业务指导;积极参与全县网络医疗机构公共关系的构建和维护。尤其是人猪链球菌病”的预防处置，基层网络医疗机构医患关系的协调处理，降消项目”的具体落实等。
三、在勤的方面：
本人事业心、责任心强，奋发进取，一心扑在工作上;工作认真，态度积极，雷厉风行，勇挑重担，敢于负责，不计较个人得失;工作勤勉，兢兢业业，任劳任怨;无故不迟到、不早退。一年来，本人基本无休工龄假，坚持每周参加科室的交接班，协调有关工作，督促有关工作落实情况。
四、在廉政建设方面
在作风上，能遵章守纪、团结同事、务真求实、乐观上进，始终保持严谨认真的工作态度和一丝不苟的工作作风，勤勤恳恳，任劳任怨。在生活中发扬艰苦朴素、勤俭耐劳、乐于助人的优良传统，始终做到老老实实做人，勤勤恳恳做事，勤劳简朴的生活，坚持廉洁从医，廉洁行政，把廉洁自律落实到实际工作中，坚持不定期向班子成员汇报思想，不拉小团体，不搞小动作，时刻牢记党员的责任和义务，严格要求自己，在任何时候都要起到模范带头作用。
2012年起,医院为了推进信息化建设,实现医院人力资源科学化管理以及信息资源的共享和有效利用,开发和完善了人力资源管理信息系统。医院人力资源系统分为职工信息、档案管理、人员信息、人事管理、科研成果、人力资源分析、系统管理七大模块。该系统通过集中式的信息数据库、员工自助服务,信息自动处理,立足我院实际情况,将人事档案信息、考勤信息、工资福利、科研成果等进行了整合。通过搭建医院内部集团网络,实现了人力资源相关信息共享与利用。医院人力资源信息化系统的应用,从根本上转变了医院的管理模式。
1.1基本信息管理。医院人员分类有:在职在岗人员、离退休人员、离院人员、派遣人员等。组织机构规模大、人员身份多、流动快,这使得人员基本信息管理工作量和难度增大。通过人力资源信息化管理,人力资源信息管理员可以适时调整、查询、更新职工基本信息,建立职工个人电子信息档案。通过开放式的人力资源管理系统,医院职工可以采取自助式服务,登陆人力资源管理系统,查询个人相关信息。
1.2岗位变动管理。基于我院“一体两翼”的发展架构,总分两院之间、各科室之间经常会出现职工岗位的变动。在人力资源管理系统的岗位管理功能当中,通过便捷的查询和修改,可以实现包括岗位变动、职称变动、职位变动等相关信息查询。实时了解全院职工的岗位情况。
1.3勤信息管理。在人力资源系统的考勤管理模块当中,通过预先选出全院各个科室的排班员,可以实现对全院职工的考勤管理。这其中包括排班管理、考勤生成、假期管理、出差管理等员工的出勤记录。根据实际情况需要,医院在各个科室实行考勤机布点、重要办公场所门禁系统布点,职工通过移动手机终端来记录个人考勤、进出重要办公场所。月底通过导出考勤数据,就能了解全院职工当月的出勤情况,产生管理效益。这些信息数据为个人相关福利待遇的发放提供了依据。
1.4薪酬福利管理。薪酬管理关系着职工的切身利益,实行信息化管理之后,依据我院人力资源管理的实际情况,在职工薪酬福利管理功能中主要有以下信息:岗位工资、津补贴、失保金、医保金、公积金、养老保险、扣除金额以及实际发放工资等信息。通过与医院财务管理系统的对接,自动完成相应处理,生成薪酬明细和统计报表。同时,全院职工都可以登陆人力资源系统查询个人工资、个人福利的发放明细。
1.5科研管理。在人力资源管理系统科研管理模块中,有论文成果、著作成果、鉴定等级获奖、专利成果、科研立项登记等功能。通过无纸化操作,每位职工都可以登录系统将自己发表的论文、申请课题、科研奖励情况的电子档案进行登记。通过信息共享,医院科研科信息管理员可以对职工登记的科研成果进行审核,记录个人科研成果,从而避免了对大量纸质书籍、材料的核对。
1.6人才管理。人才优势是医院核心竞争力的体现。对医院人才管理功能的实现,可以通过对全院的人力资源分析,了解医院现有人力资源储备情况,也可以对医院未来人力资源需求趋势进行宏观的分析。通过计算各科室人力资源配置,例如平均年龄、性别比例、学历、职称分布,对比分析医院组织规模、人力成本、月新进人员情况、离院人员情况、待退休人员情况。通过自动生成的分类数据,为医院的人力资源管理提供人力成本分析、供需预测。通过信息化的人力资源分析,可以对医院整体人力资源规划、人力成本、绩效评估等相关人力资源管理工作提供重要的参考依据。
1.7一医E讯通。随着移动智能手机的广泛应用,针对智能手机连接到互联网而开发的移动应用程序逐渐开始流行起来。一医E讯通是医院开发的移动APP应用程序。职工通过移动手机终端登陆一医E讯通可以实现查询医院规章制度、通知公告、OA办公等功能。一医E讯通,还能够密切医院职工之间的关系。在一医圈功能里,职工可以自由发表实时动态、个人见解,这使得职工之间、医院各层级各部门间的信息交流更为直接、及时、有效。
2实行人力资源信息化管理的意义
2.1管理模式的现代化推进医院人力资源信息化管理,是对医院管理模式的一种改革,也是医院可持续发展的有力保障。信息化水平的高低,影响到整个医疗、科研以及管理人员的综合素质,是医疗机构核心竞争力的体现。人力资源信息化建设为医院管理提供了新的思路,必然加快医院管理模式现代化改革步伐。
2.2工作效率的提高信息化管理降低了医院人力资源管理工作强度。从传统人工管理模式到人力资源信息化管理转换,管理者从大量繁琐的事务性工作中解放出来,不仅工作效率得到了极大的提高,而且避免了医院各个科室之间的重复性工作,节省了大量人力和物力资源,使医院工作效率和质量都得到了提高。
2.3规范了人力资源管理流程通过格式化的信息数据网络,医院职工从新入职到辞职或退休,系统全面覆盖了个人档案、岗位、考勤、工资、福利、保险等一系列的相关信息。标准化的管理模块进一步规范了人力资源管理流程,凭借计算机网络数据库,实现了人力资源管理相关工作的系统化、集成化。
[关键词]医院行政后勤；岗位绩效考核；国际认证；精细化
[中图分类号]R197.3[文献标识码]A[文章编号]1005-6432（2014）29-0107-02
1绪论
随着我国社会经济的全方位发展，患者对医疗服务行业的各方面要求越来越高，正倒逼国家医疗体系进入广度及深度均前所未有的改革调整浪潮，而全国各地不断发生的因医患矛盾导致的各类恶性案件，无疑是对这一历史背景令人触目惊心的注脚。作为一名医院行政后勤系统管理人员，笔者认为，医院行政后勤岗位的工作质量和相应的绩效管理理念、考核指标的设置，直接影响到医院整体的服务品质。但是，目前我国医卫行业并没有针对行政后勤服务品质的权威性评测标准或评估机制，医院对行政后勤系统与临床医、护系统的管理基本上依然沿袭传统的“职能―业务”双线管理模式，反映到绩效考核上，就出现了评估结果“职能部门凭印象，业务部门拼业绩”的误区，撕裂了行政后勤与医护部门共同服务于患者这一共性管理目标的有机关联性。在笔者看来，将“以病人为中心，持续改善医疗服务品质”作为医院绩效考核总目标，在现阶段倡导引入或部分借鉴JCI、KTQ、CARF等具广泛公信力的国际医疗服务品质认证体系的管理原则及方法来优化调整考核指标，引导医疗服务机构纠正管理误区，端正服务态度，进而促成我国医疗服务品质进入由量变到质变的良性变革过程，不失为有效促进我国医疗服务质量提升的助推剂。
2我国医院行政后勤管理的现状及目前存在的问题目前，我国医院临床医护领域的行业标准、法规及评审机制相对完善，但评审标准“因地制宜”，没有体系化的行政后勤服务品质行业标准；各类医院虽都在推行不同版本的绩效管理模式，具体到行政后勤领域却存在无章可循、考核指标难量化，因与业务部门实行“双线管理”导致考核出现“双重标准”、考核结果主观化等问题，使行政后勤管理机制未能有效推动医院医疗服务品质的整体提升。产生这些现象的原因，一是我国大多数医院对于行政后勤系统在组织内扮演的角色认识模糊，对其重要性估计不足，如将行政后勤的服务对象定义为业务部门等；二是对行政后勤板块的绩效考核定义不太准确，有些甚至将其等同于绩效管理本身，导致行政后勤岗位的绩效考核指标设计错位和运用过程流于表面，程序烦琐；三是很多医院对行政后勤职能岗位的绩效考核评价标准的设置随意性较大，很多工作的考核都是采用主管陈述的方式进行，而各级领导对每个考核指标的理解是不同的，比如创新能力和思维缜密等指标，因缺乏客观量度，难以使用量化的形式进行考核。
3优化医院行政后勤岗位绩效考核的具体思路和措施3.1借助专业化质量认证体系，校准绩效管理的目标和任务笔者认为，目前各大国际主流认证体系在理念、程序及组织上其实是相通的，在理念上明确以病员为中心，全部管理活动围绕病员的需求展开，对医院、部门、岗位提出管理标准；在实施的程序及方法上，则以病员从入院到出院这一过程中的所有活动为主线，从多个维度以“可达到的标准”为基础确定岗位考核与绩效评价指标要素；在组织上则实行一体化管理，设立由医、技、护理及行政代表联合组成的评审认证机构，形成全员参与、各尽其责、持续改进的管理循环，以全面提升医院的核心竞争力，而其管理价值将体现在医院的社会认可度及经济效益提升、运营实体组织的可持续发展，以及员工业务能力提升、福利改善、事业发展空间拓展等诸多方面。
3.2以精细化管理途径优化绩效考核标准，以客观的合规性检测替代主观判断在优化管理体系的过程中，医院应当把推行精细化管理作为管理工作的核心，因为这正是各主流认证体系维系与提升服务品质的法宝：KTQ认证标准涉及25个子目录、63条对应标准；再以JCI认证标准为例，其涉及323个标准，衡量要素达到1140项，具体到行政后勤岗位的考核，主要考核员工资格与教育、医院感染控制、服务质量改进与病人安全等主题，考核标准及要素分布如表1所示：
表1精细化管理考核表JCI：医院行政后勤岗位考核标准QPS质量改进和病人安全1标准38条/衡量要素77条PCI感染预防和控制1标准23条/衡量要素82条GLD主管、领导和指导1标准26条/衡量要素91条FMS设施管理和安全1标准27条/衡量要素85条SQE员工资格和教育1标准23条/衡量要素92条
4GS医院行政后勤岗位绩效考核模式优化及管理效果的实证探讨笔者所在单位（简称GS医院）行政后勤部门自2012年下半年开始借鉴JCI、CARF等医疗服务认证体系的先进理念，试行与业务部门同步的岗位考核机制，并对标准、测评要素及质控流程进行了优化调整。
4.1后勤行政岗位绩效考核流程、指标、权重的设计
新模式按多维度的管理目标设置相应测评要素，表2为部分测评界面示例：
表2新模式按多维度的管理目标设置相应测评要素管理主题1考核标准1测评要素感染预防
和控制1病房地面卫生病床清洁1抹布、拖把分区域清洁是否记分：消毒一床一巾是否记分：普床500mg/l含氯消毒剂，床帘更换：6个月是否记分：特护床：500mg/l含氯消毒剂，床帘更换：3个月是否记分：污染床：1000mg/l含氯消毒剂，床帘更换：实时是否记分：设施管理
与安全1污水站水泵、空调回油系统清理及电气安全检测：每6个月1次是否记分：照明灯具、消防设施完好性巡检：每天一次是否记分：员工资格
和教育1全体员工（含后勤外包人员）完成医院全年继续教育课程并合格是否记分：
记分原则以记分要素可达到的总分为满分，不符合=0，部分符合=0～8，符合=10；自评阶段分值权重35%，联合考核阶段分值权重65%。
4.2考核标准优化的依据及实施效果情况简述
此次考核标准优化以医院现行公开的业务流程、管理制度和服务标准等为依据，我们所做的是，运用国际认证体系的多维评价标准，将其所对应的工作环节、数据、要素等进行提炼和归纳后，授予相应分值而形成完整的考核界面。
一年多的管理实践证明，相对于以前双线管理、定性考核为主的传统考核模式，优化后的行政后勤考核模式在强化岗位工作效率、改善服务质量、提升单位社会及经济效益等方面成效显著。表3为GS医院推行新考核模式后院感防治及就医人数等对比情况。
表32013年GS医院感染病例监测情况类别11季度12季度13季度14季度1合计院内感染发生率16.54%15.14%13.41%13.49%14.44%院感漏报率10.00%13.45%10.00%10.00%10.93%注：3级医院发生率≤10%，漏报率≤20%。
据统计，在推行新模式一年多时间里，该院就医人数较往年提升了24%，而在此以前，该院就医人员年增长率只有约10%；当年职工及患者对行政后勤服务满意度的摸底调查结果显示，行政后勤服务各模块满意度也有明显提升。
5结论
笔者通过对我国医院行政后勤岗位绩效考核体系如何优化改善这一课题进行分析探讨，概括总结了该管理领域目前的现状及存在的问题，以实践案例提出了优化绩效考核模式和标准的具体措施，旨在提升我国医院行政后勤系统的管理服务水平，为我国医院后勤绩效考核提供理论与实践参考。
参考文献：
[1]徐敏.导入JCI医院认证评审标准加强医院感染管理[J].护理研究，2007（6）.
关键词：精益化工具6S管理医院后勤
中图分类号：F243
文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2013）01-259-02
一、前言
医院后勤工作作为医院的保障和支持系统，占有非常重要的地位，它贯穿于医院其它工作的每一个环节，关系到医院的医疗、教学、科研工作的正常运转和健康发展，是医院正常工作的基本保证。医院后勤管理水平的高低，直接影响医院的医疗质量和经济效益，医院后勤服务现代化的程度标志着一个医院现代化的程度。更好地为医院的医疗、教学、科研服务、为患者服务，是新时期医院后勤工作必须积极探索的重要课题。
二、精益管理与精益生产
1990年，由美国麻省理工学院的詹姆斯・P・沃麦克、丹尼尔・罗斯和丹尼尔・琼斯在对14个国家汽车业进行5年的研究后提出，精益管理就是通过消除那些被认为是有浪费的活动来为顾客创造更多价值的一种工具、活动或是过程。精益生产当今普遍被认为是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式，它综合了大量生产与单件生产方式的优点，力求在大量生产中实现多品种和高质量产品的低成本生产，达到降低消耗，提高效益的目标。{1}精益生产冲击了100年来工业化的生产和组织方式，这一思路现已在各行各业得到广泛应用，是21世纪的主流管理模式。
三、正确推行精益化管理
推行精益化是一项庞大而复杂的工程，如何有效地推行精益化管理，已成为众多企业经营者和管理者面临的首要问题。{2}在推行精益生产中，企业除了要转变观念外，一方面要避免像搞运动一样地推行精益生产，另一方面还要运用好它的核心工具，只有这样才能取得事半功倍的效果，更好地去推行企业的精益化。
四、精益化管理工具在太和医院后勤的具体运用
1.笔者所在的湖北医药学院附属太和医院后勤中心负责医院的物资采购及配送，物业管理，水电、医疗设备维修，水、电、气的供应，病房的改建装修等工作。人员众多，工作繁杂，队伍参差不齐，工作中存在着思想无头绪，工作无推力，工作场所杂乱无章，费用开支大，效率不高、员工难以管理的现象。为消除这一现象，自2009年起，我院在后勤工作中引进和推行了精益管理，通过实践，将精益化管理工具中的岗位可视化和6S管理运用于各部门工作中，取得了良好的效果。
2.岗位可视化的运用。要实施精益化生产，首先就要实现岗位的可视化。岗位的可视化是利用形象的、直观的、有利于视觉感知的信息来组织现场活动，从而提高生产效率的一种管理手段。{3}我院后勤中心大力推行岗位可视化。在办公室内将事务处理看板化，办公桌、文件、报表等常用材料注明名称、编号、工作内容、数量等，做到一目了然，减少寻找时间。所管仓库划分合格区、退货区、存货区、发货区，需退货商品用红色标识牌醒目标注、临近保质期商品用黄色标识牌醒目标注；维修部门综合利用标识牌、管理线、颜色等方法设立待修、修复品分类存放区，按指定位置整齐放置。公用维修工具由专人管理、专柜存放，有明确位置标识和使用登记。装修工地设醒目标识牌，制作不同颜色的路标做指引；各种工作制度，工艺流程制成标识牌挂在醒目的位置，各班组实行岗位责任制上墙，按工种各自划出一定的区域，直接责任到人，每月进行一次质检巡查，并在检查登记本上签字，各班组使用电话登记本，科室来电及电话内容逐一登记，根据轻重缓急到达现场维修，特殊情况作好记录、解释并及时上报。通过岗位可视化的运用使后勤各部门原来运行流程的繁琐、沟通困难等状况得到很大改善，员工与员工之间以及后勤与临床之间的交流直接而简单，信息传递速度加快，生产效率得到提高；生产管理公开化，什么人干、干什么、怎么干、干多长时间都被明确，透明度的增高，使大家工作配合默契，相互监督，增强了员工的自律性和工作规范性，促使自我约束，养成了良好的工作习惯。作业现场的一目了然，削减了管理环节，压缩了管理人员的编制；原材料的可视化管理，节约了生产成本，减少了不必要的开支，同时也缩短了生产周期。而醒目的标识、形象直观的工作目标，有序的工作环境也让员工身心得到放松，工作的积极性和能动性得到充分的调动和发挥。从而提高了生产效率，为后勤中心带来了良好的效益和竞争力，在医院临床也收到良好的赞誉，临床满意度由原来的67.6%上升到87.08%。
3.6S管理在我院后勤管理中的运用。6S管理的本质是一种执行力的企业文化，强调纪律性的文化。它包括整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）、安全（SECURITY）六个方面。6S管理是精益管理的基础，是现代工厂行之有效的现场管理理念和方法。我院后勤中心将其作为精益管理的重点运用于日常工作中。首先在整理上下功夫，它是整顿的基础。我们制定了必需品和非必需品的划分标准及处置办法，在办公区域不放置与工作无关的物品，保持办公区域的清洁；办公桌下、文件柜内、办公室及操作间各个角落、通道无杂物、无废弃物，确需放置维修及卫生清扫类物品时，必须摆放整齐，不影响通行。仓库里的物资要求摆放整齐，保证仓库内送货通道畅通、无障碍。维修人员更换的废旧物品必须交由仓库集中回收；操作间维修工具摆放整齐，不用的边角废料及时予以清理。腾出干活用的空间，塑造清爽工作场所。整顿是整理的巩固。因此在日常工作中我们要求将整理出的有用物品摆放有序，工作服、清洁工具按规定位置挂放，可利用配件及时放置于备件柜，柜间内物品摆放有序，无废弃物品。新增的非必需品，及时按规定方式移离工作现场。禁止将私人物品存放在仓库内，仓库中的一次性物资，零星物资、大宗物资做到零库存，直接送达使用科室，并由相关人员做好验收登记工作，减轻仓库库存压力，减少物流配送环节。各操作班组明确标识各种公用工具摆放位置，医院公共区域管井、配电室的钥匙集中放在固定位置，做好标识，使用过后放回原位，保持各种操作工具良好的使用状态。使工作场所一目了然，营造整整齐齐的工作环境。要显现整理、整顿的效果必须通过清扫来完成。我们要求办公室的设施、用具、门窗、地面、墙壁等看得见与看不见的都要清扫干净，办公桌桌面、抽屉、工具柜每天均做好整理，保持干净整洁，空调、电脑、开水器表面无尘、无污渍，留言板、及记录本无乱贴、写画现象，无过时信息，操作班组的操作间、值班室、卫生间由当天值班人员做好清扫工作，各类物品柜表面干净整洁、无油污、水渍等，工作台及桌面干净整洁。保持工作场所干净、亮丽，培养全员讲卫生的习惯，创造一个干净、整洁明朗的工作环境。为了维持整理、整顿、清扫的成果，我们通过制度化和定期检查，制定了严格的规章制度，成立清洁活动小组，定期到各班级巡视检查，要求随时保持良好的整洁状态，维持干净健康的工作环境，各班组操作时必须穿戴工作服、安全眼镜、手套、鞋子，认真执行交接班制度、日常巡视制度。仓库每月根据库存常用物资消耗量制定物资需求计划，观察仓库物资月使用量情况，对于使用量逐渐缩小（或增加）的物资，查明原因，适时调整采购计划申报量，半年一次大盘存，不定时进行仓库小盘存。使3S形成的局面得到有效维护。通过持续的宣传和实施、总结与改进，为了使以上4S成为一种习惯（即素养），要求员工工作时间仪表整洁；言谈举止文明有礼，待人友善，相互尊重、团结互助，与临床沟通热情积极，接待来访、接听电话态度热情和蔼，工作有计划性，目标明确，无无序和混乱，上班时间，不在办公室用餐、吃零食，吸烟，大声喧哗，不讨论与工作无关的事情，不浏览与工作无关网页，养成良好的习惯，定期做好4S工作。培养员工遵守规则，形成良好习惯，营造团队精神。我院后勤中心为医院供电、供水、供气，配送物资，改造病房，安全生产是日常工作的重中之重。我们制定了安全生产标准和制度，确保人和物的安全，实施安全保护措施，确保生产中零责任事故的发生。有安全督导检查管理办法，安全生产管理各种制度健全，成立后勤安全生产管理组织机构和安全生产质检巡查工作小组，认真组织做好安全生产巡查，巡查每月深入部门或班组一次，查工作记录，查现场落实，找准问题出现的根源，限期整改落实，为后续安全管理提供指导。签订后勤安全生产工作责任书：中心与各部门签，部门与班组签，每三个月进行一次安全知识培训，仓库及班组操作间禁止吸烟，禁止在仓库内存放易燃易爆物品，杜绝仓库周边出水口有长流水现象，增强防水意识。各班组禁止使用明火，施工现场各个区域标识清晰，并监督员工认真执行，施工过程中现场必须配备消防器材，做好安全警示标识，安全员加强巡查，施工人员佩戴发放的防护器材，施工管理人员建立安全检查制度，做到一日一查，各班组做好相应的安全应急预案，特殊工种维修人员必须持证上岗，并做好安全防护，高空作业要悬挂警示牌并牢记安全带，一切均按标准操作，以保证操作者的安全。
4.6S管理运用取得的效果。6S管理的运用使后勤中心各工作现场得到有效改善，形成了整体的改善气氛，进入了良性的循环之中，为后勤中心带来了活力。窗明几净，物品摆放整齐的办公室，宽广明亮视野开阔的操作间，令人心旷神怡的工作场所，都是员工自己动手做的改善，成就感油然而生，身在其中使大家忘掉劳累的烦恼，感到温馨和舒适。通过建立的作业标准，行为规范，以及向员工灌输的责任感和纪律性，树立起人人都能自主管理的意识；全面提高了员工的素养，从先做好身边事，革除掉马虎之心，养成凡事认真的习惯，认认真真地对待工作中的每一件小事，最终使员工养成了遵守规定的习惯，自觉维护工作环境整洁明了的良好习惯、文明礼貌的习惯。{4}物体的有效标识和有序摆放降低了不必要的材料以及工具的浪费，减少了寻找的浪费，节省了宝贵的时间，使设备得以有效使用，降低了成本和工时，提高了生产效率，提升了维修的品质和服务水平，塑造了良好的后勤形象。准时交货，安全生产，高度的标准化，遵守堆积限制规定，物流一目了然，危险处一目了然，走道安全明确不会造成杂乱情形而影响工作的顺畅，原则规范的现场作业，大家都正确地按照规定执行任务。程序稳定带来了品质稳定，成本稳定，形成令人满意的后勤中心，员工的积极性和创造性得到空前发挥，在医院年度考核中后勤各项指标上升幅度最大，临床满意度提高了20多个百分点，并且有200余人次的后勤员工被临床科室书面表扬。作为精益管理基础性的6S工作的落实，在为后勤其他管理活动提供优质管理平台的同时，也为我院在其他科室推行精益化管理奠定了基础。借助后勤中心的成功经验，临床大力开展精益流程改善，使就医环节流程得以优化，服务质量显著提高，管理水平大幅提升，全院各部门把精益化管理作为自己学习和实践的主要内容，减少浪费、降低成本、提高效率、改进质量，医院逐步由粗放式管理向精细化管理过渡，由经验管理向专业管理过渡，由运动式管理向系统化管理过渡，{5}给我院带来了深刻而卓有成效的变革，提高了医院的经济效益和社会声誉。为我院将来更多科学管理工具的引入以及更加规范化的管理打下了良好的基础。
五、结语
精益管理的核心理念就是以顾客为中心，持续改进，追求卓越，尽善尽美。精益管理只有起点，没有终点，管理的效果也是只有更好，没有最好。因此要常抓不懈，{6}在推行精益生产中要做到“以人为本”循序渐进，不要急功近利，半途而废，只要持之以恒，始终如一，一步一个台阶地坚持下去，就一定会取得良好的效果。
注释：
{1}袁智军.推进精益生产的核心工具[J].企业天地，2003，（10）39～40
{2}{3}齐忠玉，林海，杨智斌.精益化推行工具箱[M].中国电力出版社，2011
{4}徐耀群，郑皓.5S管理研究[J].商业研究，2005，（13）55～57
{5}罗杰，许大国等.我院开展精益管理的实践与体会[J].中国医院管理，2011，（9）22～23
{6}陈亚伟.开展“5S”管理活动必须抓好的六个关键问题[J].现代企业教育，2008，（1）41～41