如果并购后的财务管理出现问题或者企业对财务管理并不重视，并购之后的企业陷入财务危机在所难免，为此对并购后的企业财务管理模式需加以重视。
两种财管模式
企业并购后的财务管理就是并购企业采取某些特定的财务方法和手段对被并购企业原先的财务管理模式进行相应的调整和整治，以便能够使财务管理模式更适应当前企业的财务运行和管理，从而促进企业的健康长远发展。
一般来说，企业并购后的财务管理模式主要有两种，一种是移植模式，另一种是融合模式。企业并购后财务管理的移植模式是指将并购企业的财务管理模式和体系直接移植到被并购企业的财务管理中，并且要求被并购企业严格执行移植之后的管理模式。移植模式一般在以下几种情况下较为适用：一是被并购企业的原先财务管理模式或者体系较为混乱，对于并购企业的未来发展造成严重影响。在这种情况下，只要并购企业能够拿出科学的、行之有效的财务管理体制就能够直接渗入到被并购企业的财务管理模式中。这样，不仅会有效改善被并购企业的财务管理状况，也能够加快企业并购整合的进程。
二是在并购企业较为强大的情况下，为了迅速扩大自身的规模和实力，企业一次性并购多家企业，那么在财务管理模式和体制方面也可以采用直接移植的方式。
这样，并购企业就可以在整个集团业务中顺利开展业务计划。
在并购企业与被并购企业实力相当的情况下，如果再将并购企业的财务管理体制全面强加给被并购的企业，那么很可能导致企业并购整合无法正常进行，甚至可能造成并购失败。除此之外，被并购企业实力相当强的情况下，其财务管理模式也是相对较完善的，对于其他企业的管理模式一时无法接受。因此，在这两种情况下，企业并购后的财务管理模式应该采用融合模式。
所谓的融合模式就是将并购后原有企业财务制度中先进性和科学性等加以吸收和融合，形成新的财务制度管理体系。这样的财务制度管理体系就会有利于并购后企业的组织管理和生产经营。
四项操作原则
一是整体性原则。
企业并购的目的在于追求效益的最大化，对于不协调的资产业务必须进行及时处理，对于获取利润相对较低的生产线尽可能地停止运行，对不良债务及时通过各种方式进行重新组合。企业并购之后，不仅要对被并购企业的财务状况和生产运行情况进行全方位管理，也要勇于优化自身的管理，这样才能够发挥企业的整体协作能力。
二是实用性原则。
企业在并购后的财务管理中，应首先对企业的整体资产进行全面而定性的分析，及时出售并购之后企业无法利用或者生产经营过程中不需要的资产，这样可以达到净化企业资产的目的。企业资产只有得到净化，才能够提高资产的收益率和企业的内在价值。
在企业资产的整合过程中，应将目前不具有可用性的资产出售，快速回收部分资金，并且将回收的资金投入到生产运营中，这样可以将不可用的资产转换成可用的资产，变沉淀的资金为运营的资金。
三是统一性原则。
企业并购之后的财务管理关键就是将并购企业与被并购企业的财务内容形成统一的结构，这样可以为确定财务资源统一配置的组织形式奠定基础，从而有效应对激烈复杂的市场竞争。因此，企业并购之后的财务管理模式应该遵守统一性操作原则，在统一性的操作原则中还包含两种基本原则，即目标统一性原则和制度统一性原则。
目标统一性原则就是需要企业在并购之后对新集团的财务管理制定新的财务目标。无论企业在并购过程中采取的是移植财务管理模式还是融合财务管理模式，都应该制定统一的财务目标，使其能够与企业目标协调一致。只有财务目标与企业目标相一致，才能够保证财务资源最大作用的发挥，才能够使财务管理更加完善，从而促进企业的健康长远发展。
同时，每个企业都有属于自己的资产结构、权益结构、负债结构和财务制度等。
这些都是只适合企业自身发展的。
对于并购企业而言，被并购企业的资产结构、权益结构、负债结构和财务制度都无法满足自身的发展。因此，并购后的企业应该保持资产与负债相协调，制定统一的财务制度体系，即实现制度统一性原则。只有财务制度统一，才能加强并购企业对下属各子公司的监督、考核评价和信息统计。
四是灵活性原则。
关键词：国有企业并购整合资本运作影响
经济全球化的发展使得企业压力不断增加，很多企业通过并购重组的方式提高自身的竞争力。虽然说企业并购可以促进资本运作模式的整合和发展，但并不是每一次并购都能够实现资本的有效运营，很多企业在并购过程中仍然存在着严重的资本运营风险，当然国有企业自然也不例外。因此，需要对这些风险进行预测和评估，确保企业在并购之后能有效的规避风险，真正实现企业扩张的意义。
一、国有企业并购整合模式对资本运作的影响分析
国有企业在发展过程中实行并购整合的主要原因在于，企业想通过这样的方式获取战略机会，减少企业竞争，并且能够直接获取其在行业发展中的优势地位。其次，通过并购整合能够获取协同效应，增加企业产品在市场上的竞争力；通过企业并购整合能够提高企业的管理效率，使企业能够以零资本取得剩余资本，从资本市场获得更大的收益。但是通过并购整合模式对企业的资本运作会产生较大的影响。主要表现为以下两个方面的内容：
（一）并购整合模式对资本收入的影响
资本运作是促进国有企业发展的主要形式。一些企业通过扩大规模加强资本运作，但是规模扩大并不仅仅是资金数量的增加，而是需要对企业中的整体运行机制进行整改。加强国有企业的并购整合对整个企业发展有着非常重要的影响。其中对企业资本收入的影响是一个突出部分。企业通过并购能够实现不同企业之间的联合，这样一来，对原有企业的收入会有所增加。收入的增加有时候是来自于企业的营销利得，另一方面是来自市场垄断，一些企业通过对自身的产品结构进行改善，进一步改变企业的营销网络体系，从而获得营销收入。资本收入的增加会使得企业的利益随之增长，但是这种利益的增长需要在企业发展和综合利益之间做出权衡。合并整合后的企业在发展中会处于优势地位，这种地位也不会长久的存在，只有企业自身在发展中不断调整，才能够促进企业的全面发展。
（二）并购整合模式对资本成本的影响
国有企业在兼并之后可以受益于规模经济，这种经济模式会使得企业的成本下降。主要表现为两个方面的内容，一方面，企业规模的扩大，一定程度上能够增强企业与供应商或者是其他团体的砍价能力，从而降低产品的生产成本；另一方面，兼并之后的企业在材料采购、产品营销等众多方面都能够统一协调，这样一来，可以减少企业中的固定成本支出，节约大量的人力消耗和财力消耗。通过企业兼并出现的企业规模增长实际上是一种激进式的增长，与企业发展中形成的渐进式增长模式有所不同。这种激进式的发展模式对企业管理层形成了较大的挑战。
二、加强国有企业资本运作的策略
（一）坚持国有经济发展的方针政策
加强国有企业资本运作，首先应该坚持国有经济发展的方针政策，对国有资本进行整合，进一步实现国有资本结构的优化。可以加强企业的集中管理，尤其是对国资局直接管辖的企业，按照业主相同、产业相近、行业相关的原则，将一些资产质量差、经营效益不好以及缺乏竞争力的企业向着优势大型企业集中。有些企业可以按照市场化原则实施开放性整合，对于一些发展不好的企业可以择机退出。
（二）增强国有资本的证券化比重
国有企业要想取得较好的发展，需要通过提高市属国有资本证券化比重的方式进行发展，借助于资本市场实现企业的跨越式发展。国有企业在并购重组的过程中还应该帮助各类具备条件的企业上市。为中小板、创业板企业提供更多的机会，支持这些企业上市发展。
（三）加强国有企业同其他投资公司之间的合作
国有企业资本运作的发展要借助于不同平台在资本运作以及资产重组方面的作用，促进不同平台之间的互动和配合，从而实现国有企业整体利益的最大化目标。其中主要的平台公司包括投资控股公司、香港上市公司、境内上市公司以及投资基金等。通过与这些平台公司之间的合作，从而增强国有企业在市场上的运作地位。
（四）加强资本运作风险的控制
企业在并购之后往往会选择融资模式实现资本运作，但是融资模式运作资本也会给企业的发展带来一定的风险，这关键在于融资结构选择的合理性。企业融资结构的选择应该遵循成本和风险最小化的原则，在融资成本、企业风险以及基本结构的基础上进行融资，才能够更好的控制好企业并购后的风险。并购后的企业需要大量的资金作为运营支撑，资金不足的情况下就会让企业放弃并购行为，因此，需要综合多方面选择合适的融资方式。我国大多数企业采用的融资方式都是银行贷款，虽然这是一种比较好的融资方式，但是还是会受到很多方面的限制，不利于企业维持良好的财务状况。为了改变这种现状，可以选择新的融资渠道，限制比较少，并且融资周期比较短的渠道，通过融资来改变企业的负债率，进一步优化企业的财务结构，实现企业的良好发展。
三、结束语
国有企业在并购之后并不意味着并购行为的结束，企业并购效益的实现关键在于后期运行情况。并购之后的企业面临着不同企业文化、组织结构的融合，这个融合过程也就是企业的整合。并购整合之后的国有企业对资本运作会产生较大的影响，不仅影响资本运作的成本，同时还会影响资本运作的收入，这种影响有其积极的一面，自然也会对企业的发展造成一定限制。因此，需要采取有效的方式加强国有企业资本运作，促进企业的全面发展。
参考文献：
[1]林秋桂.简析国有企业并购整合模式对资本运作的影响[J].中国总会计师，2010，（8）：94-95
[2]成小勇.我国国有企业并购重组风险管理研究[D].中国人民大学，2012
一、文化整合模式
（一）同化模式。文化的同化是指一个文化群体自愿地完全接受或采用另一个文化群体的个性、文化和实践的过程。在同化条件下，被并购企业将放弃自己的文化和组织实践而成为并购企业的一部分。同化并不是一个强制的过程，同化的前提是一方愿意接受另一方的文化。当一个组织无法取得成功、它的管理人员和雇员感到他们的文化和实践不仅无效并且已成为业绩改善的障碍时，该组织的成员往往就会愿意采用他们认为是优秀的、能给他们带来业绩改善的外部文化。
对于并购企业来说，同化是最容易的一种文化适应模式。被并企业只是在组织文化、结构和财务上变成并购企业的一部分。在这种情况下，母公司对新成员可以有最大的控制，因此风险较低。
（二）整合模式。当并购双方都希望保存各自企业现有的企业个性、文化特质和组织实践时，整合将是一种合适的文化适应模式。在这种情况下，并购双方都会希望保留相对的经营自，同时也愿意采纳对方的某些文化和实践。
整合模式的一个重要特征，就是在并购双方组织间会出现某些文化要素的相互渗透和共享。也就是说，并购双方是否将改变自己的部分文化，同时又从对方吸取一定的文化要素。因此，整合过程中，并购双方都要承担一定的风险，即他们一方面会失去对自己组织和文化的一部分控制，另一方面也会获得对对方组织和文化的一部分控制。
（三）隔离模式。当被并购企业试图通过保留其所有的文化要素和实践而保持它的独立和企业的个性时，文化的适应过程通常就会形成一种隔离模式。在这种情况下，被并购企业的成员拒绝任何层次的并购企业对自己的同化，他们希望作为一个独立的实体在母公司的“大伞”下生存与发展。
在隔离条件下，并购企业将难以对被并购企业进行最有效的控制。对并购企业来说，隔离是一种具有很高风险的选择。在并购企业对被并购企业缺乏有效控制的情况下，被并购企业的错误可能使并购企业陷入危险的境地。
（四）破坏模式。这种文化适应模式既造成文化个性的破坏，又拒绝采用新的文化。在这种情况下，被并购企业可能不再作为一个文化和组织实体而存在。在四种文化适应模式中，破坏模式可能导致最高水平的风险，因而可能最难管理。在现实的企业并购活动中，文化破坏会因为双方不能就如何合并达成一致且没有能力创造。
二、文化整合模式的选择
（一）被并购企业文化适应模式的选择
1、文化的力量。如果一个组织拥有浓厚的文化氛围，它的大多数成员都共同拥有某些强而有力的、明确的价值观念和假设，那么这个组织就可能不愿意放弃他的文化或者对其做出任何实质性的改变。另外，如果一个组织的成员不拥有共同的文化要素，或价值观念混乱不清，或者雇员认为这些文化要素无助于组织的成功，他们就可能愿意改变他们的文化甚至是采纳一种全新的文化。在这种情况下，整合和隔离是最可能的文化适应模式，在这两种模式中，组织成员都可以保持那些使他们的组织成功的文化和管理要素及其他特征。如果组织的文化软弱无力，同化将是最可能的文化适应模式，他可能要涉及大规模、根本性的文化变革；如果组织的文化软弱无力，文化破坏也可能发生。
2、并购企业文化的吸引力。决定被并购企业文化适应模式选择的第二个因素是被并购企业成员是否认为并购企业具有吸引力。如果被并购企业的成员认为并购企业的文化是有吸引力的，那么他们就可能寻求把整合或同化作为其文化适应的模式。整合将允许组织间进行某些平等的文化交流；同化则将带来整体的文化吸收。另外，如果被并购企业的成员认为并购企业的文化对自己来说是无价值的、没有吸引力的，那么他们就可能拒绝任何文化交流并力图保持企业的独立。
当综合考虑上面的两个因素时，被收购企业就会对文化适应模式做出明确的选择。如果被收购企业的成员希望保存他们自己的文化和个性，同时又发现并购方具有价值和吸引力因而希望与之进行文化和管理要素的交换，那么他们就可能产生对整合模式的偏好。当被并购企业的成员认为他们自己的文化没有价值，但发现并购方的文化具有吸引力因而愿意采纳它的文化时，同化将是他们所偏好的一种文化适应模式。当被收购企业拥有浓厚的、强有力的企业文化，并认为并购企业文化没有价值和吸引力时，隔离就会是被选择的文化适应模式。文化破坏是最不希望出现的结果，但是，当被并购企业的成员既不希望保持他们自己的文化，又不认为并购企业文化具有什么价值和吸引力时，他们就会对两种文化都采取拒绝的态度，从而就会导致文化的崩溃或破坏的结果。
（二）并购企业文化适应模式的选择
1、并购企业的战略。战略决定着对被并购企业的管理。一个企业的多角化经营战略将会影响它在并购中的文化适应模式的选择。在无关联企业的并购中，并购者将不大可能将自己的文化和实践强加于被并购企业，这可能是由于并购者对产业缺乏必要的了解，以及没有获得经营协同效应的需要。但是，在关联企业并购中，并购者可能会自认为对产业及有关的专业知识已经很熟悉，并且需要尽可能地开发合并的经营协同效应，这就可能导致并购者试图对被并购企业的文化和时间进行干预。因此，在关联并购的情况下，整合或同化是最可能被选择的文化适应模式。
2、并购企业的文化。决定并购企业对文化适应模式选择的第二个因素是组织文化的性质，即它是多元文化，还是单元文化。一个多元文化主义的并购者很可能把文化的多样性看作一种资产，因而允许被并购企业保留它的文化和实践。反之，一个单元文化主义的并购者将会强调组织内的一致性并鼓励其成员坚持统一的目标、战略及管理和组织的实践。因此，单元文化主义的组织更可能把自己的文化和管理系统强加于被并购企业。
（三）一致性及文化适应模式的演进。组织内的一致性就是一个组织的文化、战略、结构和领导间的匹配。要是所选择的文化适应模式得到成功地执行和管理，文化、战略、结构和领导者四个要素就必须达到有效的匹配。组织间的一致性则是指并购双方能就同化、整合、隔离或破坏模式的选择达成共识，一致同意采用同一种文化适应模式执行并购后的整合。并购双方在选择文化适应模式上的一致可以使冲突的解决过程变得容易和顺畅。
三、文化整合的管理
（一）重视运用新企业愿景。企业应该注意愿景的实现，并购后针对企业的特点进行文化整合，使企业更具凝聚力，团结一致为实现企业的愿景而共同努力。
（二）保持对客户的关注。并购过渡不应该造成客户群的磨损，否则将抵消成本的下降和趋同效应带来的收益。尽量保持原企业的品牌形象，与顾客进行有效的沟通，提升企业的组织文化。
（三）强调速度的重要性。速度与风险是紧密相连的。因为速度越慢，整合过程就越长，这意味着企业离开正常业务轨道的时间越长，不确定性越大，以及失去雇员与客户的危险越大，不仅直接成本巨大，而且潜在利润的损耗也很严重。
并购（MergerAcquisition）意为收购与兼并，是跨越企业边界的扩张性重组行为，是重组的重要形式。近几年，世界强国纷纷致力于打破国际贸易壁垒，迈向统一的世界市场，以强强并购为重要特征的第五次并购浪潮已经来临。我国也正在成为新兴的跨国并购市场，我国企业并购重组主要体现在外资并购和国企重组。
企业间的并购重组与文化整合相伴而生，从企业并购重组的实践上看，重组需要有创新型文化的支撑。很多学者在对企业并购重组研究中发现，文化因素对于并购重组的成败和效率十分重要。有人甚至认为，企业文化整合是企业并购重组成功的标志。1993年美国会计咨询公司（Coopers&Lybrand）的一项研究表明：因目标企业管理层的素质与文化差异导致并购重组失败占85%，缺乏并购后整合计划占80%。现代企业发展证明：最有效的并购重组在于企业文化整合。通过整合才能改造企业流程，缩短企业管理路径，提高企业管理效率，实现企业之间、管理者与员工之间、企业与社会之间的和谐发展。
二、国内外企业并购重组中文化整合的比较分析
国外企业并购是随着科技变革、以及经济全球化和地区经济一体化而产生的，是国际市场竞争加剧的的结果。为了占有更大的市场份额，在竞争中处于有利的位置，国外大企业纷纷采取了跨国并购的方式。企业的并购活动大体上分为横向并购、纵向并购和混合并购三种类型。不同类型企业的并购目的和条件各不相同。但从整体上来说，并购的主要目的是为了降低企业生产成本（或交易成本）、合理避税、增加企业价值、增强企业的增长优势。从并购条件上讲，并购企业要有较强的核心竞争力，适宜的企业发展阶段和优厚的资金实力。
20世纪90年代以后，西方并购又出现一些新趋势，如兼并行业越来越广泛，跨国并购成为主要特征，更加注重协同效应及整个公司的发展。然而，企业并购过程中文化冲突不断。实践证明，并购成功与否有赖于并购后的整合，特别是企业文化的整合。并购规模越大，文化整合的任务越艰巨。美国一些学者就主张企业并购文化先行。从美国大企业并购实践分析中，可以看出企业文化整合有以下基本特征：第一，企业文化是企业的最高哲学，文化理念渗透于企业全部活动之中。第二，企业文化是企业领导人文化，需要领导者倡导和力行。第三，注重“以人为本”，重在教育和实践养成“以人为本”就是要在企业建设一种环境，使企业中的优秀人才脱颖而出。第四，企业文化建设项目化、目标化。文化建设虽然是软性的，但只要把它具体化就变成了硬性的指标。第五，企业文化基本构架相对稳定，具体内容则实行动态管理。
我国企业并购重组有几个特点：企业资产重组由政府主导向市场主导转变；由本地、本行业企业重组向异地、跨行业化转变；企业重组目的由筹资和利润操纵，向资源配置控制权转变；企业重组主体从国企向民企和外资为主体转变；重组规模和效率从低规模，低效率向大规模、高效率转变。然而，由于企业的市场化程度、企业产权制度，国家的法规和规章、企业重组的经验等方面仍然存在观念上、体制上、制度上、技术上、管理上和法律上的缺失，出现企业重视资产、业务、技术、人力资源等方面的重组，轻视企业文化建设和整合；有的企业照搬西方企业文化模式，全盘否定原有的企业文化等现象，从一定程度上背离了重组的初衷。有资料证明，全球范围内企业重组成功率在43%左右，而那些失败的重组案中，80%以上直接或间接原因在于企业文化整合失败。而我国因文化整合导致重组失败比例更高。从这几年文化整合的实践看，存在几个主要问题：
只注重企业文化整合的形式，忽视企业文化整合的内涵。企业文化整合脱离企业管理实际。企业文化整合缺少个性。企业原有核心价值观在企业重组中被弱化甚至抛弃。企业并购重组无论是强强联合，还是强弱联合，文化冲突是必然的。在重组过程中发现过去企业的核心价值观，诸如：勤劳、自强、集体主义、爱国主义等优秀企业文化没有得到应有继承，反而在冲突中被弱化。一些企业文化的优秀成果如企业形象、品牌标识等被认为是破破烂烂，遭到遗弃。如何处理好本土文化与外来文化，制度创新与文化整合的关系是文化整合中的一个重要问题。
三、文化整合对我国企业并购重组的启示
文化力作为企业核心竞争力是无庸置疑的。文化整合是并购重组企业实现企业核心竞争能力的重要手段。中外并购重组企业的实践为我国企业文化建设和发展提供了许多有益的启示。
文化整合要服从企业战略发展的目的性。任何企业的文化建设都是为企业的长远战略服务。文化整合在于缓和不同企业文化之间的矛盾和冲突，调节员工心理障碍，构建新的企业理念，形成新的企业价值观和行为规范，缩减管理者与员工磨合时间，降低内耗，从形式重组向实质性“融合”，达到并购重组的“双赢”或“多赢”。
文化整合必须坚持一定的基本原则。第一，优势互补原则。充分考虑优质文化的兼容性!并生性和开放性，认真实践、选择、提炼重组企业中各种文化的合理内容，使之成为新价值观的组成部分；第二，优质主导原则。凡优质文化都具有较强的渗透力、持续创新力和实现资本增殖能力，这些应该成为文化整合的主导；第三，动态创新原则。企业是不断发展的，企业的价值观、行为规范、管理制度也要不断发展，在保持核心价值观不变的情况下，根据企业战略目标的变化对企业文化进行调整是必要的；第四，亲情沟通原则。人文管理是现代管理之本，由人的文化、观念、心理状态和需求变化导致的冲突，是重组企业中发生矛盾概率最高的，亲情沟通可以起到制度和规范起不到的作用。
选择一个合适的文化整合模式。文化整合主要模式有文化输入模式、文化融合模式、文化创新模式和文化隔离模式等。值得一提的是文化隔离模式，它主要适应文化背景差异较大、地域文化突出的企业之间的重组，如GE公司控股日本五十铃公司时，并没有向日本五十铃输入自己的企业文化，而是采取文化隔离，互不干涉的策略，五十铃公司只对GE公司在财政上负责。其管理方法和文化环境等均保持原貌。当然，文化整合模式不是孤立的，也无所谓孰轻孰重，有时单独使用，有时互相交叉，最终的选择权在于并购重组企业本身。
关键词：企业战略；战略并购；信息结构；支持框架
在已有并购决策研究成果中，能给企业并购实践提供有效支持的，仅局限于企业并购活动中的财务分析与估价方法等方面[3].相比之下，在并购策略分析与选择等方面比较有效的决策评价方法与支持工具甚少。其根本原因在于缺乏对企业战略并购决策过程的系统考虑，忽视了或过分简化了并购过程中复杂性问题的处理。
刘可新等在国内首次提出了分析评价并购策略决策支持系统的框架，主要是研究一般战略评价工具用于支持企业并购策略的分析与评价，但并没有根据并购决策的特点，来考虑对并购决策过程的支持。
本文试图综合考虑并购决策的复杂性，系统考虑战略并购决策的基本过程与信息结构，针对战略并购决策的特点，用系统观点研究战略并购决策问题，研究支持战略并购决策的技术和方法，提出面向决策过程辅助企业战略并购决策的智能决策支持系统的结构框架。
一、战略并购决策的特点、过程与信息结构
（一）战略并购决策的基本特点
战略并购决策有着与企业其它管理决策活动不同的特点：
1．战略驱动性战略并购，是完全由企业战略驱动的企业行为，其根本目的在于追求竞争上的长期战略优势，使企业适应不断变化的环境，而并非单纯追求规模扩大和财务上短期盈利。企业并购过程中各个层面的决策都不能离开企业的战略定位与目标，企业不同的战略选择决定不同的共购选择。
2.劣结构性并购决策不仅涉及的因素多。指标体系层次多，是复杂的多主体、多准则的决策问题，而且许多信息是描述性的，甚至是模糊的。经营管理者的管理水平与先前并购的经验和教训常常是确保企业并购正确决策的重要方面，同一企业的并购，在不同的时间、由不同的经营管理者来决策，企业并购策略的制定、并购目标企业以及并购方式的选择，往往也会有不同的结果。企业并购决策是一种典型的劣结构化决策问题。
3．多主体性制定并购策略、确定并购目标。选择并购方式，不仅要考虑并购企业的发展战略与自身条件，还要考虑目标企业的状态，以及考虑国家产业政策、金融政策、法律环境、制度环境与市场竞争结构等外部环境的变化。在并购活动中，并购企业、并购对象与国家（政府）是不同的利益主体，不同主体的决策目标显然不会完全～致，并且各主体的决策相互影响。并购选择决策本质上是一个具有多个决策主体的复杂决策问题。
4.系统关联性战略并购决策是一项复杂的系统工程。首先，我们必须把企业作为一个子系统放到企业所处市场环境这个大系统去考察；其次，并购活动直接影响到并购企业与目标企业的方方面面，并购决策包括一系列具体的相互关联的选择决策，企业决策者在并购决策中必须系统地考虑并购决策的全过程。
5．过程动态性战略并购，从时间上说，是一个具有一定时间跨度的动态过程，不能把并购仅看作是在某个时间点上发生的交易事件。完整的战略并购决策，既包括并购前的战略分析、并购中的一系列的选择决策，也包括并购后的整合规划，是一个多阶段的动态决策。
6、不确定性企业并购活动中会面临许多不确定的因素，如市场竞争格局的变化、企业承担的财务风险、企业并购整合运营情况等。在并购决策过程中必须充分考虑这些不确定性的存在，不仅要有对各方面未来变化的预测，还要有具体的风险规避与风险控制决策。
（二）战略并购决策的基本过程与信息结构
首先，战略并购企业应该成立一个专门的战略并购工作组。战略并购工作组通常应由一名高层管理人员领导，包括若干战略规划人员、相关部门管理人员、并购活动管理人员以及并购和财务等方面的领域专家。战略并购决策通常包括一系列具体的相互关联的动态选择与规划决策过程。我们将战略并购决策的基本过程概括为下面八个主要阶段：
1．企业竞争格局的分析评价主要由企业战略规划人员负责分析企业所处的宏观经济环境、市场竞争格局以及企业竞争对手的能力和战略，分析企业自身的资源状况与企业的关键竞争资源和核心竞争能力，明确企业在市场竞争中的优势与劣势以及战略成长的机会与威胁。
2．并购策略选择企业高层管理人员确定企业是否采用并购策略，明确实施战略并购的目的及选择何种并购策略。战略并购按照并购动机可分为以增加盈利为目的的并购和以降低风险为目的的并购。同行或竞争者之间的水平并购主要是为了集中资源和客户，从而扩大规模、扩大知名度、增强在同行业的竞争能力。控制或影响同类产品市场；上下游企业之间的纵向并购主要是为企业找到稳定可靠的供应渠道和销售渠道，降低采购费用和销售费用，为企业竞争创造条件，以利于对市场变化迅速做出反应；跨行业的横向多角化并购可以使企业迅速进入前景良好的行业或领域，降低或化解经营风险，获得更为稳定的现金流量；跨地区的并购是企业在新（地区）市场上渗透或扩张的捷径，在存在多种关税和非关税壁垒的情况下，是打开一国市场的必由之路。
3.企业战略定位与策略分析企业高层管理人员在对企业竞争格局分析评价的基础上，明确企业的发展远景，分析企业战略定位及目标的合理性，确定是否调整企业战略定位及目标；确定企业为适应外部环境与竞争格局变化所要建立的目标战略优势以及所要获取的目标战略资源、所要形成的目标战略能力、和所要进入的目标战略市场；并由企业战略规划人员进一步分析资源、市场和能力战略需求的实现途径。
4.并购对象选择与目标企业评价并购策略确定后，企业战略规划人员根据企业的战略定位与目标以及并购策略确定企业理想并购对象（以此作为并购对象的选择与评价标准）。并购、财务等方面的领域专家在适当的范围内确定可能的并购对象并对其作初步可行性分析；然后对初步可行的并购对象进行评估，确定最有并购价值的并购对象为候选目标企业。
5．并购方案的可行性论证并购工作组负责组织相关领域专家，根据企业的战略定位与目标。企业并购策略与实现目标、企业资源状况以及并购企业整合运营规划情况，综合分析评价对当前候选目标企业并购方案的实施可行性。
6．并购企业整合运营规划高层管理人员与相关部门管理人员根据企业战略目标以及目标企业的具体情况，制定并购企业整合运营的总体规划，包括并购整合运营规划资金需求。经营战略协同与管理制度整合、人事管理与就业安排以及财务管理与会计处理等方面。
7.选择并购方式与确定并购价格并购工作组在评估并购对象的基础上，根据企业并购策略。并购能力与条件以及目标企业的特点，（谈判、协商）选择合适的并购方式，在并购方式选择的基础上，（谈判、协商）确定企业并购价格。
8．并购融资决策财务领域专家根据企业并购价格和企业整合运营规划情况，预测并购融资总需求，分析不同金融工具、融资方式的资金成本与财务风险，选择最佳的金融工具与融资方式（自己集资、银行贷款与发行证券等）。
上述战略并购的基本过程在实际企业并购中常常是一个需往复调整的动态过程。根据上述对企业战略并购决策的基本过程的概括，我们给出如图1所示的反映企业战略并购决策基本过程的信息结构图。
二、企业战略并购决策支持的功能要求与系统框架
（一）支持企业战略并购决策的功能要求
战略并购决策是一项相当复杂的系统工程，尽管通常企业并购有投资银行与会计师事务所作并购选择、资产评估等方面的顾问，但企业高层管理者在战略并购决策中应该自始至终都是真正决策主体。投资银行与会计师事务所的并购顾问在并购业务及其具体运作上的确能为企业提供很多帮助，但决不能完全代替企业决策者决策。因为只有企业决策者才真正完全了解企业的战略目标以及如何运用并购策略、整合运营并购企业来实现企业战略目标；企业战略的正确制定以及并购策略的正确选择是企业战略并购成功的根本保证。另外，战略并购决策支持系统只是支持而不是也不可能代替企业决策者和相关领域进行并购决策。决策支持系统的主要功能应是为战略并购决策人员提供决策分析工具与信息环境，对战略并购决策过程进行管理与控制，从而确保企业战略的正确制定以及并购策略的正确选择。
基于上述认识和前述战略并购的基本特点，我们认为，企业战略并购决策支持系统，作为辅助企业战略并购决策的支持工具，除了必须具有模型求解。定量分析。定性推理与人机交互等一般决策支持系统的决策支持功能外至少应具有如下决策支持功能：
1．战略驱动功能促使企业决策者在企业战略驱动下进行企业并购决策；
2．关联互动功能促使企业决策者在并购决策各阶段系统考虑战略并购决策的全过程；
3．虚拟仿真功能支持企业决策者分析并购中劣结构的决策问题，如并购对象选择与并购整合规划等；
4案例学习功能支持企业决策者参考先前企业并购的经验和教训创造性地做出合理的并购决策；
5．多人决策支持功能支持企业决策者充分考虑企业战略决策以及并购活动中各相关利益主体的影响；
6.专家会议支持功能支持企业决策者充分利用各领域专家的集体智慧做出正确的并购决策；
7.专家知识支持功能支持企业决策者综合利用相关领域专家知识分析推理战略并购决策问题。
（二）支持企业战略并购选择决策的技术、方法
1．Petri网的动态决策过程的建模技术基于Petri网对并购过程的模型化描述能很好地反映决策行动间的动态关系。采用基于Petri网的并购决策过程模型作为企业战略并购动态决策过程中各阶段企业决策者交互决策与各类决策模型方法工具以及战略并购相关专家领域知识的支持平台，从而可确保企业决策者在企业并购选择决策过程中决策行为始终受企业经营战略的驱动，在各具体决策阶段都能系统考虑战略并购决策的全过程。
2.基于案例推理的交互式评价方法在制定企业并购策略、确定并购目标与选择并购方式中，经营管理者的创造性决策思维与先前企业并购的经验与教训常常能帮助企业做出正确的并购决策。企业并购基于案例推理交互式评价主要包括并购案例特征抽取、检索评价、修正学习与系统交互方式等方面。企业并购有很多失败的案例。我们特别重视并购失败案例对并购选择决策的启示。
3.企业间竞争博弈的建模与分析技术对当前与未来企业竞争对手以及市场竞争格局的分析是企业依据企业战略目标确定下一步市场竞争战略的基础，企业间竞争博奕模型与战略管理领域专家知识的结合可有效支持决策者分析企业竞争对手以及所处市场竞争格局，从而确定是否调整企业战略目标与是否采用并购策略及选择何种并购策略。
4．动态虚拟现实仿真建模技术企业并购对象选择与企业整合运营规划，是相当复杂的劣结构化决策问题，难以用单一的简单静态模型描述。为此，将动态虚拟现实仿真建模技术与其它定性定量方法结合用于支持企业并购对象选择与企业整合运营规划决策。企业虚拟现实仿真模型包括企业组织结构模型、企业成长机制模型与企业生产技术能力（知识）模型等。
5．企业并购选择（多人）广义决策模型及其求解方法企业并购选择决策中，通常存在一些不易量化的决策变量，甚至涉及到处于不同地位的决策主体，不同地位的决策主体通常有不同的利益考虑。因此，在企业并购选择决策支持工具中，根据实际情况采用定量优化模型与定性推理知识相结合的（多人）广义决策模型要比仅仅考虑单个决策主体的单人纯定量决策模型更合适。
6．并购相关领域专家知识战略并购决策具有典型的劣结构性特点，如果不注意适当运用并购相关领域专家知识而纯粹的定量化方法，很难支持企业并购决策中的劣结构问题。事实上，在实际的企业并购选择决策中，战略管理、企业并购、财务会计等领域专家知识常常起着重要的作用。我们将并购相关领域专家知识作为支持企业战略并购选择决策的重要工具之一。
7．基于Agent的群决策与专家会议智能化支持技术战略并购决策比企业一般管理决策要复杂。战略并购决策，通常需要企业中多个具体的决策人一起对企业并购中的某些决策问题共同做出决策，是典型的群决策问题；有时还需要运用专家会议的形式听取并购活动各相关领域专家的意见。基于Agent的群决策与专家会议智能化支持技术是企业战略并购中科学决策的重要支持手段。
（三）战略并购智能决策支持系统的结构框架
基于上述我们对战略并购决策基本过程与信息结构的分析以及所提出的企业战略并购选择决策支持技术与方法，本文运用多Agent智能决策支持的基本原理，提出如图2所示的基于Agent的战略并购智能决策支持系统的结构框架。在图2所示的战略并购智能决策支持系统的结构框架中，我们将所有Agent分成两大类：任务管理Agent与决策支持Agent。任务管理Agent包括：企业战略分析Agent、并购策略选择Agent、并购对象选择与评估Agent、并购方式选择与定价入gent、企业整合与运营规划Agent、并购方案可行性论证Agent、并购融资决策Agent与决策过程控制Agent。决策支持Agent包括：方法选择Agent、数据处理Agent、模型选择Agent、知识处理Agent、案例推理Agent、专家会议Ag6nt与界面Agent。如果我们将参与决策的管理者与领域专家也看作特殊的智能决策支持Agent，那么就形成了一个多Agent的战略并购人机协同决策系统。多Agent的战略并购人机协同决策系统具有矩阵式的组织结构，如图3所示。
企业文化的特性
一、内生性和差异性
企业文化是企业与生俱有、客观存在的，凡是企业就有企业文化，它随着企业的生而生，随着企业的亡而亡，这是不以人的意志为转移的客观规律，同时不同的企业其经营思想、经营理念、组织形式、管理制度、经营目标等等都千差万别，而且因民族、地域、行业等因素的不同而迥异。
二、隐蔽性和渗透性
企业文化存在潜在性和渗透性，平时感觉不到，只有与另一种文化发生冲突时，尤其是并购整合时才会凸显出来，这使得并购后的文化整合很容易被并购方忽视，以致常被视为财务整合、组织整合及产品整合之后的事情。
三、习惯性和相对稳定性
企业文化一旦被员工接纳，便会产生导向、凝聚、激励、约束、辐射等作用，要改变或创新企业文化需要长期努力，不断克服文化整合障碍。
四、动态性和可塑性
企业文化在一定程度上有持续稳定的固化表现，但是随着企业自身业务的扩张、内外环境的改变，可以不断地变革创新，丰富优化，使之不断地与内外环境相适应。
企业在并购重组过程中所产生的摩擦以及由此带来的长期震荡，实质上正是缺乏对企业文化固有特性的深刻认识，低估了并购双方的“文化刚性”，漠视了文化的可塑性以及对双方文化的深度融合，以致双方的企业文化产生了排斥反应，文化冲突也就由此产生。
文化冲突的成因剖析
所谓企业文化冲突，就是指并购企业之间由于在所有制、地域、规模水平、行业特点和历史传统等方面存在不同，因而企业文化之间表现出很大的差异性，由此带来企业并购后的新组织成员在经营思想、价值观念、工作方式、管理制度等方面发生不断的摩擦和碰撞，并可能形成两个相对对立的、有不同价值趋向的利益集团，双方由此而产生的利益冲突。
并购企业文化冲突的原因是复杂的，根据对许多失败并购案例的分析，大致可归结为以下几个因素：
一、价值观不相容
共同的价值观是企业文化的核心，价值观具有极强的主观性，它决定着人们的行为准则，构成企业文化的核心内容。不同民族和不同企业具有不同的价值观体系，因而形成了自己独特的企业文化。企业并购重组时，企业文化冲突首先反映在员工个体不同的价值观上。具有差异性的价值观接触在一起，必然会相互摩擦和相互碰撞，每一个体都出于本能，极力维护自己长时期形成的价值观，轻视别人的价值观，使之不能形成统一的行为准则。
二、战略目标不认同
企业的战略目标是企业决策层追求的价值体现，不同的战略目标往往需要不同的企业文化作为支撑，而并购重组企业的成员之间，由于各自文化背景、工作岗位、学历、性别等的不同，对战略目标的关注、理解和认知水平是不同的，有人无法理解，有人激烈反对，有人采取消极盲从的态度，从而表现为人们对企业所倡导的经营理念、行为规范等的抗拒和冲突。
三、信息沟通不对称
在整个并购重组过程中，被并购企业的员工迫切想知道并购的最新进展，特别是新公司未来的发展规划和自己在新公司中的位置，但在整合实践中，并购方对这方面的信息传递和反馈往往不够重视，以致谣言满天飞，员工得不到正面的信息引导，使企业内部充满了焦虑、动荡和不安。大多数员工通常的心理逻辑是，不同企业的重组往往意味着对企业员工将采取不同的权益安排，企业文化的变迁必然会带来被并购企业员工权力、地位及其利益的调整，一旦新的企业文化安排损害了企业员工的利益，他们就有可能从维护自身的利益出发，反对和抵制企业的并购重组。
四、整合方法不得当
不同企业间的文化差异需要采用不同的方式融合，文化整合的模式应该是多种多样的。但在实际操作中，往往并购企业自认为优越于被并购企业，理所当然地将并购企业的文化强制性地灌输到被并购企业。这种方式可能短期内形成统一的企业文化，使重组表面上取得了成功，但却容易使得被并购企业遭到压抑，而产生反感甚至导致强烈的冲突。
五、政府行为的负面影响
从本质上讲，企业并购应属企业行为，由市场主导，即使政府参与企业并购，更多的也是通过中介组织来进行的。而从我国情况看，尤其是国有企业之间的并购重组，在某种程度上更多地表现为政府内部推动的特征，有不少属于政府的“拉郎配”，片面强调规模或“优帮劣，强管弱，富扶贫”的解困行为，而非市场的自发选择。因此，在企业文化整合过程中增加了一个利益主体，企业还必须通过政府协调各方面的事宜，这使企业内部资源要素处于实质分割状态，导致内部的文化交流与融通渠道不通畅，从而增加了整合的难度，很难实现文化的统合与协调。
企业文化融合策略
企业文化融合是指不同企业文化之间的磨合和新型文化的培育过程。它不是将原有的文化简单拼凑，而是将其优秀部分融合升华，在共性认识基础上建立具有连续性和一致性的新文化。企业文化融合的最终目标是，降低或缓解并购中引起的企业文化冲突等障碍，建立一种更加具有生命力和市场竞争力的新的企业文化体系。
一、做好并购重组前的文化审查工作
现代著名管理大师彼得?德鲁克曾总结出成功并购的一条基本原则：要想通过并购来成功地开展经营，双方需要有一个共同的核心，那就是必须就有“共同的文化”或至少有“文化上的姻缘”。因此，在企业合并重组时，要与审核财务、战略上的标准一样，对企业文化进行梳理，看合并双方的企业文化是否匹配与兼容。如果双方在管理风格、思维方式、价值观念、经营理念等方面存在较大差异，即使合并在理论上是可行的，但在实际操作中最终会走向失败，这对合并双方来说都不是好事。若双方文化有相似之处，存在融合的可能性，那么文化审查时就要有意识的挖掘和融合优质文化资源，以充实和丰富并购重组后企业文化的内涵，这对双方企业的文化资源来说，也是一个取长补短、互为借鉴、优化配置的时机。
二、选择适合企业发展的文化融合模式
在选择文化融合模式时，一般需要考虑两个主要因素，即企业并购战略和企业原有的文化。企业并购战略是指并购的目的以及实现该目的的途径，例如以追求企业在财务、经营和管理上的协同效应为目的的企业并购，在文化融合时显然与仅仅以财务协同为目的的兼并不同，在前一种战略目标下，并购方会更多的干预被并购企业，并且对它进行更多的调整；企业原有文化对于文化融合模式选择的影响，主要表现在并购方对多元文化的容忍度上，一个多元文化的并购企业视多元文化为企业的一项财富，往往允许被并购者保留其自身文化，与之相反，单一文化企业强调目标、战略和管理经营的统一性，不愿意被并购企业拥有与之不同的文化。在综合权衡以上两个因素的基础上，企业文化融合有三种可供选择的模式：
第一，吸收式文化融合模式，是指被并购方放弃自己原有的价值理念，全盘接受并购方的企业文化，使并购方获得完全的企业控制权。鉴于文化是通过长期习惯根植于心灵深处的东西，很难轻易舍弃，这种模式只适用于并购方的文化非常强大且极其优秀，能赢得被并购企业员工的一致认可，同时被并购企业原有文化又很弱的情况。
第二，渗透式文化融合模式，是指并购双方在文化上互相渗透，都进行不同程度的调整。这种文化融合模式适合于并购双方的企业文化强度相似，且彼此都欣赏对方的企业文化，愿意调整原有文化中的一些弊端的情况。
第三，分立式文化融合模式，是指并购双方的原有文化基本无改动，在文化上保持独立。运用这种模式的前提是，并购双方均具有较强优质企业文化，企业员工不愿文化有所改变，同时并购后双方接触机会不多，不会因文化不一致而产生大的矛盾冲突。
三、制定完备的人才留任措施
并购后的企业常常容易出现人才流失现象，这主要是因为某些员工担心新环境下的适应问题，以向外流动来躲避因两种企业制度在融合时产生的摩擦。人才的大量流失等于宣告并购的破产，企业文化融合也就无从谈起。因此，留住人才、稳定人才从而减少因并购而引起的人员震荡，是企业并购后文化融合的一个不可或缺的内容。首先，并购企业应制定一个稳定人力资源的政策，明确对人才的态度，对人才的态度将会影响被并购员工的去留，如果并购企业重视人力资源管理，被兼并企业人员将会感到有继续发展的机会，自然愿意留任；其次，并购企业还应该采取实质性的激励措施，以更好的任用条件来留住骨干人才。
四、充分沟通，消除文化心理悖逆
确定了企业文化融合模式并建立起新的企业文化后，企业员工有一个接受和认同的心理过程。因此，企业经营管理者要加强与企业员工的沟通交流，应安排一系列员工沟通会议，让员工清楚整个并购的大致情形，如股权的变化、未来的经营方向等，分析企业生产经营存在的优势与劣势，说明建立新的企业文化的必要性。同时，并购企业的高层管理者还需要具备富有韧性的和启发式的领导艺术，给员工一个相对宽松的环境，使他们在心理上有一个适应过程，以逐渐接受新文化，促使并购双方的企业文化达到充分融合。
五、重视企业中非正式组织作用
非正式组织是企业成员在共同工作的过程中，由于抱有共同的思想感情而形成的非正式团体，可以弥补正式组织刚性的不足。因此，在企业文化融合中，可以尝试先在非正式组织中获得融入文化的认同，再推进到企业正式组织中去，以加快文化融合的速度，提高文化融合的质量。
[关键词]人力资源因素并购海外并购
[中图分类号]F415.1[文献标识码]A[文章编号]1000－7326(2009)08－0077－06
一、导言
兼并与收购是现代企业快速获取竞争优势的一种重要手段，近年来一个重要的变化是，并购不再限于发达国家之间的交易，越来越多的新兴发展中国家开始加入到全球的兼并与收购浪潮中去。加入WTO之后，我国企业在不断增强自身竞争力以应对来自全球挑战的同时，也加速进行“走出去”战略，“西方发达国家并购中国企业为主的格局已经转变为双向互动式的并购浪潮”。商务部的统计数据显示，2004－2007年。我国企业以海外并购的方式对外投资额分别为12、65、47、61亿美元，数额基本上呈逐年增多的趋势。
尽管并购已经成为企业扩张的最为迅速、运用最为广泛的手段之一，但是与并购高发生率相伴随的是并购的高失败率。根据科尔尼管理咨询公司(A.T.Kearney)对全球116个并购案例的分析表明，有60％的并购被认为损害了股东的利益，并购3年后，新企业的平均利润率降低了10％，在美国，50％的企业并购4年之后被认为是失败的。对于刚刚涉足海外并购的我国企业来说，这方面要付出学习代价在所难免。据统计我国企业海外并购的成功率低于30％。对于并购后的高失败率，学者们往往注重从战略和财务方面去寻找原因，对其他方面特别是人力资源的因素却明显忽视，本文的目的就是从非经济因素的人力资源切入，探讨企业海外并购过程中人力资源因素的影响。
二、影响跨国并购成功与否的因素
(一)软件因素和硬件因素
企业为什么要选择并购?学者们基本一致的结论是并购能够获得协同效应(synergy)，即获得一种1+1＞2的效果。但事实却告诉我们，并购的高失败率并未让我们看到所谓的协同效应。对于这种并购高失败率的现象，学者从不同的角度进行了论证。过去，大多数学者集中在并购战略、财务等方面。随着研究的深入，人们发现如果只关注财务或者战略，并不能很好地实现并购企业之间的整合。因此，已经有学者将注意力转移到组织行为，以及并购过程如何实现整合的角度来考察并购。比如，学者Berton－celi和Kova提出了成功并购的整合应该包括两个方面：硬件因素和软件因素，具体内容见表1。
从表1的内容来看，硬件方面主要涉及并购战略以及公司财务等方面的问题。而软件因素则更侧重于对于“人”的整合。今天多数企业并购失败，是因为企业没有很好地平衡“经济资本”和“人力资本”之间的关系。在跨国并购中，企业更多的是考虑硬件因素或所谓的经济资本。而对于人的因素的考察往往被忽视。这种情况在我国企业界显得尤为突出，根据英国《经济学人》信息部对全球420位企业家所做的调查表明，当被问及并购成功的关键因素时，大多数中国企业家选择的是“正确的并购战略”。也就是说，我国企业家更为看重的是并购的硬件因素，这种偏颇是导致我国企业并购失败率更高的原因之一。因此，在我国企业进行海外并购时，必须重视软件因素如人力资源对于并购成败的关键性影响。
(二)人力资源因素的理论基础
企业之间的并购，并不是两家或数家企业资产的简单整合，其中更重要的是企业文化和人员的整合。企业发生并购之后，对相关企业员工的冲击和影响尤为巨大，员工个体如果不能适应并购后的组织文化和管理，他们就会对并购进行反抗。出于人性的本能以及对未来不确定性的恐惧，人们往往对并购有焦虑反应。除了焦虑之外，我们还可以从以下几种理论得到启示，从而说明为什么人力资源因素会影响到企业并购成功与否。
1、焦虑理论。
并购通常意味着大型的人事变动，从而带来不确定性。员工可能会对职业前景作负面的预期。这样就加剧了员工的不安全感，这样并购可能成为员工焦虑的一个来源。过去的观察和经验数据说明了这一点。当然，不同的组织和个体特性会使得焦虑的程度不尽相同，而且在并购的不同阶段员工焦虑的表现也会不一样。由于出现焦虑，员工的工作积极性受到打击，从而降低生产效率，并最终影响到并购的成效。
2、社会认同理论。
社会认同理论认为，组织之间的合并可能会使员工失去原有公司的身份和认同感，而对于新企业的认同又没有及时建立起来。这样，员工就会产生迷失感，这种迷失会进而造成员工失落感增强。并且可能会出现愤怒或感伤，以致于拒绝接受企业并购后的变化。
3、同化理论。
由于并购前两个企业的文化和结构方面存在诸多不同，因此并购后会要求员工完成转型，要求员工调整和适应一个可能完全不同于自己此前企业的文化。这样，有可能导致组织文化断层或缺失，从而使并购后员工面临同化压力，以致于抗拒或反抗新的组织文化，造成新组织里员工之间关系紧张。
4、角色冲突理论。
并购后的初期，人事关系往往处于一个相对混乱的时期，员工可能面临着职位不清和角色模糊甚至冲突的情况，这样会导致员工生产力和工作满意度的下降。
5、工作特性理论。
企业并购后，往往会带来员工职位和工作特质的变动，这些变化会影响员工对工作环境的感知和满意度，从而降低他们的工作满意度和组织承诺。
6、组织公平理论。
企业的并购发生之后，作为被并购的一方往往存在一种组织弱势的心理，担心自己被并购以后会受到不公平的待遇，所以很有可能会导致并购之后人力资源的大量流失，而被并购方的人才优势往往是并购时看中的一个重要方面，如果人力资源尤其是核心人力资源大量流失，对于并购方来说是一个巨大的损失，这种人才流失可能导致并购后企业经营困难。
上述几种理论的价值在于提供了一个分析并购中人力资源问题的分析框架。这些理论从个体和组织层面入手，给我们提供了一个分析影响并购中人力资源因素的微观基础。
三、海外并购中的人力资源整合
(一)并购的组织嫁接和整合
既然人力资源因素对并购成功起着关键性的作用，企业在进行海外并购时，必须处理好并购中的人力资源问题。在海外并购中，并购企业的组织结构和企业文化，或者管理方式有可能存在较大差异，而且双方可能都会带上国家和民族文化的烙印。因此，并购后的重要工作之一，便是人力资源的整合。并购中的人力资源整合指的是在企业并购过程中，对人力资源进行优化配置，将相互矛盾或者是相异的人力资源管理体系进行重新调整，从而形成一种新的人力资源管理体系。目前关于人力资源整合的研究主要集中于以下几个方面。
1、组织嫁接和文化整合。
有学者比较了历史上的几次并购潮后发现，早期的并购大都是在一个小范围内或者是国家内部发生，并购的同质性相对来说要强一些，这也是早期的研究更关注并购战略和公司财务的原因之一。
Cartwright和Cooper最先提出了在并购中文化兼容性和组织嫁接问题。在并购的案例中，尽管许多在财务上或者战略角度看起来十分完美的公司并购，但最后以失败告终，其中重要的原因在于两个组织之间的文化不兼容。随着全球化步伐的加快，并购已经逐渐跨越地域和国家界限，由此企业并购面临的不确定性也增加了许多。跨国并购意味着不同制度结构和文化背景的组织结合在一起，如果两个企业之间的组织体系或者文化背景存在很大的不兼容性，那将会给新组织带来前所未有的冲击和挑战。因此，在跨国并购中，必须重视对“文化契合”(culturalfit)而不仅仅是“战略契合”(strategicfit)的研究。
2、并购中人力资源过程的整合。
人力资源过程的整合重视将人力资源整合与具体的并购情景和步骤的结合，如果说组织和文化整合涉及的是一个更为宏观和模糊的概念，那么对于人力资源过程的整合则更为具体且更具可操作性。从过程整合的视角去看，并购中关注的应该是那些在并购过程中的人力资源管理活动。通过对企业并购案例的分析可以看到，企业在并购中如果将人力资源过程的整合与具体的任务结合起来，那么并购获得成功的机会就会增大，Bertonceli和Kova也表达了类似的观点。在企业的并购中，作为软件因素的人力资源，应该与作为硬件的因素结合起来，在并购后的每一个过程当中都重视有效地实施人力资源管理和整合。从而使并购后的企业尽快形成与并购战略契合的人力资源管理体系。目前，这方面的研究还处于起步阶段，所进行的研究还不多。从已有的研究来看，学者们对人力资源的整合给出了不同的建议，比如，并购中应努力保持一个团结的核心或者运用法律手段阻止员工流失；并购后要妥善处理员工的需求，帮助员工尽快适应新环境，并重新进行角色定位；整合过程要重视员工的参与，制定出一套非对抗性的、鼓励员工参与的整合方案；并购中重视缓解员工心理压力，实现有效沟通，运用各种物质与非物质手段留住人才，从而实现并购的平稳过渡。
(二)并购后人力资源模式的转移扩散和整合
跨国并购也意味着两个不同国家体系和文化背景下的人力资源管理模式的相互影响和碰撞，人力资源整合归根结底是人力资源模式的选择问题，这个新模式的选择要受到原来两个体系的共同影响，打下两个体系的烙印。因此，人力资源整合还涉及到人力资源模式的跨国转移和扩散问题。
在国际人力资源管理研究中，人力资源模式的转移和扩散是一个比较热门的一个话题，也是在跨国公司与国外子公司、跨国并购中人力资源管理遇到的主要难题之一。人力资源管理的扩散，是指在跨国企业中或者在并购企业中，母公司(或并购公司)把自己的人力资源管理模式嫁接到子公司(或者被并购公司)，这种模式称为正向扩散或者叫做母国效应(Country-of-origineffects)。还有一种方式是子公司(或者被并购公司)以自己的人力资源管理模式反过来影响到母公司(或者并购公司)的人力资源管理模式，这种模式称为逆向扩散，或者叫东道国效应(Host-countryeffects)。此外，还存在一种双向的互动，即形成一种吸收了二者人力资源管理元素之后的新模式。
在跨国并购中，人力资源管理模式的转移和扩散应主要回答两个问题：(1)评估转移和扩散的可能性；(2)转移和扩散的方式。对于这两个问题，国外的例子提供了较多的经验，例如，日本的汽车和电力企业将其管理模式成功转移到美国的子公司，并取得了较大绩效，证明了日本模式的强大威力；此外，也有一些逆向扩散的例子，例如Edwards等人的研究发现，许多外资企业在进入美国市场时，受到美国人力资源模式的影响，反而改变了母国的人力资源管理模式。Femer和Varul研究在英国的德国企业时发现，遭遇盎格鲁・撒克逊模式的德国公司也不得不改变其原来的德国模式，这些都是逆向扩散的例子。也有调查发现在华的日资企业试图转移母国的人力资源管理模式时，受到地方化的强烈影响，以致企业在日本化还是本土化的剧烈挣扎中选择了一条整合的道路。
以上的研究对于我们理解并购后的人力资源管理模式选择很有帮助，因为这些经验给我们的企业在做并购决策时带来有益的启示。比如，企业在作并购决策时，必须考虑哪些人力资源模式可以扩散，哪些不能。哪些被并购企业的管理模式可以嫁接到整个组织，哪些又不能等等。对这些问题进行了深入的探讨后，便可以大大提高我国企业并购后的成功率。
四、中外人力资源管理模式差异与整合
到目前为止，跨国并购中非经济因素影响的研究大多是西方学者所做的。这些研究对于我们理解海外并购很有启发。然而，由于制度和历史等方面的原因，西方企业并购中的经验和研究远远不能满足我们企业的要求。我国企业海外并购中的人力资源因素有着一定的特殊性，这主要由几个原因造成。(1)中国有着和西方截然不同的制度和文化背景，人力资源管理模式和理念与西方发达国家存在较大区别，由此海外并购的整合将会面临更大的困难。(2)经验研究的缺乏。从以往的文献可以看出，海外并购基本上是发达国家之间的游戏，也就是在最近三四年，才有西方跨国公司将目光转向中国国有企业，㈣而我国企业走出去并购外国企业更是刚刚起步，目前只有联想、TCL等少数中国企业海外并购的几个实际案例，而这少数几个样本结局如何还难有定论。(3)人力资源模式本身的复杂性和模糊性。虽然对中国人力资源模式的讨论不断，但自改革开放以来，我国的人力资源管理模式其实也是千差万别。一方面，我们强调自己人力资源管理模式的特殊性，而另一方面，我们一直都在向西方学习，试图找到一个好的人力资源管理模式。(4)我国的企业也是千差万别，国企、民企之间的管理模式也存在较大差异，它们走出去之后也会有不同的表现。
在面临着这样的困难的前提下，如何进行关于我国企业海外并购人力资源问题的研究呢?我们认为可以从两个方面人手。(1)进行对比研究，首先比较中西方的国家和文化情景，在此基础上分析人力资源管理模式差异。(2)讨论在此背景下我国企业海外并购人力资源整合的可能性。
(一)中西方人力资源管理模式的差异
最近几年，随着我国对外开放的加深和国际化程度的提高，中西文化差异背景下的人力资源管理模式差异开始引起西方学者的注意，这些研究以荷兰社会心理学家Hofstede的“文化五点论”尤为突出。在此基础上，通过具体的测量，可以发现中国与多数欧美国家在文化维度上存在较大差异(见表2)。
从表2中我们不难看出欧美企业强调个体的力量，而在权力距离方面则不怎么看重，相比之下。中国企业管理方式则强烈地表现出一种集权化的领导方式和长期的目标导向，而对于个体并不重视。一些学者认为，这主要长期受中国儒家文化中的中庸思想和集权的国家体制的影响。这些差异使得中西方企业在管理理念、领导方式和员工激励等人力资源层面存在较大的差异。还有一个特点就是在中国人强调关系的重要作用，即便是在企业里，人们也需要花费大量的时间来处理各种复杂的人事关系：而在欧美
企业，更多的是对事不对人等等。这些人力资源管理方面的差异，是由于企业嵌入(embedded)各自不同的国家文化情景有关。这些差异的存在势必给刚刚开始迈出国门的中国企业并购后的人力资源整合带来巨大的挑战。前段时间TCL在海外市场的并购面临困境就是一个警醒。
(二)我国企业海外并购人力资源整合的可能性
尽管我国企业海外并购面临诸多的不确定性，以及由于人力资源管理模式差异带来挑战，但我国企业走出去的决心和信心很大，只要做好相关的研究和准备，人力资源的整合并非不可能。我们需要注意的是随着中国逐步走向对外开放所带来的人力资源模式的剧烈变革。改革开放以来，随着企业改革的逐步深入，“铁饭碗”被打破，原先的雇佣体系已经瓦解，取而代之的是一个逐渐规范的劳动力市场，我国企业在人力资源管理上逐渐与西方国家接轨，而外资企业的涌入以及其带来的管理方式的变革也在逐渐加速这一进程。
就目前而言。中国还远未形成带有自己国家标签的人力资源管理模式，国企、民企、外企、三资企业等多种企业形态给不同人力资源管理模式提供了各自的舞台。许多外资企业都试图把中国作为本国人力资源转移的一个试验平台，例如目前在国内出现的“日本化”或“美国化”就是一个反映。㈣这些现象从另一个侧面也说明中国在努力吸收国外先进的人力资源管理经验。在这种开放的环境之下，我国企业一方面吸收了国外的经验，同时也积累了进行海外并购的资本，从而减少并购时人力资源整合的阻碍。有研究发现，当中国企业在英国子公司的人力资源扩散与转移时，子公司吸收了当地的人力资源管理经验并且较好地融入到企业管理中去，并且子公司的人力资源管理经验，又通过逆向扩散到中国的母公司，使得母公司在人力资源管理上面也做了较大的改变，公司在人力资源管理上实现了较好的整合。这样的事实预示中国企业海外并购的一些正面因素。同时也说明我国企业海外并购中要实现人力资源的整合是可能的。
值得注意的是。尽管我们在积极学习国外经验，但也不能期待我国的人力资源模式逐渐和国外发达国家趋同，因为中西方在许多方面还存在根本性的差异，现有的研究表明，很多在华的外资企业也同样面临着本土化的巨大挑战。比如，日资和韩资企业在复制母国人力资源管理方式的同时，也在寻求积极的和本土化管理方式整合的办法。随着我国企业国际化步伐的加快，以及中西方企业交流的深入和人力资源管理的日臻成熟，一个有着“中国特质”的人力资源管理方式很有可能会成为现实。
五、小结
本文从并购理论的发展脉络和流变引出并购理论中人力资源问题的重要性，分别从个体、组织心理的微观角度以及人力资源过程本身来探讨人力资源并购，尤其是海外并购的影响机制，这样一般性理论可以作为研究具体企业海外并购的基础和前提。学界对于这个问题研究最多的是人力资源整合问题，尤其是跨文化整合问题。相对来说，对于人力资源过程的整合目前还是一个较新的研究方向。这两个方面其实代表了关于整合的宏观和微观的两个层次，后者应该是深入研究的重要方向。另一个值得注意的是并购中的人力资源转移与扩散问题，这个话题相对来说理论和经验研究要成熟些，这对于我们研究并购时人力资源模式的选择是很有裨益的。
中国企业海外并购中人力资源问题是一个全新的话题，今后可以从文化情景对比分析人力资源管理模式差异，以及讨论在此背景下中国企业海外并购人力资源的整合，具体应注意以下几个方面。
(1)加强对并购成功和失败经验的总结和研究，积极了解和研究不同国家的文化以及嵌入文化烙印的人力资源管理模式，除了研究发达国家，也要研究新兴经济体和发展中国家，为我国企业海外并购的成功打下坚实的基础。
【关键词】海外产业并购；整合模式；价值观；管控模式
引言
中国企业海外收购的目标与方式逐渐由以控制战略性资源为目标，集中于能源行业的海外收购兼并行为转变为基于产业与价值链整合的并购行为，这是后发的中国企业赶超领先企业的捷径，但同时对收购完成后的整合提出了更高挑战。回顾联想对IBMPC业务收购历时6年的艰难整合给予我们很多启示。
一、联想收购IBMPC业务案例背景及挑战
（一）联想收购IBMPC业务的背景及整合概况
2004年12月8日，联想集团宣布收购IBM全球PC业务部门。通过并购，联想获得IBM笔记本业务全部知识产权，遍布全球160多个国家的销售网络、以及在5年内使用“IBM”和“Think”品牌的权利，一跃成为全球第三大PC制造商。
从2005年至2011年联想整合的6年时间里，以柳传志先生2009年重新出任董事局主席为标志可以简单地划分为两个阶段。在整合的前3年，联想的主要目标是稳定住IBM原有的团队与客户，因此选择“洋CEO”执政；但也经历了痛苦与迷茫，以至于2008年财务报表显示净亏损2.26亿美元。在整合的后3年，联想成功解决了文化的冲突，构建了新的企业文化，将其在国内的成功模式复制到海外，并驶上了国际化进程的快车道。2011年11月，联想超越戴尔成为全球第二大PC制造商，柳传志先生宣布辞去董事局主席，宣告联想整合IBMPC业务成功完成。
（二）联想整合IBMPC业务面临的核心问题
1.文化冲突问题
收购前的联想文化鼓励员工与企业共同成长，具有很明显的军事化管理风格，执行力极强，非常重视效率，属于典型的创业型文化。但收购后，联想面临复杂的文化冲突，一方面IBM固有的官僚制度文化和联想本身强调执行与创业的文化存在差异；另一方面东西方员工之间在文化与理念上存在差异。最终使公司内部形成不同的团队派别，进而呈现出各种亚文化分裂式的特征。
2.职业经理人的投资短视问题
职业经理人的投资短视行为导致联想在整合初期战略选择上出现严重失误。2005年12月，戴尔前高级副总裁威廉・阿梅里奥取代史蒂芬・沃德担任公司总裁兼CEO，基于自身个人利益的动因，只注重短期业绩，不重视未来的战略投资，削减IBM个人消费电脑部门的成本，结果错失了个人消费电子市场爆发的最佳时机。从2007年初开始，联想在全球的排名被宏■超越，由第3名跌至第4名，并出现巨额亏损。
3.价值链整合的挑战
IBM的原有生产、销售与服务网络是全球性的，但联想只专注于国内。以物流系统为例，并购前联想只需要整合国内的铁路与公路资源即可。但并购后客户遍布全球，就必然要求整合全球物流资源。此外，联想原有的IT系统不能支持全球业务，不能满足多语言、多时区、多货币的国际化模式。因此，整合初期联想供应链效率非常低，其供货速度远远慢于竞争对手。
二、中国企业海外产业并购整合模式的理论分析
（一）并购整合管控模式
并购整合涉及并购双方的资源与权力的再分配。根据整合完成后对被收购方的控制程度，整合的模式包括财务控制型管控、战略控制型管控、营运控制型管控三种。财务控制型管控是指收购双方在收购完成后仍保持相对独立的运行，收购方对被收购方的重大决策及运作管理不加干涉，只关注财务目标的实现。而收购方对被收购方只是从重大决策上进行管控，而不干涉具体经营活动，则称谓战略控制型管控。中国企业目前大多数海外并购的整合都选择这两种模式，主要因为以前的并购主要集中在资源领域，只须将资源运输回国即可，并不需要全面的整合。营运控制型管控是将收购方与被收购方按照一体化的模式进行整合，通过全面整合价值链与组织架构，使收购双方成为统一体。很显然，海外产业并购的整合客观上需要采用营运控制型管控。
（二）海外产业并购的整合框架
如前所述，海外产业并购的整合模式需要有别于其他类型的并购，其核心就是价值观与管控模式。价值观就是并购双方不同文化通过相互吸收、融合为一体，塑造成新的企业文化。管控模式代表并购方对被并购方的权力与利益分配的机制，是并购双方价值链能否融合并提升的保障。从这个意义上说，海外产业并购整合的过程实际上就是价值观的形成与管控模式确立的过程。
价值观的形成需要通过有效的跨文化培训增进文化理解，消除文化冲突，让有着不同文化背景的员工之间相互理解、尊重对方的文化，对公司的发展战略、价值观、远景等达成一致，从而形成统一的整体。管控模式的确立实际上是以价值链的整合与提升为主线，重组和融合双方的资源，将并购双方的资金流、物流、信息流整合为一体，由并购前独立的经营体变为统一的企业内业务单元关系，使并购后的公司在全球范围内整合资源，以更好地服务全球性的客户。
三、联想收购IBMPC整合的经验与启示
（一）求同存异推动文化的融合与新价值观的建立
并购前联想文化与IBM的文化都具有各自鲜明的特点，前者属于典型的基于本土的创业进取型文化，而后者具有全球化系统驾驭的制度性文化。并购整合的第一阶段，聘请的职业经理人关注短期业绩，强调严谨、缺乏宽容，忽视文化的差异，导致部分跟随柳传志先生一起创业的员工最终无奈地选择离开。
两种强势文化并购后应充分尊重彼此的文化，相互取长补短，并致力于打造“第三种文化，统一于新组织的价值体系中。为此，联想在整合的第二个阶段设立专门的部门推动文化的融合。事实上，联想与IBM的文化有一致性，即都认为诚信、创新是企业核心的价值；同时，在核心价值观相似的基础上又各有所长。为此，在保留一致的核心价值基础上，将并购双方各自的优势融入新公司，并进行创新发展，提出“尽心尽力，说到做到”的新联想文化。
（二）以IT系统为支持构建基于全球化的价值链
PC制造业是一个非常成熟的产业，需要公司快速推出新的产品以提高毛利率。通过低成本采购、规模化生产、低成本运输等方式，进而优化供应链是降低产品成本的有效途径。联想第二阶段的整合就是基于全球不同地区资源禀赋的差异，优化供应链，降低竞争成本，提升服务水平与快速应变能力。
价值链整合的基础是IT系统的支持，联想选择了渐进的推进模式，即：首先是租用IBM的IT系统，维持国际业务的持续运营；然后分阶段建立自有的全球IT系统，进而脱离IBM系统。有了强大的IT系统的支持，联想新品开发的周期缩短到4个半月，有效地满足了快速变化的市场与客户的需求。
（三）并购整合与国际化的进程相结合
国际化既是联想收购IBMPC业务的动因之一，也是并购整合的目标。并购之后，联想立即将总部转移到了美国，以中国为生产基地，同时在北京与美国北卡罗来纳州设立运营中心，构建国际化的组织架构，并通过聘请国外的职业经理人，学习先进的管理理念与方式，快速培养属于联想自己的国际化团队。从这个意义上说，联想整合第一个阶段所付出的代价是其国际化进程必不可少的历程。
尽管根据收购协议，联想可以继续使用IBMThinkPad的品牌5年，为强化联想自身品牌的市场认同，全面启动Lenovo为主品牌的品牌标识，提前放弃IBM品牌，品牌标识从IBMthink过渡到Lenovothink。为推动品牌的认知，联想与国际奥委会全面合作，通过成功支持奥运会赛事，得到国际奥委会和各国媒体的高度评价，从而将原来Lenovo“成本领先”的形象提升为高品质的国际化品牌。
四、结论及启示
1.中国企业海外产业并购可以缩短国际化的进程，但面临巨大的整合风险。整合成功的关键就是新的价值观的形成与营运控制型管控模式的建立。基于客户利益为中心的基础上融合并购双方优势文化是新的价值观形成的最优化路径选择；与此同时，充分利用全球不同地区的资源禀赋差异，实现企业资金流、物流、信息流的重新配置与优化。
2.同存异并建立系统而有效的沟通方法是跨文化整合的核心，具体包括：选择有激情的、灵活的领导团队；建立对于收购所在国文化的感知和理解；积极促进员工们对“其他文化”的体验；确定整合方法、优先事项和沟通计划；实施整合，确保尽可能多地“面对面”互动。
3.国际化的品牌建设与持续的产品创新有助于提升中国企业在海外市场的认同程度，也有利于并购后的整合。中国企业要从劳动密集型的成本优势企业逐渐转型为创新型、具有品牌认知的制造商或服务商。
4.海外产业并购整合中需要精心设计价值链的整合与业务流程来推动全球化的治理结构与管控模式，使财务、产品研发、供应链、市场与服务等价值链的核心环节作为全球资源统一整合并垂直管理，进而分享全球化的收益与协同效应。
【参考文献】
[关键词]并购知识转移并购整合知识距离
[分类号]17270
知识转移是指一方(个人或组织)从另一方(个人或组织)获取知识的过程。从其定义可看出，知识转移研究可包括个体层面和组织层面的知识转移研究，而目前的组织知识转移研究可分为组织内部的知识转移和组织之间的知识转移两个分支。2008年6月JournalofManagementstudies的专刊主题是组织之间的知识转移研究，指出知识转移的边界研究将是未来的研究方向。组织内部的知识转移包括个人、团队、群组之间的知识转移。组织之间的知识转移研究主要在战略联盟(或合资企业)以及企业并购，前者的研究已经相对成熟，而并购知识转移研究相对较少。
并购是一种从组织外部获取外部知识的重要方式。20世纪以来，全球先后掀起了6次并购热潮，而且是一浪高过一浪。特别是进入20世界90年代以后，在全球范围内的产业升级、结构调整、技术转移等因素的推动下，无论是并购交易金额，还是交易次数都屡创新高。但许多企业的并购知识转移并不成功。Gam-melgaard对许多并购案例进行了跟踪研究，结果发现并购企业双方有关研发、经营管理模式以及产品品牌等方面知识转移的失败已成为许多并购失败的主要原因。
1企业并购知识转移的研究现状
目前有关并购知识转移的研究相对较少。其中战略管理学派研究并购知识转移对并购绩效的影响，而组织行为学派的研究则集中于并购知识转移对组织创新绩效的影响、并购知识转移影响因素研究等。
1.1知识转移与并购绩效的关系研究
Finkelstein(2002年)研究的是企业并购的经验对并购绩效的影响，他发现，如果并购方与被并购方属于相似行业，则对并购绩效有正向影响。而如果本次并购与上一次并购的企业属于不同行业，则会产生负向影响。该研究结论说明以前的并购经验知识的转移不一定对并购绩效总是有正影响，还要取决于两次并购的相似性。
1.2并购对组织创新绩效的影响研究
Cassiman(2005年)利用31个并购案，从并购企业的技术相关性与市场相关性角度研究了并购对企业研发过程的影响。发现如果并购双方在技术上是互补的，则并购后研发投入会增加，而如果双方在技术上是相互替代的，则并购后研发投入会减少。Cloodt(2006)研究了并购对高科技企业的创新绩效的影响，发现非技术类并购对并购方的并购创新绩效有负影响。技术并购中，被并购方的相对知识存量大，则降低了并购方的创新绩效，被并购方的绝对知识存量只在并购的前几年有正影响，但之后就会对并购方的创新绩效产生负影响。
1.3并购知识转移影响因素研究
Bresman(1999年)提出促进企业并购知识转移的影响因素包括5个：交流，访问和会议，知识的可表达性，并购后的时间以及企业的规模。尹向东(2006年)提出了我国钢铁企业并购知识转移效果的8个影响因素，包括了并购企业基础知识条件、被并购企业基础条件、知识转移动机、知识识别、知识转移投入、知识转移实施和知识情景整合。Huysman等运用学习的观点研究了科技企业并购过程中的知识转移，提出了并购过程中知识转移受到4种因素的影响，即并购之前决策、并购整合的方式选择、并购企业双方的相似程度以及社会资本共享程度。
基于目前对并购知识转移影响因素的研究才刚刚起步，且没有形成得到普遍认可的影响因素模型，故本文依据知识转移的主体要素模型，结合并购情境提出了企业并购知识转移影响因素模型。
2企业并购中知识转移影响因素模型构建基础
2.1知识和知识类型
企业的知识类型主要包括技术知识、市场知识和管理知识。Simonin(1999年)指出过去知识转移的实证研究主要以技术知识转移为主，研究较少的领域是市场知识。最近对管理知识的转移研究逐渐变热。转移市场知识和管理知识要比技术知识转移更困难，因为这些知识是嵌入在文化和社会中的。
根据王立新和任荣明(2004年)的研究，技术知识主要包括专利技术知识、嵌入在设备中的知识、设计类知识以及技能诀窍知识；市场知识包括品牌、营销渠道知识和客户资源知识；管理知识包括组织设计知识、管理制度知识和业务流程知识。
2.2知识转移影响因素模型理论
企业并购知识转移影响因素模型的构建主要是基于知识转移的主体要素模型结合并购情境而提出的。尽管各个学者对知识转移要素的划分各有不同。本文对这些不同的要素模型进行了概括：认为知识转移要素应包括知识转移主体(即知识源和知识接受方)，知识(转移的内容)、转移方式(转移活动或媒介)，转移情境。转移情境体现了知识转移与信息传递本质的不同，这源于知识具有情境依赖性的特点。
2.3并购过程与知识转移过程
整个并购过程分为并购前和并购后两个阶段。在并购前通常又包括并购准备和寻找合适并购目标的两个过程，并购后主要是进行并购整合以及整合完成两个阶段。Szulanski(1996年)认为知识转移不是一个动作，而是一个过程，认为企业的知识转移包括四个阶段：初始阶段、实施阶段、调整阶段和融合阶段。并购知识转移过程就是并购过程以及知识转移过程的结合如图1所示：
3企业并购知识转移影响因素分析
对于并购知识转移而言，其知识转移主体为并购方和被并购方，但因为并购类型的不定，并购中的任何一方都可能充当知识源或知识接受方。Bresman的研究发现，并购后初期主要以并购方向被并购方的单向知识转移为主，而并购后期逐渐成为双向的、互惠的知识转移。因此并购知识转移研究中很难进行知识源与知识接受方的区分，本文主要是从知识接受方进行知识获取和学习的角度来研究知识转移。企业并购知识转移影响因素模型是从知识接受方、知识、转移情境、转移方式和并购情境5个构面出发，提出了10个影响并购知识转移效果的因素。
3.1并购主体知识转移影响因素
以前的知识转移研究中涉及的知识接受方影响因素主要包括学习意图、学习能力、接受方知识存量等。Cummings(2001年)发现知识接受方缺乏知识转移的动机会造成知识转移的困难，而如果有高度接受意愿，知识接受方通常在克服知识转移的困难中表现出极大的耐性。根据计划行为理论，行为意向会影响实际行为，而态度、主观规范以及知觉行为控制是决定行为意向的最主要因素。因而影响并购知识转移的因
素中，学习意图，即知识转移意图是需要考虑的因素。而意图只是动机，要实现知识转移必须具备相应的学习和转移能力。对于并购方或被并购方，进行并购是否有明确的学习意图，并且具备相应的学习能力是实现知识转移的前提条件。
・学习意图。就知识密集型企业而言，并购是快速获得新知识的有效手段，基于研发和技术的并购的主要目的是获取不同组织和产品中的知识。并购企业是否具有学习意图，则主要体现在并购前后是否具有明确的获取知识资产的目的。学习意图体现在两方面：并购目的和并购后的学习动力。
・学习能力。学习能力是从企业内部和外部环境中获取新知识的能力。一般认为学习能力的范围比Cohen(1990年)提出的吸收能力范围更广，吸收能力只强调以前的经验。而学习能力则还要依赖于接收方以前的知识积累，即知识存量。因而在知识接受方学习能力的因素进行分解时，主要考虑了以前的并购经验，知识存量和企业的总体学习能力。
3.2并购知识转移情境影响因素
Cummings提出知识转移绩效的情境模型中将关系距离作为影响知识转移的因素。关系距离就是关系质量的一种反向定义。根据社会关系理论的研究，随着社会网络分析的兴起以及GranovetterL将关系理论和知识共享与转移的结合，关系质量已经成为影响组织之间知识转移的重要因素。
・关系质量。关系质量既包括社会关系，也包括双方的信任。较好的关系质量指的是知识转移主体间较强、较密切的基于相互信任的关系。Szulanksi(1996年)发现如果知识源和知识接受者关系密切，知识转移就会顺利些。Granovettcr(1973年)的研究表明，强联系会导致更频繁的知识交换。信任关系促进知识转移，信任可带来更多的合作与交流。
对于并购双方的关系质量，则由并购前和并购后两个不同的阶段来衡量。企业层面对双方关系质量的衡量，在并购前主要体现在双方是否有业务联系以及并购的友好程度。信任是体现质量的一个重要方面。沟通程度可以反映出两个企业的关系强度，私人关系的好坏可以反映出并购后双方关系质量的密切程度。
・知识距离。知识距离是指知识源与知识接受方在知识积累水平方面的差距。Cloodt(2006年)的研究发现：在并购中双方的知识既不能相同，也不能完全不相关，只有相似的合适的知识距离是可以促进双方的知识转移以及提高并购创新绩效。但Cummings(2001年)等研究证实如果知识差距太小，潜在的知识源与接受方之间在知识结构和技术水平几乎完全相同，就没有知识转移的必要。
根据本论文研究的企业知识的含义和分类，从技术知识距离、市场知识距离、管理知识距离三个方面来考查知识距离。技术知识距离的操作化变量包括专利数量、研发能力和产品质量。专利数量是有形的、具体的知识；研发能力是无形的、累积性的知识，两者可反映出双方技术知识的差距；市场知识距离主要是品牌和市场占有率的差距；管理知识差距通过管理制度差异来衡量。
・文化距离。Bresman认为并购企业双方文化的差异是并购企业之间知识转移失败的主要原因，如果文化冲击未能得到较好的解决，它会降低被收购企业的员工对于企业的认同度与忠诚感，表现为他们的士气低落、关键技术与管理人员的流失，从而影响知识转移的效果。
对于文化距离变量，本文选取了三个指标：一个指标是国家文化距离；而判断国家文化距离的另一个补充指标是语言障碍；第三个指标是企业文化距离。
3.3知识明晰性
知识明晰性是与知识模糊性、知识粘性相反的概念。Szulanski研究知识粘性(stickiness)，Simonin研究知识的模糊性和内隐性，他指出知识内隐性、复杂性和路径依赖性、知识的嵌入程度都导致了知识的模糊性。本文对知识明晰性的判断主要从内隐性和嵌入性两方面来衡量。
3.4知识转移方式
知识转移方式是促进整个知识转移活动顺利进行的必要支撑点。Appleyard(1996年)对美国和日本的半导体和钢铁工业作过调查，从知识的可获得性和使用方式将知识转移方式分为公共知识的转移方式和私人知识的转移方式。Almedia(1998年)从知识内隐性出发将企业知识转移方式概括为编码传播(语言、文字、图像等)和人际沟通(交流、培训、共同工作等)两类。
而本文将企业并购知识转移方式分为初级知识转移方式和高级知识转移方式。初级知识转移方式是指在并购前后采用常规的方式(包括文档交换、沟通会议、实地访问)，而高级的知识转移方式是指在并购后在双方整合的基础上采用的深度知识转移方式(包括人员轮换、联合项目、文化培训，面对面交流等)。
3.5并购情境
・被并购方核心员工保留。Chaudhuri(1999年)也提出保留(被并购企业)的核心员工是整合成功的关键。Bresman也提到并购后的知识转移应考虑被并购方的员工的保留比例。结合知识的类型，将是否保留了技术部门核心员工、市场部门核心员工以及管理部门核心员工等作为该变量的三个指标。
・并购整合程度。并购中知识转移与并购整合模式选择紧密相关。整合程度的高低会影响到知识转移。Huysman提到双方整合得越完全越有利于知识转移，而完全没有整合则会阻碍知识转移。但他也提到太多、太快的整合容易导致员工磨擦甚至员工流失。
在并购整合程度的指标选择中，主要从知识整合的角度来考虑。对技术知识而言，技术研发团队的整合是个可操作的变量，而市场知识主要涉及品牌和销售渠道等的整合。从企业管理知识的角度而言，主要是考虑到企业信息系统的整合、业务流程的整合。
4企业并购知识转移影响因素模型构建
前面从知识转移主体、转移情境、知识特点和转移方式分析了对企业并购知识转移有直接影响的因素，这些构成了模型的自变量。还有其他一些因素虽然不能对知识转移效果产生直接的影响，但会对这些自变量与知识转移效果的关系形成影响，即为模型中的控制变量。
4.1控制变量
控制变量是遏制和调节自变量与因变量影响程度的变量，也称为中介变量。自变量往往和控制变量同时存在，对因变量共同造成影响。本文主要选取了5个控制变量。
・并购角色：是指企业在并购中是并购方还是被并购方。
・并购类型：包括横向并购、纵向并购和混合并购三类。
・被并购企业的规模：企业规模的划分方式将被并购企业规模划分为：50人以下，50-200人，200人以上，即小型、中型和大型三种规模。
・并购后历时：通常认为企业的年龄会影响其知识转移效果。本文将并购后历时作为控制变量。并购后历时是指企业从宣布并购开始到参加本调研前经历的时间。并购的效果一般在3年左右的时间才能显示出来。本研究将并购后历时分为两个阶段：并购后历时3年以下和3年以上。
・并购边界：并购边界是指企业并购是属于国内并购还是跨国并购。
4.2知识转移效果
知识转移效果评价最初是作为探索知识转移实现机制的一部分被研究的，直到最近才成为了一个独立的研究角度。知识转移的效果测度目前主要以指标方法为主。本文采用企业对知识的内化程度以及对知识获取的满意度作为知识转移效果的评价。知识内化程度包括对转移知识的吸收和应用，满意度包括对转移成本、转移速度、转移的数量、转移的质量的满意程度。
4.3企业并购知识转移影响因素模型
在对企业并购知识转移有影响的因素进行分析的基础上，构建了企业并购知识转移影响因素模型。该模型以知识转移效果为因变量，10个对转移效果有直接影响的因素为自变量，5个为控制变量，如图2所示：
关键词：企业战略；战略并购；信息结构；支持框架
在已有并购决策研究成果中，能给企业并购实践提供有效支持的，仅局限于企业并购活动中的财务分析与估价方法等方面[3].相比之下，在并购策略分析与选择等方面比较有效的决策评价方法与支持工具甚少。其根本原因在于缺乏对企业战略并购决策过程的系统考虑，忽视了或过分简化了并购过程中复杂性问题的处理。
刘可新等在国内首次提出了分析评价并购策略决策支持系统的框架，主要是研究一般战略评价工具用于支持企业并购策略的分析与评价，但并没有根据并购决策的特点，来考虑对并购决策过程的支持。
本文试图综合考虑并购决策的复杂性，系统考虑战略并购决策的基本过程与信息结构，针对战略并购决策的特点，用系统观点研究战略并购决策问题，研究支持战略并购决策的技术和方法，提出面向决策过程辅助企业战略并购决策的智能决策支持系统的结构框架。
一、战略并购决策的特点、过程与信息结构
（一）战略并购决策的基本特点
战略并购决策有着与企业其它管理决策活动不同的特点：
1．战略驱动性战略并购，是完全由企业战略驱动的企业行为，其根本目的在于追求竞争上的长期战略优势，使企业适应不断变化的环境，而并非单纯追求规模扩大和财务上短期盈利。企业并购过程中各个层面的决策都不能离开企业的战略定位与目标，企业不同的战略选择决定不同的共购选择。
2.劣结构性并购决策不仅涉及的因素多。指标体系层次多，是复杂的多主体、多准则的决策问题，而且许多信息是描述性的，甚至是模糊的。经营管理者的管理水平与先前并购的经验和教训常常是确保企业并购正确决策的重要方面，同一企业的并购，在不同的时间、由不同的经营管理者来决策，企业并购策略的制定、并购目标企业以及并购方式的选择，往往也会有不同的结果。企业并购决策是一种典型的劣结构化决策问题。
3．多主体性制定并购策略、确定并购目标。选择并购方式，不仅要考虑并购企业的发展战略与自身条件，还要考虑目标企业的状态，以及考虑国家产业政策、金融政策、法律环境、制度环境与市场竞争结构等外部环境的变化。在并购活动中，并购企业、并购对象与国家（政府）是不同的利益主体，不同主体的决策目标显然不会完全～致，并且各主体的决策相互影响。并购选择决策本质上是一个具有多个决策主体的复杂决策问题。
4.系统关联性战略并购决策是一项复杂的系统工程。首先，我们必须把企业作为一个子系统放到企业所处市场环境这个大系统去考察；其次，并购活动直接影响到并购企业与目标企业的方方面面，并购决策包括一系列具体的相互关联的选择决策，企业决策者在并购决策中必须系统地考虑并购决策的全过程。
5．过程动态性战略并购，从时间上说，是一个具有一定时间跨度的动态过程，不能把并购仅看作是在某个时间点上发生的交易事件。完整的战略并购决策，既包括并购前的战略分析、并购中的一系列的选择决策，也包括并购后的整合规划，是一个多阶段的动态决策。
6、不确定性企业并购活动中会面临许多不确定的因素，如市场竞争格局的变化、企业承担的财务风险、企业并购整合运营情况等。在并购决策过程中必须充分考虑这些不确定性的存在，不仅要有对各方面未来变化的预测，还要有具体的风险规避与风险控制决策。
（二）战略并购决策的基本过程与信息结构
首先，战略并购企业应该成立一个专门的战略并购工作组。战略并购工作组通常应由一名高层管理人员领导，包括若干战略规划人员、相关部门管理人员、并购活动管理人员以及并购和财务等方面的领域专家。战略并购决策通常包括一系列具体的相互关联的动态选择与规划决策过程。我们将战略并购决策的基本过程概括为下面八个主要阶段：
1．企业竞争格局的分析评价主要由企业战略规划人员负责分析企业所处的宏观经济环境、市场竞争格局以及企业竞争对手的能力和战略，分析企业自身的资源状况与企业的关键竞争资源和核心竞争能力，明确企业在市场竞争中的优势与劣势以及战略成长的机会与威胁。
2．并购策略选择企业高层管理人员确定企业是否采用并购策略，明确实施战略并购的目的及选择何种并购策略。战略并购按照并购动机可分为以增加盈利为目的的并购和以降低风险为目的的并购。同行或竞争者之间的水平并购主要是为了集中资源和客户，从而扩大规模、扩大知名度、增强在同行业的竞争能力。控制或影响同类产品市场；上下游企业之间的纵向并购主要是为企业找到稳定可靠的供应渠道和销售渠道，降低采购费用和销售费用，为企业竞争创造条件，以利于对市场变化迅速做出反应；跨行业的横向多角化并购可以使企业迅速进入前景良好的行业或领域，降低或化解经营风险，获得更为稳定的现金流量；跨地区的并购是企业在新（地区）市场上渗透或扩张的捷径，在存在多种关税和非关税壁垒的情况下，是打开一国市场的必由之路。
3.企业战略定位与策略分析企业高层管理人员在对企业竞争格局分析评价的基础上，明确企业的发展远景，分析企业战略定位及目标的合理性，确定是否调整企业战略定位及目标；确定企业为适应外部环境与竞争格局变化所要建立的目标战略优势以及所要获取的目标战略资源、所要形成的目标战略能力、和所要进入的目标战略市场；并由企业战略规划人员进一步分析资源、市场和能力战略需求的实现途径。
4.并购对象选择与目标企业评价并购策略确定后，企业战略规划人员根据企业的战略定位与目标以及并购策略确定企业理想并购对象（以此作为并购对象的选择与评价标准）。并购、财务等方面的领域专家在适当的范围内确定可能的并购对象并对其作初步可行性分析；然后对初步可行的并购对象进行评估，确定最有并购价值的并购对象为候选目标企业。
5．并购方案的可行性论证并购工作组负责组织相关领域专家，根据企业的战略定位与目标。企业并购策略与实现目标、企业资源状况以及并购企业整合运营规划情况，综合分析评价对当前候选目标企业并购方案的实施可行性。
6．并购企业整合运营规划高层管理人员与相关部门管理人员根据企业战略目标以及目标企业的具体情况，制定并购企业整合运营的总体规划，包括并购整合运营规划资金需求。经营战略协同与管理制度整合、人事管理与就业安排以及财务管理与会计处理等方面。
7.选择并购方式与确定并购价格并购工作组在评估并购对象的基础上，根据企业并购策略。并购能力与条件以及目标企业的特点，（谈判、协商）选择合适的并购方式，在并购方式选择的基础上，（谈判、协商）确定企业并购价格。
8．并购融资决策财务领域专家根据企业并购价格和企业整合运营规划情况，预测并购融资总需求，分析不同金融工具、融资方式的资金成本与财务风险，选择最佳的金融工具与融资方式（自己集资、银行贷款与发行证券等）。
上述战略并购的基本过程在实际企业并购中常常是一个需往复调整的动态过程。根据上述对企业战略并购决策的基本过程的概括，我们给出如图1所示的反映企业战略并购决策基本过程的信息结构图。
二、企业战略并购决策支持的功能要求与系统框架
（一）支持企业战略并购决策的功能要求
战略并购决策是一项相当复杂的系统工程，尽管通常企业并购有投资银行与会计师事务所作并购选择、资产评估等方面的顾问，但企业高层管理者在战略并购决策中应该自始至终都是真正决策主体。投资银行与会计师事务所的并购顾问在并购业务及其具体运作上的确能为企业提供很多帮助，但决不能完全代替企业决策者决策。因为只有企业决策者才真正完全了解企业的战略目标以及如何运用并购策略、整合运营并购企业来实现企业战略目标；企业战略的正确制定以及并购策略的正确选择是企业战略并购成功的根本保证。另外，战略并购决策支持系统只是支持而不是也不可能代替企业决策者和相关领域进行并购决策。决策支持系统的主要功能应是为战略并购决策人员提供决策分析工具与信息环境，对战略并购决策过程进行管理与控制，从而确保企业战略的正确制定以及并购策略的正确选择。
基于上述认识和前述战略并购的基本特点，我们认为，企业战略并购决策支持系统，作为辅助企业战略并购决策的支持工具，除了必须具有模型求解。定量分析。定性推理与人机交互等一般决策支持系统的决策支持功能外至少应具有如下决策支持功能：
1．战略驱动功能促使企业决策者在企业战略驱动下进行企业并购决策；
2．关联互动功能促使企业决策者在并购决策各阶段系统考虑战略并购决策的全过程；
3．虚拟仿真功能支持企业决策者分析并购中劣结构的决策问题，如并购对象选择与并购整合规划等；
4案例学习功能支持企业决策者参考先前企业并购的经验和教训创造性地做出合理的并购决策；
5．多人决策支持功能支持企业决策者充分考虑企业战略决策以及并购活动中各相关利益主体的影响；
6.专家会议支持功能支持企业决策者充分利用各领域专家的集体智慧做出正确的并购决策；
7.专家知识支持功能支持企业决策者综合利用相关领域专家知识分析推理战略并购决策问题。
（二）支持企业战略并购选择决策的技术、方法
1．Petri网的动态决策过程的建模技术基于Petri网对并购过程的模型化描述能很好地反映决策行动间的动态关系。采用基于Petri网的并购决策过程模型作为企业战略并购动态决策过程中各阶段企业决策者交互决策与各类决策模型方法工具以及战略并购相关专家领域知识的支持平台，从而可确保企业决策者在企业并购选择决策过程中决策行为始终受企业经营战略的驱动，在各具体决策阶段都能系统考虑战略并购决策的全过程。
2.基于案例推理的交互式评价方法在制定企业并购策略、确定并购目标与选择并购方式中，经营管理者的创造性决策思维与先前企业并购的经验与教训常常能帮助企业做出正确的并购决策。企业并购基于案例推理交互式评价主要包括并购案例特征抽取、检索评价、修正学习与系统交互方式等方面。企业并购有很多失败的案例。我们特别重视并购失败案例对并购选择决策的启示。
3.企业间竞争博弈的建模与分析技术对当前与未来企业竞争对手以及市场竞争格局的分析是企业依据企业战略目标确定下一步市场竞争战略的基础，企业间竞争博奕模型与战略管理领域专家知识的结合可有效支持决策者分析企业竞争对手以及所处市场竞争格局，从而确定是否调整企业战略目标与是否采用并购策略及选择何种并购策略。
4．动态虚拟现实仿真建模技术企业并购对象选择与企业整合运营规划，是相当复杂的劣结构化决策问题，难以用单一的简单静态模型描述。为此，将动态虚拟现实仿真建模技术与其它定性定量方法结合用于支持企业并购对象选择与企业整合运营规划决策。企业虚拟现实仿真模型包括企业组织结构模型、企业成长机制模型与企业生产技术能力（知识）模型等。
5．企业并购选择（多人）广义决策模型及其求解方法企业并购选择决策中，通常存在一些不易量化的决策变量，甚至涉及到处于不同地位的决策主体，不同地位的决策主体通常有不同的利益考虑。因此，在企业并购选择决策支持工具中，根据实际情况采用定量优化模型与定性推理知识相结合的（多人）广义决策模型要比仅仅考虑单个决策主体的单人纯定量决策模型更合适。
6．并购相关领域专家知识战略并购决策具有典型的劣结构性特点，如果不注意适当运用并购相关领域专家知识而纯粹的定量化方法，很难支持企业并购决策中的劣结构问题。事实上，在实际的企业并购选择决策中，战略管理、企业并购、财务会计等领域专家知识常常起着重要的作用。我们将并购相关领域专家知识作为支持企业战略并购选择决策的重要工具之一。
7．基于Agent的群决策与专家会议智能化支持技术战略并购决策比企业一般管理决策要复杂。战略并购决策，通常需要企业中多个具体的决策人一起对企业并购中的某些决策问题共同做出决策，是典型的群决策问题；有时还需要运用专家会议的形式听取并购活动各相关领域专家的意见。基于Agent的群决策与专家会议智能化支持技术是企业战略并购中科学决策的重要支持手段。
（三）战略并购智能决策支持系统的结构框架
基于上述我们对战略并购决策基本过程与信息结构的分析以及所提出的企业战略并购选择决策支持技术与方法，本文运用多Agent智能决策支持的基本原理，提出如图2所示的基于Agent的战略并购智能决策支持系统的结构框架。在图2所示的战略并购智能决策支持系统的结构框架中，我们将所有Agent分成两大类：任务管理Agent与决策支持Agent。任务管理Agent包括：企业战略分析Agent、并购策略选择Agent、并购对象选择与评估Agent、并购方式选择与定价入gent、企业整合与运营规划Agent、并购方案可行性论证Agent、并购融资决策Agent与决策过程控制Agent。决策支持Agent包括：方法选择Agent、数据处理Agent、模型选择Agent、知识处理Agent、案例推理Agent、专家会议Ag6nt与界面Agent。如果我们将参与决策的管理者与领域专家也看作特殊的智能决策支持Agent，那么就形成了一个多Agent的战略并购人机协同决策系统。多Agent的战略并购人机协同决策系统具有矩阵式的组织结构，如图3所示。
关键词：企业；核心能力；并购整合；模式
当前，以并购为主的产业整合正在成为中国资本市场上的一个新热点。并购一直是企业实现成长和多元化的非常普遍的战略选择。从并购的历史数据来看，成功的企业并购并未如人们所期望的那么多，有的企业并购后非但没有让其竞争力有所提高，反而导致了竞争力的下降，最终企业不得不又将目标企业分离出去。并购交易的完成远远不是并购的目的，并购后的整合才是并购的关键，只有把目标企业和原企业很好地整合在一起，企业的并购才能说是成功的，才能增强企业的竞争力。
1企业并购、并购整合的概述
企业并购是企业进行资本运作和经营的一种主要形式,通过并购来实现资源的优化配置是资本经营的重要功能之一,也是实现企业资本的低成本、高效率扩张,形成强大的规模效应的重要途径,这是一个多世纪以来世界市场经济发展的重要特点。并购是兼并和收购的简称。所谓兼并是指两家或更多的独立企业或公司合并组成一家企业，通常由一家占优势的公司吸收另一家或更多的公司。所谓收购是指一家企业在证券市场上用现金、债券或股票购买另一家企业的股票或资产，以获得对该企业的全部资产或某项资产的所有权，或获得对该企业的控制权。企业并购就是企业兼并或购买的统称，它是企业实现自身扩张和增长的一种方式，一般以企业产权作为交易对象，并以取得被并购企业的控制权作为目的，以现金、有价证券或者其他形式购买被并购企业的全部或者部分产权或者资产作为实现方式。
追求利润的动机、竞争压力的动机是西方企业并购的原始动力。在现实的经济生活中，并购的原始动力又是以各种不同的具体形态表现出来的。也就是说，企业并不仅仅由于某一种原因进行并购，实际的并购过程是一个多因素的综合平衡过程。西方学者认为，主要有五个方面的因素影响西方企业并购活动：经营协同效应；财务协同效应；企业发展动机；市场份额效应；企业发展的战略动机。
企业并购是一个十分复杂的经济现象，它有着复杂的实施过程，任何一个环节发生失误，都会影响到并购的最终成败。这其中并购后整合是并购成败的决定性因素，是实现并购战略目标的可靠保证，是借助外力培育企业核心竞争力的有效途径。所谓并购后整合，就是并购双方在并购战略目标的驱动下，通过采取一系列战略措施、手段和方法，对企业要素进行系统性融合和重构，并以此来创造和增加企业价值的过程。并购后整合所包含的内涵是极其丰富的，涉及到一个企业的方方面面，任何一方面整合的不利或欠缺，都会导致整个整合活动的失败。并购整合管理主要包括有形整合和无形整合两种类型，有形整合包括管理战略整合、组织与制度整合、人力资源整合、财务整合等；无形整合主要是指企业文化整合。企业并购后的整合管理过程是一个复杂的系统,涉及到大量的内部和外部因素,这些因素的复杂性、无形性和交叉性,加大了整合管理的难度。
2企业核心能力与企业并购整合的联系
2.1企业并购整合是构建企业核心能力的有效途径
企业的核心能力是某一组织内部一系列互补的技能和知识的组合,它具有使一项关键业务达到业界一流水平的能力,是能够提供企业竞争优势的知识体；核心能力是企业独特的核心竞争优势,通过产品和服务给消费者带来独特的价值和效益，其优势体现在企业的一系列产品及其服务上,是其他企业难以模仿的能力。核心能力不仅影响企业在为顾客创造价值方面的有效性，而且赋予企业区别于竞争对手的特殊差异，它与因能力的内生性而导致的难以模仿性结合在一起，使企业的竞争优势得以持续保持。核心能力对于企业资源的重新配置、进入其他领域、推动组织的学习具有关键作用。
核心能力是企业持续竞争的动力源泉，将核心能力与一般意义上的竞争能力区别开来的是其七个主要特性:难以模仿性、难以交易性、显著增值性、延展性、整合性、组织性、价值性。
从核心竞争力的角度来看近年来全球企业的并购浪潮，不难发现，很多企业正是试图通过并购来构建新的、更高层次的核心竞争力，以期实现企业的持久竞争优势。一般而言，企业构建核心竞争力的基本模式有两种：一是自我发展构建企业核心竞争力：二是并购某些具有专长的企业，或与拥有互补优势的企业建立战略联盟。
与自我发展构建企业核心竞争力相比，企业并购具有时效快、可得性和低成本等特点。尽管要完成从搜寻具有某种资源和知识的并购对象到实现并购，并进行资源重组，构建企业的核心竞争力的过程也需要一定的时间，但这比通过自我发展构建核心竞争力要快得多。对于那种企业需要的某种知识和资源专属于某一企业的情况，并购就成为企业获得这种知识和资源的唯一途径。从事收购的企业有时比目标企业更知道它拥有的某项资产的实际价值。因此，基于企业核心能力的企业并购整合的行为分析可以依据提出的以下问题进行（如图1所示）：
(1)企业如何加快核心能力的构建，是选择内部形成还是选择外部获得?
(2)在决定从外部获得时，是选择战略联盟还是选择并购?
(3)当企业具有了某种核心能力后，如何使它发挥更大的作用，是通过并购转移，或者还是通过投资新建一个企业，以使之在更大的范围内发挥作用?
2.2企业并购整合对构建企业核心能力的影响
为了实现企业收益最大化的目标，为了在竞争中求生存、求发展，每个企业都在想方设法构建和强化自己的核心能力，进而形成持续的竞争优势，而企业并购就是实现这一目标的战略手段之一。
通过企业的并购提高企业核心能力的优势主要体现在以下几方面：
(1)有助于企业整合资源，提高规模经济效益；
(2)有助于企业以最快的速度扩大生产经营规模，确立或者巩固企业在行业中的优势地位；
(3)有助于企业消化过剩的生产能力，降低生产成本；
(4)有助于企业降低资金成本，改善财务结构，提升企业价值；
(5)有助于实现并购双方在人才、技术、财务等方面的优势互补，增强研发能力，提高管理水平和效率；
(6)有助于实现企业的战略目标，谋求并购战略价值等。
当企业已经拥有了某种核心能力后，决策者又希望它能最大限度地发挥作用，给企业带来更大的经济收益。并购整合就是对并购企业和被并购企业的优势战略环节进行整合，以提高企业整体的盈利能力和核心竞争力。
3基于企业核心能力的企业并购整合模式的建立
3.1企业并购后的整合战略
企业并购后整合是否能获得成功取决于两个企业间战略性能力的转移，而其战略性能力的转移又取决于两个企业间的战略依赖性。相互依赖性越高，整合的要求越高，即两个企业的能力被置于同一企业边界之内的可能性越大；反之，则两个企业保持各自的企业边界的可能性越大。被并购企业的自治度低，战略性能力的相互依赖性低适用控股型整合战略；被并购企业的自治度高，战略性能力的相互依赖性低适用保留型整合战略；被并购企业的自治度高，战略性能力的相互依赖性高适用共生型整合战略；被并购企业的自治度低，战略性能力的相互依赖性高适用收购型整合战略。
3.2基于企业核心能力的企业并购整合模式
企业核心能力要转化为外在持续竞争优势，应同时具备核心要素本身性质、环境、时间和终端成果四个方面条件，其中核心要素本身在整个能力培育过程中也是不断积累和成长的。由于四个条件的完善程度不同，核心能力的外在形态也各不相同。
可以用核心能力的刚性和延展性两个参数来描述核心能力的表现形态，核心能力的刚性指它的独特性、价值性和不可模仿性；核心能力的延展性是指基于能力平台衍生出相关产品和技术的可能性。当企业核心能力的刚性越强，其抵抗被复制和被侵蚀的能力就越强，因此形成了以下三种核心能力的外在表现形态：
（1）核心能力刚性弱，核心能力延展性弱的基础态；
（2）核心能力刚性强，核心能力延展性弱的亚状态，以及核心能力刚性弱，核心能力延展性强的亚状态；
（3）核心能力刚性强，核心能力延展性强的成熟态。
基础态核心能力是企业生存的基础，成熟态核心能力是企业持续竞争优势之源，而亚状态核心能力介于前面二者之间，是阶段性竞争优势的基础。
根据购并企业和被购并企业核心能力所处的形态来选择整合模式。将并购双方核心能力所处的三种状态置于坐标系中形成矩阵模型，横坐标表示并购方核心能力的形态，纵坐标表示被并购方核心能力的形态，横坐标由左至右、纵坐标由下至上分别表示：基础态、亚状态、成熟态，用九个方格表示了企业并购后所采取的整合模式。将可供选择的基于企业核心能力的并购整合模式分为：强人式、同化模式、吸收式、新设式和分立式。（如图2所示）
其中第四、第七和第八方格表示的是并购发生的可能性非常小。从并购双方的任何一方的动因去分析都不可能产生并购。
方格1是并购方为了从被购并方吸收核心能力来形成自己核心能力的并购，此种情况下，应采取吸收模式来进行整合。
方格2表示的是并购方为了从被并购方吸引核心能力来强化自己核心能力的并购，应采用吸收模式来进行整合。
方格3表示的是双方的核心能力均处于成熟态，即各自有自己的特色，只是为了优势互补才并购，这种情况下应采用分立式或新设式的整合模式，如果是相关并购则采用新设式整合，如果是不相关并购则采用分立式进行整合。这里的相关和不相关指的是经营业务领域是否相关。
方格5表示的是双方核心能力均处于亚状态，通过双方的并购，资源互补形成协同效应来培育、强化自身的核心能力，使核心能力向成熟态跃迁。所以采用新设式整合。
方格6和9是并购方为了拓展和延伸自己的核心能力的购并，使核心能力的价值更加显化。这时视被购并方的态度(合作还是反对)采用强人模式或同化模式进行整合。
3.3基于企业核心能力并购整合模式的特点以及主要任务
每一种整合模式下都需要进行具体的职能要素的整合，即战略整合、组织结构整合、人力资源整合、财务整合和文化整合。但并不是每一种模式都需要进行这五个方面的全部整合，强人式、同化式、新设式需要进行全部的整合，而吸收模式不需要进行文化整合，只进行其他四个方面的整合即可。分立模式只需进行战略、组织结构和财务三个方面的整合即可。
（1）吸收模式整合特点
①整合的过程比较平稳，企业冲突不大；
②被并购方的核心能力移植到并购方企业，强化了并购方的核心能力。
主要任务:战略整合；组织结构整合；人力资源整合；财务整合。
（2）分立模式整合特点
①整合的过程比较平稳，整合中双方经营的波动不大；
②双方的独立性被保留且优势互补。
主要任务：战略整合；组织结构整合；财务整合。
分立的双方会渐次获得加成效应。
（3）新设模式整合特点
①企业冲突不大，但整合的成本较大、风险大；
②整合成功后绩效明显。
主要任务：战略整合；组织结构整合；人力资源整合；财务整合；文化整合。该模式整合成功取决于磨合程度和新文化的质量。
（4）同化模式整合特点
①企业冲突不明显，整合成本低、时间短；
②并购企业的核心能力移植到被并购企业，优秀文化被扩散。
主要任务：战略整合；组织结构整合；人力资源整合；财务整合文化整合。
（5）强人模式整合特点
①企业冲突激烈、整合风险大、成本高；
②企业家是整合的发动者和推进者；
③并购企业的核心能力不重新移植到被并购企业，优秀文化被拓展。
主要任务:战略整合；组织结构整合；人力资源整合；财务整合；文化整合。该模式应注意企业冲突主要是观念上的，且主要来自被并购方；企业家决策是整合成功的首要条件；员工支持程度决定整合的速度和效果。
4结语
核心能力理论引发了企业对基本价值观的重新思考和思维方式的嬗变，与传统的企业发展战略不同的是它不再片面强调企业经营的短期效果，不再过多地纠缠于企业的一时的得失，而是着眼于企业深层次的竞争力的构建。企业只有充分调动和有效运用各种资源，卓有成效地培养和强化企业的核心竞争力，才能获得长期稳定的竞争优势，从而在激烈的市场竞争中立于不败之地。20世纪90年代第五次并购浪潮的横向并购和相关并购，促进了将核心能力与企业并购相结合的理论研究。
在并购越来越广泛地被企业采用的今天，应正确认识企业的并购，并购交易的完成远远不是并购的完成，当两家或更多的公司合并时会产生协同效应，即合并后整体价值大于合并前两家公司价值之和，从而产生1+1>2的效果，并购后的整合才是并购的关键，只有把目标企业和原企业很好地整合在一起，企业的并购才能说是成功的，才能增强企业的竞争力。
企业并购后的整合管理过程是一个复杂的系统过程，涉及到大量的内部和外部因素；有形和无形因素；心理、政治和权力因素等，这些因素的复杂性、无形性和交叉性，加大了整合管理的难度，因此，在整合构成中需要系统考虑企业各方面因素，以实现有效整合。一个企业的整合，往往不是单纯地选择某一种模式，通常是对不同的内容采用不同的模式进行整合。只有选择恰当的方法对企业进行整合，使并购双方在制度、机制、组织和文化上协同运作，才能增强企业的核心能力。并购后的整合管理也不是某一理论视角就能够解决的，而应把不同视角结合起来系统考虑并购后的整合管理。
参考文献
［1］杨忠.国际兼并浪潮与企业核心能力构造［j］.管理工程学报,2001，（7）.
［2］魏江.基于核心能力的企业并购后整合管理［j］.科学管理研究,2002，(1).
论文摘要：在分析第三方物流企业并购必要性的基础上，探讨了第三方物流企业并购的具体方式，提出第三方物流企业并购应注意的问题。最后指出并购虽然是推动产业成长的一种有效方式，但并购本身只是社会资源的一种重新布局和优化组合，第三方物流企业经营的好坏并不是通过并购就能完全解决的。
1第三方物流企业并购的必要性分析
企业并购是“兼并”、“合并”以及“收购”等概念的统称，区别于企业重组及战略联盟等概念。物流企业并购是指在市场经济体制条件下，两个或更多的物流企业根据特定的法律制度所规定的程序，通过签订市场合约的形式合并为一个新物流企业的行为。我国的物流资源过于分散、第三方物流企业规模小、专业化程度低、服务功能单一和第三方物流市场潜力巨大同时并存的现象，对第三方物流企业并购提出了直接的要求。主要可以从以下几个方面来分析：
1．1物流服务综合化、专业化的需要。面对日益激烈的市场竞争和迅速变化的市场需求，为客户提供全程物流业务服务，即所谓“一站式”一体化的综合物流服务，成了现代第三方物流企业生存与发展的关键。但是我国大多数第三方物流企业只能提供基础物流服务，很难实现全过程服务，处于低水平的粗放经营状态。这就需要对第三方物流企业进行并购整合，改原来的分散式、小规模经营为集约化控制，实现资源与资金、市场与客户的整合效应，真正实现规模经营效益。
1．2整合物流资源并实现资源优化配置的需要。市场集中度低、大量小型第三方物流企业在低端物流服务市场的涌现已经成为制约中国物流产业发展的最大障碍。所以，对物流市场进行各种资源(包括人才资源)整合，提高物流产业市场集中度是促进中国物流业发展的必然要求，这可以通过物流企业间的并购方式来实现。对于高端物流企业来说，需要通过并购小企业来扩充其网络，对企业的资产进行补充和调整，达到最佳经济规模，降低企业的物流成本，实现规模经济效益；而对于低端市场的小企业来说，被兼并重组，又何尝不是另一种出路。
1_3构建并提升企业核心竞争力的需要。近年来全球企业的并购浪潮，不难发现，很多企业正是试图通过并购来构建新的、更高层次的核心竞争力，以期实现企业的持久竞争优势。一些比较有实力的第三方物流企业可以通过并购某些有特色的具有专长的或与其拥有互补优势的物流企业来构建和提升企业的核心竞争力。此外。一些有特色的小型物流企业本身具有它们的核心竞争能力，但因为太小而无法充分运用此能力。采用并购模式后可以获得更大的市场发展空间，以便能够使用核心能力，获得更大的竞争优势。
1．4应对国际竞争的需要。随着2005年底我国物流业的全面开放，外资物流企业凭借资本和技术优势，大张旗鼓地布局中国物流市场，面对外界压力，我国本土的物流企业最有效和最直接的做法就是改变自然增长的模式，采用并购的模式进行快速扩张，形成规模经济。
2第三方物流企业并购的方式
结合第三方物流企业自身的实际情况，第三方物流企业并购整合的方式大致分为三种，即横向并购、纵向并购和混合并购。
2．1第三方物流企业横向并购
所谓横向并购是指同属于一个产业或行业，或产品处于同一市场的企业之间发生的并购行为。第三方物流企业横向并购即生产同类产品或提供同类服务的第三方物流企业之间的并购。物流企业横向并购容易生成规模经济，产生技术和管理上的协同效应，即1+1>2的效应，实现规模效益递增。所以，横向并购适用于并购后能实现规模经济的物流企业。
但是过度的横向并购可能导致独占，从而限制竞争。当物流企业通过横向并购取得了足够大的市场份额的时候，相关企业就可以凭借取得的市场优势地位不顾其它中小物流企业而滥用市场势力，提高市场价格，限制物流服务量。其它小企业就不得不跟随大企业的行为来调整自己的经营战略，从而达成一个非正式的卡特尔。
2．2第三方物流企业纵向并购
所谓纵向并购是指生产和销售过程处于产业链的上下游、相互衔接、紧密联系的企业之间的并购行为。第三方物流企业纵向并购即供应链中的物流企业把其承担的功能转移到供应链的上游或下游，前者称为上游替代，后者称为下游替代。采用纵向并购的方式，其目的是为了减少经营活动的交易费用。纵向并购适用于经营的产业比较多，包括有志建立和形成自己核心价值链的物流集团公司。
2_3第三方物流企业混合并购
所谓混合并购是指生产和经营彼此没有关联的产品或服务的企业之间的并购行为。混合并购的主要目的是分散经营风险，提高企业的市场适应能力。第三方物流企业混合并购即物流企业和其他产业、行业的企业之间的并购行为，混和并购适用于在其经营主业中实力很强，居产业龙头地位的物流企业，在原来主业已经实现了规模经济效益，同时有较好的管理能力和有剩余的资金、精力等资源的条件下，物流企业可以根据市场条件，通过混合并购，积极寻找新的行业增长点，实现多元化经营。
3第三方物流企业并购应注意的问题
并购对企业发展具有重大的意义，但是从实际情况来看，许多并购案都是失败的。为保证第三方物流企业并购的成功，应该注意以下几个问题：
3．1并购目标一定要明确
第三方物流企业在并购前必须清楚地了解自己通过并购所要达到的战略目标，之后根据战略目标甄别、选择市场上的目标企业，只有这样才能保证自己所并购企业能真正为自己所用，达到整合资源、扩张规模的基本目的。而且，并购目标明确后，也有助于各项并购工作的开展和决策方向性的制定。
3．2注意目标公司合法性。并购是市场经济主体之间的产权交易，交易主体是否具有合法资质至关重要。交易主体是否依法成立并合法存续，是否具备从事特定行业的特定资质等等都会影响并购的进行，甚至可能会造成收购方重大损失，导致并购失败。
3．3并购后对目标企业进行迅速有效的整合。目标公司被收购以后，很容易形成经营混乱的局面，尤其是在敌意收购的情况下，这时许多管理人员纷纷离去、客户流失、生产混乱，因此需要对目标公司进行迅速有效的整合。通过向目标公司派驻高级管理人员稳定目标公司的日常经营，然后对各个方面进行的整合。其中企业文化整合尤其应该受到重视，因为许多研究发现：很多并购的失败都是由于双方企业文化不能很好的融合所造成的。