企业并购可行性分析范例(12篇)

企业并购可行性分析范文篇1

企业并购是一项复杂的系统工程,涉及到多方的利益,它既可能给企业带来巨大的利益,也可能使企业承担极大的风险。为了确保一项并购的成功,兼并企业必须对被兼并企业作详细的调查、分析和价值评估,判断企业是否适合兼并,以便制定合适的并购与并购后的整合策略,达到兼并后的效益最大化。

对目标公司的评估包括了对目标公司的调查、分析和价值评估,这是企业并购的关键环节。

一、目标公司的调查

并购是一项高技术性、高风险性的行动。一项成功的并购,要考察是否存在法律障碍,有哪些不确定的风险需要防范、化解,目标公司的价值及可能存在的风险对价值的影响等。由于收购与被收购双方的信息不对称,如果要保证公司的兼并与收购业务有较大的成功机会,需要通过尽职调查获得所需信息,对目标公司进行必要的审查,并进行周密设计,规避风险,从而减少兼并所可能带来的风险,并为协商交易条件和确定价格提供参考。

作为并购活动中的重要阶段,目标公司的调查是一项有步骤有系统的研究工作,并购方通过收集目标公司的资料来作出有依据的判断,提高并购的科学性。并购中的调查主要包括并购合法性、目标公司的基本情况、目标公司本身的合法性等。具体的调查内容则要依据并购的战略目标即目标公司的具体情况,取决于管理人员对信息的需求、潜在的目标公司的规模和相对重要性、已审计的和内部财务信息的可靠性、内在风险的大小以及所允许的时间等多方面的因素。一般来说,通常应该包括以下事项:

(一)并购本身的合法性

拟进行的并购是否需要政府批准或进行并购前报告,是否违反有关国有资产管理的法律法规等。

(二)目标公司的基本情况

1、目标公司概况。

2、目标公司的产业背景。

3、目标公司的人事情况。

4、目标公司的内部规章制度。

5、目标公司的财务状况。

(三)目标公司本身的合法性

主要包括目标公司是否具有市场交易主体资格。

二、目标公司的分析

对目标公司的分析,是选择目标公司的依据。选择目标公司的标准是实现并购动机,使并购后企业价值最大化。目标公司的选取也是往往采取先选行业、后选企业的程序,在行业确定后,再寻找行业中的具体目标公司。而目标公司的最后确定,也受多方面的因素的影响,比如股本结构、股本规模、财务状况、法律条件、税收、企业文化等。

(一)行业分析

企业所处行业的状况,对经营和发展有重要的影响。对目标公司进行行业分析,可以判断对目标公司的并购,是否能与并购方企业的整体发展战略相符,是否可以进入新的行业或调整现有资源,以采取相应的策略获得一定的收益。行业分析主要包括以下内容:

1、行业基本情况分析

对行业基本状况进行分析,可以了解并购后企业的发展潜力,对于并购是非常重要的。

①行业总体状况。即行业所处的生命周期、行业在国民经济中的地位以及国家对该行业的行业政策等。

②行业的竞争结构状况。哈佛商学院波特教授的竞争优势理论认为,在一个行业内存在着五种基本的力量:潜在的加入者、代用品生产者、供应者、购买者和行业内现有的竞争力量,这五种力量形成了行业的结构状况,它们共同决定着一个行业的竞争程度和行业内的盈利能力。行业的竞争结构状况对企业的经营有着重要的影响。一个企业经营的再好,若所处的行业竞争结构不好,也很难获得好的回报。

③行业内的战略集团状况。行业内各竞争者可按不同战略地位划分为不同的战略集团,一个行业中各战略集团所处的位置、战略集团之间的相互关系对行业内竞争有很大的影响。一个行业中各战略集团分布是否合理,企业是否处于战略集团的有利位置,对企业经营十分重要。

2、并购双方所属行业分析

企业并购可以分为纵向并购、横向并购和混合并购三种,因此,并购方和目标公司之间的业务关系可以分为互补、平行和交叉。选择目标公司时,应考虑其业务与自身业务的关系,最大限度发挥并购后的协同效应。

选择互补业务的企业,多为是加工制造业和与此相联系的原材料、运输和销售等行业,其相互关系一般是上下游企业,这样可以节约中间成本,增强企业的市场竞争力。选择平行业务的企业,一般是为了达到扩大销售和产能的目的,通过资本在生产和销售领域或部门间的集中,扩大生产规模,发挥规模效应达到新条件下的最佳经济规模。选择交叉业务的企业,一般有良好的管理和财务能力,为了发掘新的经济增长点而并购其他行业的企业。

(二)公司分析

1、股本规模、股本结构分析

在现代企业制度中,公司股本的规模和结构是非常重要的,一定程度上决定了一家公司被收购的难易程度。股权集中度越低,每个股东持有的股份就越少,收购方实现控股所需的股份就越少,收购越容易成功;反之,股权集中度越高,收购的难度越大。并购中,除了要关注实际持股第一的大股东,也要关注关联企业或一致行动人共同控制的情况。

2、股票市场价格分析

在上市公司的并购中,股票价格的高低决定收购成本。价格越高,成本越大,如果目标公司的市场价格被高估,势必影响并购后的收益,因此股票价格被低估的公司有利于被收购,而股票价格被高估的企业一般不会成为收购的目标。

3、财务状况分析

目标公司的财务状况直接影响了上市公司收购的后续经营效果。为保证目标公司的财务信息真实,防止刻意隐瞒,以致收购方陷入“财务陷阱”,收购方要十分谨慎的分析目标公司的财务状况。分析过程中,要超越财务报告的局限性,对或有事项及期后事项给予应有的关注,以稳健的态度来对待潜在的风险。

在对目标公司调查取得数据的基础上,应对目标公司作进一步的财务比率分析,以了解目标公司在过去的财务运营情况,并且和行业基准相比较。

4、法律分析

对目标公司的法律分析应该有以下几方面的内容:

①分析企业的章程。应注意对收购、兼并、资产出售方面的认可,并购中经过多大百分比以上投票认可方能进行,有无特别投票权的限制。

②分析财产清单。关注企业财产所有权和投保情况。

③分析对外书面合约。注意在目标公司控制权转移后这些合约是否仍然有效。

④分析企业债务。注意债务的偿还期限、利率及债权人对其是否有限制。

⑤分析诉讼案件。分析过去的诉讼案件和目前的诉讼,是否对企业经营有重点影响。

5、文化包容度分析

企业文化是一种独特的混合物,它包括组织的价值观、传统、信仰以及处理问题的准则,影响力广泛而深远。一个表面上看起来能够带来并购协同效应的组织,可能潜在着严重危害双方和睦共处的文化。因此,在并购过程中和并购后,都要对双方的文化差异进行很好地分析和处理,充分考虑并购双方的文化差异,在并购方案中制定适合的文化整合方案。

6、其他因素分析

企业的研究开发能力、经营管理策略以及税收等都是并购方应该考虑的因素。

企业的研究开发能力直接关系到企业发展的后劲。可以从企业产品创新、专利拥有量和研发费用投入考察企业的研发能力。企业的经营管理策略,可以从一个侧面反映公司的潜力或造成公司困境的原因。对公司经营管理策略的评估,有助于判断目标公司是否存在潜在的盈利前景。

三、目标公司的价值评估

在确定了目标公司后,对其进行估价,以确定收购成本。从并购方的角度看,目标公司的估值等于目标公司收购前的独立价值与并购方希望增加的目标公司资产增加价值之和。

(一)目标公司价值评估的思路和方法

按照一般资产评估的方法,对目标公司的价值评估,主要有以下思路和方法。

1、收益还原思路和收益现值法

收益还原思路及收益现值法,就是反映目标公司在未来继续经营中可能产生的预期净收益转化为当前的资产价值或投资额(现值)。目标公司价值除了当前资产的价值以外,还包括其未来的收益能力,这也是对以企业整体获利能力为目标进行的评估。

收益现值法必须具备的条件是:

①评估的资产必须是经营性资产,而且具有继续经营的能力,并能不断获利。

②目标公司未来的收益可以预测,并能基本保证预测收益数额的合理性和可用性。

③与目标公司未来收益相联系的风险可以预测。

2、市场比较思路及市盈率参数价格法

市场比较思路就是将目标公司同与其相同或相似的已交易企业的价值或相关公开上市公司进行比较,通过分析对比,并进行必要的调整,来估测目标公司的整体价值。市盈率参数价格法就是这一思路的体现,该办法更广泛地用于对上市公司的评估。

市盈率参数价格法必须满足的条件是:

①必须客观地存在一个充分发达的股票市场,使市盈率能真实反映企业的价值。

②能够从股票市场上找到与评估的目标公司相同或相似的上市企业,包括股票价格、年收益额等一系列市场数据和财务数据。

3、企业重建思路及重置成本法

企业重建思路,是反映在评估时点,根据重新建造一个与被评估目标公司相同或生产能力及获利能力相同的企业所需的投资额,作为判定目标公司整体资产价格的依据。重置成本法就是这一思路的具体评估方法。

重估价值(目标公司的评估价值)=重置成本-有形损耗-无形损耗(即经济性陈旧贬值+功能性陈旧贬值)

该方法涉及的经济参数较多,如物价变动指数、资产成新率、资产功能系数等,因而其具体运用和操作难度较大,在采用经济参数时也要注意其合理性,以提高资产重估价值的准确性。

(二)目标公司价值评估体系

目标公司的价值评估是一个复杂而又审慎的过程,企业可以采用多种方法对目标公司进行估价,目前国际上通行的目标公司价值评估体系如图1所示。

(三)影响目标公司估价的因素

在并购实践中,应针对并购双方不同的情况选用不同的价值评估的方法,而且,由于并购的复杂性,往往需要对上述各种方法进行综合运用。并购的价值评估方法不是一成不变的,不同的目的、不同的实际、不同的情形往往会得到不同的并购价格。影响并购价格的除了模型方法以外,还有其他一些因素。

1、经营性的因素

经营性因素如追求规模效应、扩大市场份额与寻求企业发展等,一般与特定时期的特定企业有关,不容易受其他因素影响。

2、财务性因素

①收购融资能力。它取决于收购企业的信誉和金融机构对拟议中的交易获得成功的信心。收购融资能力的大小,直接地影响到并购交易能否成功。

②财务结构。不同的财务结构意味着不同的风险、不同的支付期、不同的流动性,影响到收购价格。

③税收情况。税收因素对并购价格有直接影响。并购的关键是双方要找到一个双赢的结构,从而使收购方和目标公司的共同税负相对较低。

④流动性及其他。目标公司资产流动性的高低影响着对未来债务的偿付,影响着未来的经营和收益率。

对目标公司的价值评估需要运用多种思路和方法,要根据双方的具体情况,选择适合的模型和因素进行深入的分析和研究。

参考文献

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企业并购可行性分析范文篇2

关键词:企业并购财务风险融资风险支付风险

前言

作为一种资本运营方式，企业并购起源于西方资本主义国家。随着西方商品经济的深入发展，企业并购也经历了从低级向高级发展的过程。我国企业并购的历史较短，真正意义上的企业并购是在中国改革开放特别是20世纪80年代以后才发展起来的。企业并购在促进我国企业转化经营机制，促进资源合理配置以及优化我国产业结构方面发挥了重要作用。所以，作为一种有效的资本运营方式，企业并购也逐步被我国企业所接受和采用，并在市场经济发展过程中发挥着重要作用。

一、企业并购财务风险基本理论

(一)企业并购财务风险的定义

企业并购财务风险是指并购融资以及资本结构改变所引起的财务危机，甚至导致破产的可能性，或者是在一定时期内，为并购融资或因兼并背负债务，而使企业发生财务危机的可能性。

(二)企业并购财务风险的特性

1、企业并购财务风险的综合性

企业并购活动是一个涉及到多个环节的复杂的资本运营活动，各个环节之间相互分离，有相互作用，甚至出现交叉。

2、企业并购财务风险的前后关联性

在某一个环节发生的财务风险也会引起下一环节的财务风险，导致企业并购财务风险的连锁反应。

3、企业并购财务风险的动态性

企业并购财务风险的发生频率、影响范围和影响强度都是不断变化的，这也就要求其管理和防范必须采用动态方式。

4、企业并购财务风险的可控性

我们可以积极采取相应措施，比如提高信息处理质量、采取科学决策机制、运用科学控制手段来予以控制的。

(三)企业并购财务风险的主要内容

1、目标企业价值评估财务风险

在企业并购中，并购的成交价格是并购双方关注的核心问题。而确定成交价格的关键又在于对目标企业价值评估。在并购企业对目标企业实施价值评估过程中，由于并购战略的差异、评估信息的制约以及评估方法的选择等因素的影响，会使得并购企业对目标企业价值评估出现偏差，这种偏差会引发并购企业的财务损失。

2、融资财务风险

在企业并购实施中，并购活动要涉及到融资和支付两个环节，融资和支付方式的选择都会给并购企业带来财务损失的可能性。融资风险主要是指资金来源风险，主要包括融资安排风险和融资机构风险。具体来讲，比如融资方式是否符合并购动机，资金在数量和时间上能否保证并购需要，融资结构是否合理等。

3、运营整合风险

企业实施并购后，还需要进行并购整合。在这个过程中，并购企业面临财务整合风险。在并购整合过程中，财务风险主要表现为两个方面：一是由于外部环境的复杂性和不确定性，导致决策者失误性决策而给并购企业造成财务损失的可能性。二是由于企业内部财务组织的差异，或者财务运作的缺陷，而导致并购企业发生财务损失的可能性。

二、案例分析

(一)并购背景

联想集团，全称联想集团有限公司，是中国目前最大的IT企业。其主要因为是生产和销售台式电脑、笔记本、手机、服务器和外设产品等。联想集团目前年产量约500万台，员工总数一万余人，1994年在香港联合交易所上市，总市值为202亿港元。

IBM，世界上最大的信息工业跨国公司，个人电脑事业部主要从事笔记本、台式计算机、服务器、外设等产品的生产和销售，约有9500名员工。在IBM总销售额中，个人电脑事业部的销售额约占10%。在全球PC市场上，IBM以5.2%的市场占有率排在戴尔和惠普之后，位居第三。尽管如此，IBM个人电脑事业部的利润连续亏损，给IBM利润造成了很大的影响。基于此，IBM打算在全球范围内寻找合作伙伴，希望能够妥善处理其个人电脑业务。

与此同时，联想面临着戴尔、惠普全球最大的两个厂商及国内众多中小品牌的激烈竞争，营业额、利润的停滞不前，严重困扰着一直追求发展的联想管理层。出于联想自身发展战略的需要、国际化战略的需要以及追求巨大的协同效应等方面的考虑，联想决定收购IBM个人电脑事业部。

(二)并购要点

2004年12月8日，联想宣布以12.5亿美元收购IBM的全球台式机业务和笔记本业务（personalcomputerdivision，PCD），打造全球第三大PC企业。本文拟结合联想此次并购案例，分析其并购活动中的财务风险。根据收购交易条款，联想支付给IBM的收购金额为12.5亿美元，其中包括现金6.5亿美元，股权转让6亿美元，另外还需承担IBM5亿美元债务。联想PC的合并年收入将达约130亿美元，年销售PC约为1400万台。IBM与联想将结成独特的营销与服务联盟，联想的PC将通过IBM遍布世界的分销网络进行销售。新联想将成为IBM首选的个人电脑供应商，而IBM也将继续为中小型企业客户提供各种端到端的集成IT解决方案。

(三)并购财务风险分析

1、目标企业价值评估风险分析

本文通过网上查阅，收集了2004年美国IT业八家大公司的市盈率，根据ValueLine网站给出的数据，联想并购IBM个人电脑业务的收益大概是5.26+10+2=17.26亿美元的价值，而联想为此付出了17.5亿美元的成本。由此可见，联想在并购过程中并没有过高估计IBM个人电脑业务的价值。

2、融资风险分析

联想收购IBMPC业务所采取的支付方式是混合支付方式，收购的实际交易金额中有6.5亿美元是现金支付，另外6亿美元是股权转让，还有5亿美元债务承担。根据与IBM签订了的协议，联想从2005年第二季度起，支付给IBM服务费用7.05亿美元，分为2.85亿美元，2.23亿美元和1.97亿美元三次支付。收购完成半年之后，联想引入GeneralAtlantic、美国新桥投资集团及德克萨斯太平洋集团等投资公司3.5亿美元的战略投资，之后联想集团斥资1.52亿美元回购此前向IBM发行的4.357亿股超额无投票权股份，IBM在联想的持股量，由18.9%下降到13.4%。回购股份未影响公司财政状况，融资风险成功化解，联想和IBM实现双赢。

3、运营整合风险分析

跨国并购的七七定律认为，70%的并购没有实现期望的商业价值，其中70%的并购失败于并购后的文化整合。联想并购IBM个人电脑业务后也面临着文化整合的巨大风险。新联想采取了一些措施，确保公司国际化的顺利进行，比如留任了IBM的PCD总经理；总部迁往美国纽约；规范新公司内部沟通的国际语言等。在人事政策方面，维持“一企两薪制”，原IBM员工的薪酬在3年内不变，留住企业关键人才；在经销商和客户方面，联想展开了与IBM个人电脑事业部的经销商和客户的深度交流。想方设法保留了IBMPCD的渠道和客户。从目前的情况看，联想并购后在整合风险的防范和管理上是比较成功的，尤其是文化方面的整合。

三、企业并购财务风险度量模型应用

根据模糊决策方法，建立企业并购财务风险等级评价模型：B=A・R

其中B为评估风险最终得数，R为风险等级评估矩阵，A为权重矩阵。R=[X,Y,Z]T，A=[ax，ay，az]，ax，ay，az分别为X,Y,Z的权重，且ax+ay+az=1。

针对联想并购行为，运用该财务风险度量模型评价指标体系进行财务风险分析，经20位专家对此次并购活动财务风险进行评估，根据德尔菲法确定指标和权重数据，可知：

X=AX・［X1，X2，X3］T＝3.3325

Y=AY・［Y1，Y2，Y3］T＝＝2.7275

Z=AZ・［Z1，Z2，Z3］T＝［0.35,0.35,0.3］・［2.8,2.75,2.7］T＝2.7525

R=[X,Y,Z]T＝［3.3325,2.7275,2.7572］T，A=［ax，ay，az］＝［0.4,0.3,0.3］

B=A・R≈2.98

通过度量模型可以得出结论，联想并购财务风险等级为2.98，属于一般风险。通过二级评判指标向量进一步深入分析可知：该次并购活动，融资风险和整合风险属于一般风险，目标企业定价风险高于一般风险为3.33。导致目标定价风险偏高的主要因素是利润预测和贴现系数的选择。同时，虽然融资风险整体一般，但是从分析过程可以看出决定其大小的指标中资本结构的合理性风险较其它两项风险明显偏大。综合以上分析结果，企业可以有针对性地在此次并购中产生风险较大的利润预测、贴现系数选择和资本结构合理性确定三方面，采取有效对策规避风险。

结束语

并购是资本运营的一种重要手段，在现代企业扩张中扮演着越来越重要的角色。无论是在国外，还是在国内都得到了广泛运用。但是我们必须看到，并购过程中也可能隐藏着巨大的财务风险。企业并购中必须对此问题高度重视并审慎分析，采取合理途径稳妥解决。我国目前对企业并购过程中的财务风险的研究并不深入，不利于我国企业在世界并购浪潮中获取核心竞争力，不利于我国国民经济和国有资产的优化。我国已经融入世界经济的浪潮，对企业并购中的财务风险加以重视，对保证并购活动的顺利开展，提高我国企业并购效率，意义深远。

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企业并购可行性分析范文1篇3

论文关键词：企业并购；成本；企业；财务

并购是资本市场中企业兼并、收购和联合三种具体的资本经营方式的统称，是企业实现快速扩张的主要途径。我国企业并购开始于1984年的城市经济体制改革，90年代以后企业并购步入快速发展阶段，无论是在规模上，还是形式上都取得了新的突破。党的十五大以后，我国企业并购有了更强劲的发展。1999年9月深圳保安集团在上海证券交易所收购了上海延中实业公司16％的流通股股票成为其股东后，又陆续出现了一系列的并购。随着中国加入wto，在中国企业逐步走进全球一体化的进程中，外资并购的势头不断强劲。

现阶段，我国企业并购的特点主要表现在：企业并购的规模日益扩大化。如广州控股出资14亿元购买沙角b电厂，实现了我国电力股权单项标的最高金额。并购的质量有所提高。并购动机开始趋向优化资产存量结构，并购方式向多样化发展，并购环境也大大改善。尽管如此，我国企业并购的成功率还是相当低的。而从并购后的效果看，2005年以前发生并购的45家上市公司的重组效果并不令人满意，只有15％的公司在经过成功的资产注入后焕然一新，20％的公司经营一波三折，36％的公司在财务重组中很难维持，29％的公司重新陷入困境。笔者认为，企业决策者对并购计划不进行必要的成本决策分析是造成不少企业并购失败的关键所在。企业要想通过并购实现低成本扩张，就必须对并购计划做出正确的成本决策分析。本文拟对此问题进行探讨，以期抛砖引玉。

一、企业并购的成本构成分析

要进行企业并购的成本决策分析，首先应该明确企业并购的成本构成。分析企业并购的成本构成应从四个方面进行：

1、企业并购的进入成本

也被称作并购完成成本，是指并购行为本身所发生的直接成本和间接成本。其中直接成本是指并购活动直接发生的成本，如现金收购的购买支出；在债务收购、杠杆收购等情况下，开始可能并不实际支付收购费用，但是必须为未来的债务逐期支付本息。间接成本是指并购活动发生的各项间接支出，如在并购过程中发生的策划、谈判、文本制定、资产评估、公证、更名等费用。

2、企业并购的整合成本

也被称作并购协调成本，是指并购企业为使被并购企业按计划启动、发展生产所需的各项投资。并购的整合成本主要包括：

(1)整合改制成本

并购企业在取得被并购企业的控制权后，必然要对被并购企业进行重组。小则调整人事结构，改善经营方式；大则整合经营战略和产业结构，重建销售网络。

(2)后续资金投入成本

为了实现并购战略目标，并购企业要向被并购企业注入优质资产．拨入真动资金为新企业开拓市场支付市场调研费、广告费等。

(3)内部协调成本

并购后企业规模快速扩张，使企业的业务活动组织协调工作更加复杂，相应的协调成本势必增加。

3、企业并购的退出成本

企业并购的退出成本主要是指企业在通过并购实施扩张而出现扩张不成功必须退出，或当企业所处的竞争环境出现了不利的变化，需要部分或全部解除整合所发生的成本。一般来说，企业并购的力度越大，可能发生的退出成本就越高。

4、企业并购的机会成本

企业并购的机会成本是指企业为完成并购活动所发生的各项支出，尤其是资本性支出，相对于其他投资和收益而言的利益放弃。

二、并购成本方面存在的主要问题

企业是否进行并购，首先取决于荠购的成本，并购成本对并购的成功与否具有决定性的作用。但目前我国企业并购在成本方面还存在诸多问题，严重影响了企业并购的结果。

1、并购动机非理性导致并购成本测算不准确

由于企业并购动机的不理性，缺乏长远战略考虑，企业为了眼前的政策优惠或为某一优势生产要素吸引，或其他某一方面利益的吸引，盲目决策，导致并购活动这种市场化行为的非市场化操作，为并购企业带来了财务隐患。例如，赤峰市双马集团核心企业赤峰糖厂盲目地兼并与制糖业不相关的赤峰玻璃厂、第二制酒厂、乌丹化工厂等跨行业亏损企业，组建企业集团，并承担债务4571万元，注入新资金8954万元，最终导致集团负债4．3亿元，负债率达95％，陷入严重的财务困境。

2、我国企业并购完成成本受多种不利因素影响

并购完成成本是并购方为获得目标企业而付出的成本，并购完成成本的高低一般直接体现了并购目标企业的价值，同时，并购完成成本的大小直接影响并购方的未来投资回报率。并购完成成本的确定是并购成功与否的关键。我国企业并购完成成本的确定往往受到多种因素的影响：

(1)交易双方信息不对称

确定并购价款的主要依据资料是目标企业的年度报告、股价变动情况表和财务报表等，但被并购企业很容易为了获得更多利益而向并购方隐瞒对自身不利的信息，甚至可能出于自身的利益而杜撰信息。

(2)评估的方法和程序

从资产清查程序来看，评估机构在有限的时问内，很难对目标企业进行彻底的清查，往往只能采取抽样的方法，这会导致部分资产实际状况与账面价值不符。再加上评估方法、评估参数和标准不同，也会引起评估结果存在一定的谩差。

(3)其他因素

其他影响并购完成成本的因素。比如政府部门为了某种目的而干预企业间的并购行为进而影响并购完成成本。再如资产评估机构也有可能在多方干预或自身利益驱使下，出具虚假不实的评估报告。

3、并购时对整合与营运成本重视不足

并购得成功，并购前期过程固然重要，并购后的企业整合与营运同样至关重要。实现企业之间的管理、技术、文化和人才对接融合是当前成功并购的难点所在。而这些整合与营运成本往往占企业并购成本的大部分。并购后，并购方对目标企业在经营管理、市场建设、资源整合等方面往往还要作进一步的整合与营运成本投入。由于整合与营运成本种类多、数量大，往往占企业并购成本的大部分，因而企业在并购时应对其进行着重考虑。

4、为企业并购服务的中介机构欠发达

企业并购作为资本市场上的一种交易，要涉及资产、财务、政策、法律等多方面的内容，是一项专业的工作。因此需要投资银行、并购经纪人与顾问公司、会计师事务所、资产评估事务所、律师事务所等中介机构协助进行。在中国，产权交易中心是为企业提供信息的专门中介机构，由于出现时问不长，产权交易过程中各项制约机制不健全，并且相互之间缺乏交往，因此提供的信息不完整，没有实现网络化信息化。另外，我国大多数投资银行、会计师事务所、律师事务所等也对于服务企业并购的实践经验不足，当服务于企业并购时，它们对企业并购的设计、咨询真正提供的帮助甚少，没有起到作为中介机构应有的作用。

三、并购成本控制的对策

针对上述分析，为加强企业并购成本的管理，有效控制并购成本，企业在并购时应采取下列措施：

1、企业应根据自身发展的内在要求进行并购

企业在并购时，要遵循资本运营的效益增值和效益最大化原则进行并购，旋并购目标具有战略性、长远性，避免盲目性并购。同时，既要防止行政部门的过度干预，又要取得政府的政策支持，以保证企业并购的顺利进行，为企业扩张后的运营创造良好的环境。

2、对目标公司进行详尽的审查

企业应从相关性、互补性等方面分析并购双方的优势与不足．其中包括资产质量、财务状况、经营管理、市场销售能力、技术潜力等方面，估计两公司之间可能产生的协同价值，并以此来决定并购公司所要支付的并购成本。此外．还要确定对其它潜在收购者可能产生的协同价值。如果并购公司取得的协同价值小于竞争者可能取得的协同价值，则在投标中会失败此外．要深刻了解目标企业的产品生命周期和其紧密相关的产业特征，避免进人一个退出成本高昂的衰退陷阱中去。

3、选择合理的并购方式，以有效降低或有负债的风险

并购方企业应在多种并购方案中，采取有利于己方的方案，力争降低或有负债的风险。例如，可将目标企业进行终止清算．按企业清算的程序．清理企业资产和负债，并购放在收购原企业的有效资产后，重新注册设立新的企业，这样可以解决所有的历史遗留问题。

4、聘请信誉良好的中介机构

企业间的兼并、收购是资本市场的一种重要交割活动。需要诸如银行、会计审计等事务所的参与。企业在并购时，对参与其中的经纪人、会计事务所、资产评估事务所、律师事务所提供的资历及相关信息，需要进一步证实，并扩大调查取证范围，以保证其在企业并购中的意见客观、公正。

5、合理编制预算，强化预算控制，降低并购后运行成本

企业并购可行性分析范文1篇4

如何衡量并购绩效

目前，国际学术界研究公司并购绩效的主流方法有两种：事件研究法和财务指标法。

因为西方发达国家资本市场有效性较强，所以事件研究法在反映企业并购绩效上相对有效，通过事件研究法得出的结论基本一致，即在并购过程中，目标企业能获得较高的超常收益。例如，Schwert（1996）研究了1975～1991年1814个并购事件后，得出时间窗内目标公司股东的累计划超常收益高达35%；Bruner（2002）对1971～2000年的130多篇经典文献进行汇总分析，得出以下结论：在成熟市场上的并购活动中，目标公司股东收益要远高于收购公司股东收益，超额收益达到10%～30%。国内对上市公司并购重组绩效问题所做的有限的实证研究表明，并购重组在一定程度上能够改善公司绩效、提升公司价值。例如，余力、刘英（2004）对中国1999年发生的85起控制权转移事件、2002年55起重大资产重组事件的并购绩效进行了全面分析，研究表明，并购重组给目标企业带来了收益，其CAR为24.502%，超过20%的国际水平；张新（2003）分别采用事件研究法研究1993～2002年中国上市公司1216起并购重组事件，实证结果表明目标公司股东的累计平均超常收益为29.05%。

关于上市公司并购后其总体经营业绩的变化，一些国内外学者采用财务指标法进行实证研究。例如，KlausGugler（2003）等分析了全世界过去15年收购的效果，结果显示平均而言，收购导致了利润的显著增加。Mueller（1980）研究了美国等7个国家的并购绩效，重点研究了权益利润率、资产利润率和销售利润率等3个指标。研究发现收购公司规模显著大于目标公司规模，收购公司通常都比其同类公司和目标公司成长更快，其负债率也比它们高。张新（2003）选用每股收益、净资产收益率和主营业务收益率三个指标考察样本公司并购前后各三年的走势发现，目标公司业绩短期有明显好转，但缺乏持续性；吴英晶（2008）以8个财务指标构建上市公司绩效评价体系，利用因子分析法和上市公司并购绩效的评价模型对并购绩效进行评价，得出总体上看并购前后公司业绩变化的总趋势是一个先下降后上升的过程。

目前，我国股市发育时间较短，信息的完整性、分布均匀性和时效性与西方发达国家相比存在较大差距，股价容易受人为因素操纵。与此同时，绝大多数上市公司存在一定比例的非流通股，非流通股股东并不能直接从股价涨跌中获利或受损。这样上市公司股价的变化就难以衡量非流通股股东收益的变化，即无法准确测量上市公司业绩的变化。综上所述，运用事件研究法研究国内上市公司并购绩效相对缺乏准确性。虽然国内上市公司财务数据存在利润操纵现象，但实证研究表明，国内上市公司的报表盈余数字具有很强的信息含量。任何会计指标操纵也只能是暂时的，如果给予足够长的会计期间，企业业绩的变化最终都要反映到其会计报表之中。

基于以上原因，本文决定采用财务指标法来检验制造业上市公司跨行业并购前后绩效的变化。

2009年，不同行业发生并购交易在数量和金额上存在明显差异，跨行业并购活动异常活跃，无论是交易数量还是交易金额都持续攀高。而在2009年跨行业并购交易数量和交易金额上，制造业都稳居榜首，而且远远大于其他行业。所以本文以2009年的制造业上市公司并购案例作为考察样本，通过比较并购前一年、并购当年、并购后三年的经营绩效来考察制造业上市公司被不同行业的企业收购后的绩效表现。

本文剔除了以无偿划拨为交易方式的并购企业、剔除综合类的行业、剔除那些在并购前后三年内发生过两次及两次以上并购事件的企业，剔除数据缺失、异常值的上市公司。按照上述样本选择的原则，本研究获得30家制造业跨行业并购的目标企业样本。

在考虑财务指标对于衡量经营绩效的代表性情况下，本文主要从上市公司的盈利能力、营运能力和成长能力3个方面总共10个指标来考察公司的绩效。具体指标如表1所示。

运用获取的财务数据，通过SPSS18.0用因子分析法对样本公司并购前后的10个指标按照公司并购前1期、并购当期、并购后1期、并购后2期、并购后3期分别进行因子分析。用主成分分析法提取公共因子，求得正交旋转因子载荷矩阵，然后计算综合得分，据以判断目标上市公司并购绩效变化。

收益与风险的抗衡

通过科学的论证，得到了这样一个结论：并购后两年上市公司的绩效得到了一定程度的提高，但是从总体来看并购后业绩呈现下滑趋势。研究结果显示，由于目前中国股票市场并不完善，企业的跨行业并购活动虽然可以改善并购后某一时期的绩效，但从长期来看，经营绩效仍然呈现下滑趋势，企业跨行业并购并不能真正提高上市公司的绩效。

企业在价值最大化的目标趋势下实行跨行业并购，在获得资产规模、核心技术等的同时，也给企业带来了多重风险，主要包括财务风险、经营风险以及整合风险，这三大风险均会影响企业的长期经营绩效。

首先，财务风险的影响。在企业进行跨行业经营的过程中，发展新业务需要大量的资金，其来源有内源融资和外部融资。内部现金流的稳定受企业原主营业务发展的影响，当原主营业务处于成熟期时，可以为新业务提供一定的现金流，缓解并购资金压力，否则不仅不能为新业务带来资金支持，还需要企业为其发展筹措大量的现金，从而会出现新老业务争夺企业资源的局面。对于外部融资，我国的融资渠道比较单一，权益性资金的筹措受到的限制较多，而负债经营会加大企业的利息负担和到期不能还债的风险。

其次，经营风险的影响。企业并购后会使经营环境变化，产生经营管理工作上的失误和偏差，从而导致经营状况不确定。这些因素会影响赢利能力以及正常经营和管理，从而使企业在并购活动中达不到预先设定的目标。经营风险使得企业经营状况与其预期目标可能出现偏差，甚至是出现与预期目标相反的情况，从而可能影响原有核心业务和新业务的经营效率。

第三，整合风险的影响。在并购后企业的战略整合阶段也存在一系列风险，包括战略整合风险、组织机构整合风险、人力资源整合风险、资产整合风险以及文化整合风险。在战略整合方面，并购后企业内外部条件均会发生变化，只有对并购企业双方的总体战略进行整合，才能保持企业与外部环境的动态平衡。否则，会因双方战略的不匹配导致并购后的企业经营范围不恰当，影响企业的价值创造，导致企业目标模糊、经营方向迷失以及企业的资源分散，最终影响企业整体竞争优势。在组织机构整合方面，如果企业没有根据企业全新的战略目标重新设计企业的组织结构，则难以实现企业组织结构的相互协同，并购后的企业运转效率就可能因此受到影响。在人力资源整合方面，如果没有进行恰当的人事交排、建立合理的职工安置计划、实施适当的激励措施，则难以调动生产经营人员的积极性和创造性，不利于稳定员工情绪和提高劳动生产率。在资产整合方面，企业在并购后，可能会出现机构重复问题，如果未能根据企业新的发展战略对这些重复机构进行合理布局，则无法实现资产组合优势，不仅无法挽救原有失效资产，反而会拖垮优良资产，造成新的资源浪费。在文化整合方面，主要包括并购者和被并购者之间的文化差距、文化对立以及两种文化融合的阻力这三种风险，如果不能合理地应对风险，则会导致组织结构不稳定、员工矛盾激化，给企业生产经营带来不利影响。

从“长”计议

要在真正意义上实现跨行业并购的价值最大化，就要通过并购来提高企业的长期盈利能力，给企业带来长期的经济效益。

第一，并购决策应从企业长远利益出发，摒弃短视行为，充分做好可行性研究。特别是在实施跨行业并购前要审慎决策，不能盲目进行多元化扩张。

第二，跨行业并购意味着经营范围的扩大，会造成人、财、物等资源分散，管理难度增加，经营效率下降。所以当企业决定跨行业并购时，一定要考虑是否能够充分利用现有的资源，选择合适的经营范围。

第三，要培育核心竞争能力，实施跨行业经营的企业必须拥有充足的资源和实力，并且在其核心业务中已占有牢不可破的地位，这样才能够支撑企业在发展新领域、获得新利润增长点时所不断需要的资源，并能使自己充分发挥竞争优势，增强自身竞争实力。

第四，对并购后的企业进行合理科学的整合。跨行业并购涉及的整合包括企业资产的整合、人力资源的整合、企业文化的整合以及企业管理体制的整合等方面。并购后的整合不但是决定并购成效的关键因素，也是实现并购目标的可靠保证，在一定程度上决定着企业核心竞争力的培育。企业在进行并购整合时，要充分评估各种整合风险与问题，采取相应有效措施来防范各种整合风险，使并购企业与被并购企业有效磨合，努力达到最佳的整合状态。

企业并购可行性分析范文篇5

关键词：装备制造业市场集中度DEA分析并购绩效

一、引言

并购是公司战略的重要组成部分，是公司进行资本运营的重要手段。产业组织理论认为：企业所属行业的市场结构（Structure）决定企业在市场中的行为（conduct），进而决定市场运行的绩效（Performance），即经典的S―C―P分析框架。就行业环境而言，企业所属的行业或将要进入的行业是对企业直接影响最大的外部因素之一。由于行业发展存在差异，各行业的投资回报率也不相同，所以行业不同，企业的并购绩效也不同。在市场经济中，社会资源总是处于优化配置的过程中，由投资回报率低的行业流向投资回报率高的行业，就目前我国行业并购发展现状而言，我国企业的并购行为并没有呈现出明显的产业倾向，大部分是横向并购，以加强行业集中度和市场份额为目标。由此的现象是：越是细分的行业，并购活动越频繁。其实，企业并购作为一个过程，应遵循先行业后企业，先自身定位后有的放矢搜寻目标的规律（高静美，2009）。一般而言，行业集中度是决定市场结构的基本因素，集中度高的行业往往会存在拥有强垄断势力企业，这种垄断势力可以帮助企业获取超额垄断利润，从而使企业获得垄断收益；然而，过高的行业集中度又会导致企业缺乏创新的动力，最终影响到并购企业的发展前景。那么，横向并购这一会对行业集中度产生影响的企业行为最终会对企业自身的并购绩效产生如何的影响呢？正是存在着以上的疑问，本文选择我国装备制造业上市公司对这一问题进行研究。装备制造业是我国的战略行业，为各行业提供生产必需的技术装备和重要零部件，在技术层面上决定了众多产业的竞争力和发展水平，是我国整个工业的基础与核心。我国正处于加快基础设施建设以及产业转型升级的关键时期，对装备制造业的市场需求巨大，然而，我国的装备制造业却存在着行业低水平重复建设和产能过剩的问题。近年来，我国装备制造行业骨干企业被国外公司并购的案例屡屡发生，这一方面推动着我国装备制造业的变革.另一方面也导致国有企业失去部分主导权，自主研发和自主技术创新面临巨大压力。在此背景下，我国本土装备制造业迫切需要企业通过兼并重组来促进产业结构的优化升级，发展一批具有工程总承包、系统集成和融资能力的大型企业集团，以提高国际竞争力。因此，在当前经济形势下，从市场集中度视角研究我国装备制造业的并购绩效，对于我国装备制造产业政策的制定以及骨干企业的联合重组都有重要的参考价值。本文基于我国装备制造业上市公司财务数据，首先运用数据包络分析法（DEA）中的C2R的DMU排序改变模型，度量公司并购的中长期价值效应；然后采用灰色关联度分析法论证企业的并购绩效与其所处产业的市场集中度之间存在联系；最后采用独立样本T检验法分析他们之间存在怎样的联系。通过本文研究，以期为装备企业实施并购策略，政府建立装备制造业扶持体系，提升我国装备制造业企业整体竞争力提高参考。

二、研究设计

（一）研究方法国内外在对公司并购绩效的研究主要有两种方法：一种方法是计算并购前后股价变化的非正常收益，称为事件研究法；另一种是运用并购前后财务指标的变化来评价并购绩效的方法，称为财务指标法。事件研究方法有相对成熟的数理基础，己经成为国外研究并购绩效的主流方法。但由于事件研究法所依赖的市场模型是以股价的波动来衡量企业财富的变化的，而国内许多学者认为中国目前的证券市场属于弱式有效阶段（张兵和李晓明，2003），资本市场的有效性存在争议（骆柞炎，2003），同时还存在大量的非流通股等问题，所以国内学者多采用会计法对并购绩效进行验证。然而，运用财务指标法分析并购绩效也存在如下弊端：单指标的会计研究法只能从某一局限的方面来衡量企业的并购绩效，可能存在误导（李广子和刘力，2009）；采用综合财务指标系统的会计研究法可能存在信息的重叠，同时在运用因子分析法等进行数据处理时需要一系列的参数估计，带有一定的主观色彩（廖运凤，2010）。此外，Andrade和Stafford（1999）曾指出，在20世纪90年代掀起的以巩固产业发展为主导的新一轮并购浪潮中，产业冲击或并购产业集中现象突出了会计研究法在绩效基准选择方面存在的问题，这些问题还会伴随时滞影响而进一步扩大研究误差。鉴于事件研究法与财务指标法存在的种种弊端，本文运用数据包络分析法（DataEnvelopmentAnalysis，DEA），此种方法是著名运筹学家A.Charnes和W.Cooper等学者在“相对效率评价”概念基础上发展起来的一种系统分析方法。与上述两种方法相比，DEA法具有很强的优越性：第一，可以处理多投入和多产出的情况，无须构建具体的函数形式，避免因采取错误的函数形式得出错误的结论；第二，对于复杂系统，输入、输出指标权重难以确定。DEA方法不必事先确定权重，以决策单元各输入输出的权重为变量就可以得出每个决策单元综合效率的数量指标，从最有利于决策单元的角度进行评价，排除了很多主观因素，具有很强的客观性。

（二）研究假设产业组织理论认为：企业所属行业的市场结构能够决定市场运行的绩效。一般而言，行业集中度是决定市场结构的基本因素，而并购绩效也是行业运行绩效的重要组成部分。集中度高的行业可以使垄断企业获得垄断收益；而过高的行业集中度又会导致企业缺乏创新的动力，最终影响到行业的发展前景。因此可以推测行业集中度与行业并购绩效会存在一定的关联。具体到我国装备制造业，可以作出如下假设：

假设1：我国装备制造业各子行业的行业集中度与子行业并购绩效的DEA值之间存在关联

假设2：行业集中度与并购绩效的DEA值存在正向关系

（三）变量定义DEA方法的优越性主要体现在多输入和多输出的综台评价，所以在选择输入和输出指标上有一些客观的要求：首先是所选择的指标要能够满足评价，客观反映评价对象的竞争力水平；其次是在技术的角度要避免投入集（产出集）内部指标间具有过强的线性关系；最后还要考虑指标的易获得性。综合以上几点要求，同时借鉴以往国内外DEA文献中使用的指标.最后选取了以下5个指标：输入指标：X1为主营业务成本与主营业务税金及附加之和，这是相对于主营业务收入的投入，可以有效测量企业在进行主营业务经营的过程中所投入的成本性资源。X1=主营业务成本+主营业务税金及附加。X2=三项（营业、管理、财务）费用之和。营业费用是指企业在日常经营过程中发生的各项费用以及专设销售机构的各项经费。管理费用是指企业行政管理部门为组织和管理生产经营活动而发生的各种费用。财务费用是指企业筹集生产经营所需资金而发生的费用。三项费用之和作为可控的财务指标，可以很好地反映企业生产经营过程中投入的费用性资源，（X1+X2）基本可以反映出当期企业为生产经营活动而投入的资源情况。X3=总资产，是企业拥有或者控制的资源，能够为企业带来经济利益。将总资产作为一项输入指标可以更加全面地反映企业为进行生产经营活动而利用资源的情况。输出指标：Y1=净利润，在市场经济条件下，追求利润最大化已成为企业经营的主要目的之一，企业净利润的大小在很大程度上反映企业生产经营的经济效益，表明企业在某一会计期间的最终经营成果。Y2=主营业务收入，是指企业从事的日常经营中的主要活动所产生的收入，一般占企业收入的比重较大，对企业的经济效益有较大的影响。而获取收入是企业日常经营活动最重要的目标之一。

（四）数据来源和样本选取文中所有的并购事件样本均来自于国泰安信息技术有限公司开发的《中国上市公司兼并收购、资产重组数据库（CSMAR）2007》。上市公司财务数据和其他数据来自于CSMAR数据库、新浪财经、和讯网。其中使用资产或股权作为支付方式获得其他公司股权获得其他公司股权或资产的公司为收购公司，出让资产或股权的公司为目标公司；行业分类则以《国民经济行业分类》国家标准（GB/T4754-2002）为标准。并购样本的筛选标准如下：（1）并购公告时间完整，剔除没有成功的并购事件；（2）收购公司为上市公司，且属于装备制造业（代码为C34、C35、C36、C37、C39、C40、C41）；（3）为突出行业对并购绩效的影响，只选取所有权性质发生变更的横向并购事件；（4）若同一年发生多次并购事件，则取交易额最大的一次作为研究样本。按照以上标准筛选后，最终得到36个并购样本，具体

三、实证检验分析

（一）描述性统计根据前文对DEA方法应用的介绍，计算出样本上市公司2004年至2010所有的相对绩效值。为了便于下面的统计分析，将所有上市公司的并购绩效指标值按行业分类列在一张表上，具体如表（2）所示。通过考察所有装备制造业上市公司并购前后各年度平均经营绩效指标值的变化趋势来了解总体并购绩效，并购前后各行业年度的平均经营绩效指标值如图（1）所示。可以直观地发现，接受外资并购前，除了交通运输设备制造业外，其他行业均处于缓慢上升状态。在并购的前后两年，行业的平均绩效开始明显上升，这说明并购已经对于上市公司的经营绩效产生了显著的影响，而在2008年行业绩效又有了明显下降，这很有可能是由2008年的世界金融危机造成的；2009年后行业并购绩效又呈现上升迹象。总体来看，金属制品业交通运输设备制造业的发展与其他行业相比较为平稳；电器机械及器材制造业和通信设备、计算机及其它电子设备制造业的并购效果最为明显，且在2009年经济稍复苏后绩效反弹最快。

（二）灰色关联度分析根据2004年至2010年装备制造业各子行业DEA绩效平均值可以得出各子行业的年均增长率平均值，参考唐晓华、李绍东（2011）的研究成果，可以得到2007年装备制造业各子公司的行业集中度指标均值（CR8），根据灰色关联度理论，得出它们的灰色关联度为0.726155说明它们之间存在着明显的关联。

（三）单因素方差分析通过前节的分析，可以认为装备制造业各子行业并购绩效与各子行业的行业集中度之间存在紧密的联系。本节通过单因素方差分析方法进一步对各行业之间的并购绩效进行比较，检验不同行业之间的并购绩效上的差异。单因素方差分析的结果见表（5）。表（5）是并购前后各年各子行业DEA并购绩效均值的方差分析结果，可以看出各子行业在并购前绩效没有显著的差异。（1）只有在2005年可以看出，交通运输设备制造业的并购绩效要明显优于通信设备、计算机及其它电子设备制造业。（2）在并购后的一年（2008）年金属制品业的并购绩效显著劣于通信设备、计算机及其它电子设备制造业，其它子行业的DEA绩效值差异不明显，但可以看出交通运输设备制造业与金属制品业的绩效值均劣于电气机械及器材制造业与通信设备、计算机及其它电子设备制造业；电气机械及器材制造业劣于通信设备、计算机及其它电子设备制造业。（3）并购后第二年（2009）金属制品业和交通运输设备制造业的绩效都有明显上升，高于电气机械及器材制造业与通信设备、计算机及其它电子设备制造业，其中交通运输设备制造业绩效显著优于后两个行业。（4）并购后第三年（2010）各行业绩效值差异的显著性下降，金属制品业和交通运输设备制造业的绩效开始劣于电气机械及器材制造业与通信设备、计算机及其它电子设备制造业；电气机械及器材制造业优于通信设备、计算机及其它电子设备制造业。综上可以得出，金属制品业和交通运输设备制造业的并购绩效值从未发生显著差异；电气机械及器材制造业与通信设备、计算机及其它电子设备制造业的并购绩效值也未发生显著的差异；同时，前两者的行业集中度相同，后两者的行业集中度相近。从这一角度符合灰色关联度分析的结果，即并购绩效与并购企业的行业集中度有关。从绩效值的大小来看，除2009年之外，各子行业的DEA绩效值排列都符合行业集中度越高，DEA绩效值越低的规律；而在2009年，各子行业的DEA绩效值排列都符合行业集中度越低，DEA绩效值越高的规律。从这一角度也符合灰色关联度分析的结果，并可以得出并购绩效与并购企业的行业集中度存在顺序关系的结论。

四、结论与建议

本文通过对我国装备制造业上市公司与2007年发生并购的并购绩效的DEA值分析，得出以下结论：（1）并购事件对制造装备业的DEA绩效值产生了显著的效果；（2）我国装备制造业各子行业并购绩效的DEA值与行业集中度之间存在显著的关联度；（3）行业集中度与并购绩效的DEA值存在顺序关系。总体来看，我国装备制造业各子行业的行业集中度都较高，属于寡占型市场结构，但大多数企业还以简单的制造加工为主，整体竞争力不强。从发达国家先进装备制造企业的发展经验来看，发展大型企业集团和跨国公司仍是未来的方向，只有这样才能够实现规模经济，发挥技术创新优势，增强国际竞争力。本文认为，要通过并购调整我国装备制造业的产业结构，提高企业并购效益，可以从企业和政府两个方面共同努力：在企业层面，企业首先要研究自身所处的市场地位，再根据企业自身的情况制定发展规划，选择合适的并购对象，切忌盲目跟风或因过度依赖并购而缺乏技术创新；在政府层面，首先保证我国对于装备制造业的控制力，限制外资对于行业中骨干企业的并购；其次，应该促进国内相关产业的有效竞争，促进强强联合并防止保护落后；最后，要建立装备制造业政府扶持体系：目前，一些地方装备制造业企业存在巨额债务、经营机制僵化，缺乏应对激烈国际竞争能力的问题，中央政府有必要给予适当保护，一方面鼓励龙头企业做大做强，形成具有工程总承包、系统集成的大型装备制造企业集团；另一方面以市场为纽带，大力发展专业化分工协作，积极引导专业化部件企业向“专、精、特”方向发展，形成优势互补、协调发展的产业格局，提升我国装备制造业企业的整体竞争力。

参考文献：

[1]唐晓华、李绍东：《我国装备制造业市场集中度实证分析》，《财经问题研究》2011年第6期。

企业并购可行性分析范文篇6

关键词：企业并购并购风险规避

受金融危机影响，一些企业的资产大幅缩水，价格低谷带来了并购良机。2008年，我国的海外并购升至205亿美元，占当年对外总投资的50％。但世界著名咨询机构麦肯锡咨询公司的统计数据表明，在过去20年全球大型企业兼并案中，真正取得预期效果的不到50％，而我国67％的海外收购不成功。并购不成功的主要原因在于存在并购风险。它是指由于各种不确定因素的存在导致并购失败并使企业受到损失的可能性。并购交易常常涉及产权、体制问题，且政策性和动态性很强，加之我国的部分国有企业产业结构和产品结构不合理、社保制度不完善，给企业并购带来了相当大的风险。出于并购运营的安全性考虑，有必要正确分析并购中的主要风险并加以规避。

一、我国企业并购的主要风险分析

我国企业并购风险按并购进行的时间顺序可分为并购准备阶段的风险、并购执行阶段的风险和并购整合阶段的风险三大类。

(一)准备阶段的风险分析

1．安全壁垒风险。虽然大多数国家都欢迎外来投资，但他们都设定相关法律来限制外来资金进入关系国家命脉的关键领域。发达国家用于限制外国投资的常见理由一般是“国家安全”、“文化与民族传统”。企业若对并购的此类风险估计不足，就有可能达不到预期目标。2009年，中国铝业公司与澳大利亚力拓集团交易失败。安全等非市场因素是一个重要原因。

2．并购战略制定风险。一是企业没有制定明确的并购战略。从我国的情况看，目标企业价值被高估，或者盲目实行多元化，但由于对并购目标的技术、设备、管理、市场和销售等情况把握不准，导致决策失误，引发风险。二是并购战略失误，不切合公司的实际。一个适用于所有公司的最好战略是不存在的，每个公司都必须根据自己在市场上的地位及其目标、机会和资源，确定一个适合自己的战略，否则将会产生风险。麦肯锡公司2008年对我国企业海外并购的抽样调查显示，仅50％的企业真正树立了成为跨国公司的目标。

(二)执行阶段的风险分析

1．定价风险与支付风险。定价风险，即由于收购方对目标企业的资产价值和盈利能力估计过高，以至出价过高而超过了自身的承受能力，尽管目标企业运作很好，过高的买价也无法使收购方获得一个满意的回报。支付风险主要表现在三个方面：一是现金支付产生的资金流动性风险以及由此最终导致的债务风险；二是股权支付的股权稀释风险；三是杠杆支付的偿债风险。不同支付方式选择带来的支付风险最终表现为支付结构不合理、现金支付过多，从而使整合运营期间的资金压力过大。

2．融资风险。融资风险主要是指与并购资金保证和资本结构有关的资金来源风险。具体包括资金是否在数量上和时间上保证需要，融资方式是否适合并购动机，债务负担是否会影响企业正常的生产经营等。与并购相关的融资风险一方面是融资方式风险。融资方式是企业并购计划中非常重要的一个环节，如果方式不当就有可能产生财务风险，主要有自有资金、发行股票、发行债券等。另一方面是融资结构风险。并购融资方式如果为多渠道的情况下，就面临融资结构的问题，主要包括企业资本中股权资本与债务资本结构，债务资本中长期债务与短期债务的结构。合理确定融资结构须保持股权资本与债务资本的适当比例，长期债务资本与短期债务资本合理搭配，力争资本成本最小化。

3．反并购风险。通常情况下，被并购企业处于劣势。这会导致被并购的公司对并购行为持不合作态度，因为若并购成功，被并购企业员工的既得利益有可能受到威胁，因此他们为了争夺企业的控制权会想尽一切办法阻止并购的进行，使并购方的风险大大增加。2009年7月，通化钢铁集团的股权调整终因职工持有异议而终止。

4．专业法规风险。这一风险是指受有关专业法规的约束，使并购风险增大，并购成本上升。如我国规定：收购方持有一家上市公司5％的股票后即必须公告并暂停交易，以后每递增2％就要重复该过程，持有30％的股份后即要求发出全面收购要约。这种规定使并购的成本大大上升，风险随之加大，足以使收购者的并购计划流产。

(三)整合阶段的风险分析

麦肯锡公司的研究表明：至少6l％的公司在并购后的3年内无法收回其投资成本，而主要的原因是并购后的整合效果不理想。这种由于并购方在并购完成后整合不利，无法使企业整体产生经营协同效应、财务协同效应、市场份额效应，放大了经营风险而导致企业不能实现预期耳标的风险，我们称之为企业整合风险，其包括营运风险、人员整合风险和文化整合风险三个方面。

1．营运风险。营运风险主要表现在：并购后并没有产生预期的财务协同效应，企业财务能力没有提高，资本没有实现在并购企业与被并购企业之间低成本有效的再配置；并购后，由于市场的变化，目标企业原来的供销渠道范围发生变化，市场份额减少；并购后的新公司因规模过大而产生规模不经济的问题等。

2．人员整合风险。企业并购完成后，若企业不能制定出合理的人事政策，合理使用目标企业的人才，充分发挥他们的才能，目标企业的人才就会流失，甚至为竞争对手所用。同时对被并购企业的冗员安置不当，则会引起一系列的社会矛盾，影响并购企业的正常运营。

3．文化整合风险。两个企业间广泛而深入的资源、结构整合，必然触动企业文化理念的碰撞，由于信息不完备或者地域的不同，而可能无法对并购后企业的组织文化形成正确的共识。据统计，在全球范围内，并购重组的成功率只有43％左右，在那些失败的并购案例中，80％以上直接或间接起因于新企业文化整合的失败。2O09年8月，上汽集团并购的韩国双龙公司申请破产清算，这一结果在很大程度上是由于对于韩国工会等当地文化考虑有所欠缺。

二、我国企业并购主要风险的规避途径

（一)准备阶段的风险防范

1．对并购进行可行性研究。在明确并购目的和方向的基础上，对被并购企业的规模，并购的方式，并购后的市场需求和经济效益进行可行性研究。并购方可根据企业的发展战略进行全面策划，并对目标企业的产业环境、财务状况和经营能力进行全面分析，重点考察企业盈利能力及其稳定性、偿债能力及其可靠性、资本结构及其稳定性、资金分布及其合理性、成长能力及其持续性。

2．制定正确的并购战略。企业应制定目标企业的合理价格范围；确定企业有能力控制并经营的行业或公司；确定目标企业必须具有的资源优势；确定一个广泛的能够产生经营、技术上协同作用的基础。

企业并购可行性分析范文篇7

论文关键词：价值链企业并购整合

一、价值链与企业战略并购

运用资本创造价值的过程是由一系列互不相同但又相互联系的价值活动组成的，包括以内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售服务为内容的基本活动及以采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施建设为内容的辅助活动。即资本运作是以价值链为纽带，通过转换资本形态或者对资本进行优化配置，从而提高资本的运作效率、实现资本增值最大化目标的一系列活动。因此，基于价值链的资本运作就是以企业价值最大化为核心目标，以企业价值链识别和分析为基础，研究进行资本运作的环境，制定相关资本运作战略，同时通过对价值链的管理与优化，支持企业资本运作战略的实施。

企业并购是指企业之间通过收购、兼并或合并来拓展经营和实现生产与资本的集中，并购作为外部交易型资本运作战略的核心，是企业实现资本扩张的有效途径。基于价值链的并购就是出于这样一种战略目的，通过并购整合目标企业拥有的某种有利于企业价值凝结和形成的核心资源，以获得或者强化企业的战略资源，从而实现价值链的优化和企业各类资本的最大化增值。

二、基于价值链的并购战略的制定

并购作为企业为达到某种战略目标而采取的一种手段，应当像其他所有战略一样满足价值增值这一要求。并购本身并不带来效益，其价值创造来源于生产要素边际效率的提高。

当各种市场要素出现剩余，并购企业利用其外部环境和自身条件，通过并购其他企业而将这些生产要素有效地转移，从而提高边际收益率达到价值增长的目的。并购整合的成功在很大程度上取决于有效并购战略的制定，因为价值形成的结果在并购战略制定阶段就已经被描绘出来了，这样可以避免企业并购行为的盲目性和风险性。

(一)企业核心能力的识别

研究发现，大量获得较高利润回报的企业都是围绕其核心能力进行多元化并购的，不仅将自身的核心能力通过并购扩展或转移到目标企业，还从目标企业那里获取了新的核心能力。因此．核心能力可以说是并购的基础。强调对自身核心能力的识别是因为此举可使企业明确现有的和潜在的核心能力，明确其扩展和提升的方向，使企业从资源互补和协同的角度选择目标企业，从而获得构筑核心能力所必需的战略性资源，为企业创造竞争优势提供条件。

识别企业核心能力可以运用价值链分析的方法，通过比其竞争对手更出色地开展价值链活动来形成真正的核心能力。企业的设计、生产、营销等活动都可以通过价值链表现出来，价值链分析可以有效地发现这些活动中的哪些活动对企业获得竞争优势起到了关键作用，并说明如何将这些活动组成体系来扩大竞争优势。

(二)目标企业的选择

在并购活动中，并购企业涉及两条价值链，即并购企业自身的价值链和目标企业的价值链。并购企业在选择并购目标时，应根据并购动机与自身现状制定出选择标准，利用价值链有关理论分析目标企业所属的产业及产业价值链，包括国家产业政策、市场竞争程度等；分析目标企业的竞争优势、经营能力、财务状况和内部管理质量，重构双方的价值链，提升双方合并后的竞争力，确保实现参与双方的协同发展。当然，这一重构过程可能会改变双方企业的价值链，而价值链的改变可能导致企业组织结构发生改变。

选择目标企业可以从以下几方面考虑：一是行业相同或互补。如果行业相同或相近，并购整合(较易完成)纯粹只是增加了一条价值链，只能产生纯粹增加的协同效应，不能扩大竞争优势和实现价值增加；如果行业互补，并购整合通过智力资本的转移和扩散，就会形成强化或互补效应，实现竞争优势的共享和价值的增加。二是是否具有可利用价值。如目标企业在产品结构、科技项目、行业竞争力方面是否具有潜在的利用价值。三是规模是否适中。如果规模过大，并购企业在并购后可能无法消化，影响并购绩效；如果规模过小，则无法满足企业发展的需要。

(三)多元化战略的价值链分析

综观西方各大公司的发展，基本上都是通过并购实现多元化扩张的。并购和多元化往往相伴而生，把多元化和并购作为紧密相关的活动来考量是有一定科学性的。企业战略中的资产组合管理方式主要是通过并购形成多元化，成功实现多元化的企业能充分认识到相互关联的价值即协同效应，也能理解企业整体意识的重要性，那么价值链分析就是一种很好的方法。价值链分析归纳出两种创造协同效应的能力：企业在相似的价值链之间转移资源的能力和共享价值链活动的能力。需要说明的是，成功的多元化并购企业涉及不相关行业的并购比重很小，即使涉及，并购绩效也不理想。

三、基于价值链的并购整合运作

(一)基于资源互补目标的资源整合

企业价值链理论实质上是研究企业如何获得和保持竞争优势、创造更大价值的理论。一方面，通过对企业内部价值链的分析，可以发现企业价值增值的作业环节，确定企业价值创造的源泉；另一方面，通过对竞争对手价值链的分析，可以明确企业的竞争优势并制定市场竞争战略。并购行为产生于并购双方在资源、能力和机会上的差异，而并购活动本身就是以资源互补为目标的资源转移与整合过程。

1．基于自身价值链的内部资源整合。通过对价值链中差别资源的识别和分析其对企业价值创造或成本降低的贡献来完成价值链的重组；企业价值链中的每一项活动都应该是直接贡献于企业边际利润的，由此目标企业的某些多余活动就应该被终止；明确业务单元之间的关联，这是资源整合最为直接、有效的一环。

2．基于行业价值链的市场资源整合。供应商或销售渠道等外部单位的各种活动的行为方式会影响企业活动的成本或效益。企业外部单位的价值链与企业价值链之间的各种联系为企业扩大其竞争优势提供了机会，企业通过影响外部单位如供应商价值链的结构，或者通过改善企业和外部单位价值链之间的关系，来达到双方受益的目的，因此企业要努力保持供应商的稳定性和竞争力。另外，企业要尽可能消除客户对目标企业的不信任感，制定出有效的策略以保持和重建与目标企业客户的关系。

(二)基于内部基础价值链的资源整合

价值活动是由价值链的内部联系连接起来的，这些联系是某一价值活动的行为方式和成本与另一活动之间的联系，而这种联系可以通过最优化和协调一致这两种方式带来竞争优势，因此，企业往往需要在价值链的各环节上进行最优化选择，以获得竞争优势。

1．识别价值链差别资源。差别资源存在于价值链的每个组成部分中，通过对价值链差别资源的识别和分析，可实现重新配置价值链资源以创造可持续优势的目的。

2．评价价值链组成的合理性。在一个完整的企业价值链中，每一项活动都应该可以做到直接贡献于企业的边际利润，而存在于目标企业的多余活动应该被终止。应将核心业务活动有效地组织起来，优化整个价值链系统，以最低的成本和最快的速度发挥企业的竞争优势和实现价值的增加。

(三)基于行业价值链的资源整合

行业价值链分析是指企业应突破自身的价值链分析，将自身置于行业价值链中，从战略的高度进行分析，考虑是否可以利用上下游价值链进一步降低企业成本或调整企业在行业价值链中的位置以取得成本优势。并购完成后必须积极开展对两个企业市场资源的整合管理，以便充分利用所有资源创造更大的价值。

1．供应商界面管理。能力强的供应商可以为企业提供创造价值的活动成本，是企业的重要资源。从战略角度看，保持供应商的稳定性和竞争力为企业进行内部整合提供了基础条件，企业可以获得优质和低成本的产品。那么在选择供应商时就必须从企业整合战略的角度出发，对供应商的资质、供应条件、产品开发能力、生产技术等方面的情况进行全面的审核，以确保并购后的产品、服务质量有实质性的改进。

2．客户界面管理。企业并购活动完成后，原有相关群体之间的稳定利益关系势必被打乱，原有的价值链被加入新的元素，因此并购后一定要重新整合价值链上相关群体之间的关系，尤其是对目标企业原有客户关系的保持和重建，以免因企业并购行为损害目标企业的客户关系。可以采取取得客户信息，加强客户服务、沟通和承诺履行等措施保持与客户的关系。

3．建立关联关系。根据价值链之间的关联度进行价值链分析，将价值链不断整合，形成新的价值链，通过市场选择最优的环节，把它们联结起来，创造出新的价值。在很多混合并购中，就存在着许多具有战略重要性的关联关系。波特在《竞争优势》一书中列举了三类关联关系：有形关联、无形关联和竞争对手关联。

四、结论

1．基于价值链制定可行性并购战略。并购必须在明确可行的投资战略的指导下进行，要求企业在选择目标企业时把企业发展战略目标放在第一位，通过并购活动的实施来增强企业自身的核心能力，合理利用企业的剩余资源。

企业并购可行性分析范文篇8

【内容提要】购并是战略联盟，是企业成长时经常面临的战略问题。本文建立的路径决策模型就是为企业经营者提供一个系统性的框架，同时也是一个操作性很强的流程。这个流程包括：战略匹配性分析，风险—收益分析和可行性分析。在具体分析过程中，不仅注重理性分析，而且对文化、愿景给予了充分的考虑。

【关键词】购并/战略联盟/战略匹配性/风险/收益/可行性

企业外部成长中的购并与战略联盟，都分别受到了广泛的关注，但对两者的比较研究，特别是当两者作为被选方案在决策过程中如何被分析、评估和选择，研究文献很少。而这在今天的企业战略决策中是经常要面对的问题，比如，在AOL与时代华纳宣布合并之后，YAHOO与eBay公司就曾谋求何种“深度”的合作方式，购并或战略联盟。这究竟是一个什么样的过程呢？为了回答这个问题，本文建立了一个路径决策模型，希望尽可能深入而真实地描述这样一个过程：从一个主动企业的角度，在购并与战略联盟之间选择的决策过程。

一、路径决策模型

本文建立的路径决策模型如图1所示：

附图{图}

这个模型是一个系统性框架，也是操作性很强的分析流程：

1.首先，进行战略匹配性分析。检验购并、战略联盟与企业业务范围扩张和提升竞争能力的战略目标相匹配的程度。

2.然后是风险—收益分析。在某种程度上，购并与战略联盟可以看作是项目投资，因此必须要综合考虑它们的风险和收益。

3.可行性分析是战略决策从书面走向实践的关键一步。这一部分从法律、财务和整合角度对实施购并或战略联盟的可行性进行了分析。

4.在综合考虑以上分析的基础上，就能够做出选择，或者购并，或者建立战略联盟，或者不作为。

二、战略匹配性分析

战略匹配是首要的原则[1-2]，它从长期发展角度来考虑购并与战略联盟实现战略目标的可能性。根据普遍接受的定义，战略目标主要包括业务范围扩张、提升竞争能力两方面的内容，因此分析就从这两个方面入手。

（一）业务范围扩张

行业和地理是划分业务范围的两个主要维度。

1.行业随着行业相关性的降低，购并投入的资源越来越少，当在纯粹混合购并时，往往只能投入财务资源，有时还有最高层次的管理。但战略联盟的情况大不相同，它必须建立在联盟各方提供稀缺的、独特的“互补性”资源的基础上，显然，随着行业相关性的降低，所能提供资源的互补性越差，建立战略联盟的可能性越小。

因此，只有在行业相关性很高的情况下，才有可能建立战略联盟，而购并则可以适应不同相关性的行业扩张，从横向购并、纵向购并一直到纯粹混合购并。

2.地理这里的地理是一个综合性的概念，包含了文化、经济体制、社会制度的内涵，它的基本属性包括：同质性与可理解性。同质性指的是目标地理区域与原属地理区域在经济、文化、社会等方面的相似性。可理解性指的是两个地理区域的人们之间相互理解的程度。目前，全球化是推动同质化和相互更加理解的最大力量。

根据目标地理区域的同质性和可理解性，企业在地理意义上的扩张存在三种基本情况：

(1)如果是国内或一体化程度较高的区域如欧共体，两者被选择的可能性差不多，比如海尔的扩张多采用兼并，而海信则倾向于投资控股，而且购并与战略联盟大部分发生在国内。

(2)如果涉及的两个国家或地区，虽然在文化、经济体制、社会制度等方面有着较大差异，但相互比较了解，行为预期比较稳定，则购并与战略联盟都有可能被选择，如美国与欧共体之间。但较前一种情况，购并的可能性要小一点。

(3)如果涉及的两个国家或地区之间不仅各方面相差很大，而且相互缺乏理解，因此沟通和合作的成本就比较高一点，这就是跨国公司在70、80年代进入发展中市场时面临的问题。此时一般采取合资形式：跨国公司投入资金、技术和管理能力，而合资方投入的往往是政治关系、市场知识和渠道。随着对当地文化、经济体制、社会制度等方面的知识迅速积累，跨国公司可能会改变战略，购并的机会逐渐成熟。

综合考虑行业、地理对选择购并与战略联盟的影响，可以用图2表示。

附图{图}

（二）提升竞争能力

从提升竞争能力的角度来说，购并与战略联盟的原理是类似的，即通过控制外部独特的战略资源，加强企业的关键活动或者扩展价值链以增强竞争力。此时，主要考虑这样几个问题：

1.决策考虑的时间跨度是中短期，还是长期由于操作复杂、交易成本高以及股权约束的特点，购并比战略联盟更注重长期的利益，希望通过获得目标企业的独特资源为企业的长期发展提供动力。而战略联盟中有很多属于机会性的战略联盟，比如联合投标、某一新产品的联合开发等。长期维持的战略联盟分为两种情况：一种是能够有新的共同使命或项目注盟，另一种则是通过少量参股着眼于长期合作，很可能走向购并，比如福特与马自达、通用与菲亚特。

2.资源的重要性如果目标资源对于提升竞争能力有极重要的意义，往往也对竞争对手很有吸引力，如果能够将其购并，则无疑在竞争中占得先机。近半年来如火如荼的通用、福特、戴姆勒—克莱斯勒竞价收购大宇汽车，就是因为他们都意识到了亚洲市场对未来竞争地位的重要性。此时购并与战略联盟的差别主要是可能性，如果可能，尽量购并，如果不太可能，则尽量建立战略联盟，当然也要考虑风险—收益的表现。如果目标资源不是特别重要，则购并与战略联盟的差别主要在于风险—收益的表现。也就是说，随着目标资源的重要性的不同，下面的分析流程侧重不同。

3.资源位势如何资源位势可用两个指标来描述：可分割性与共享性。可分割性指的是目标资源/能力在目标企业中的独立性，受业务地位、组织结构等影响，决定了单独得到它的可能性。共享性指的是目标资源/能力能够被内部或外部同时使用的能力，受资源/能力的存在形式、业务量差异的影响，它决定了企业间合作的可能性。

资源位势的可分割性、共享性的不同组合，为购并与战略联盟提供的空间不同，如图3所示。当可分割性与共享性都比较高，可以对其购并，比如诺基亚购买了高通公司的掌握移动通讯标准的一个部门，或寻求建立战略联盟也可以。当可分割性高而共享能力比较弱的时候，也许只能通过购并。当可分割性较低而共享性较高时，则可以在友好的基础上建立战略联盟，或者将对方整个企业买下，包括不需要的资源，成本要高一些。在共享性和可分割性都比较低的时候，可以购并整个目标企业，或者在对方实力较差的时候，以对方的全部或大部分资源入股建立合资企业，跨国公司进入开放中的市场时大多采用这种形式。

附图{图}

三、风险—收益分析

相对来说，购并比战略联盟的风险要更大一些，HARBISON和PEKAR[3]对过去15年大量案例的研究表明，实施战略联盟成功率比较高的可以达到90%，低的也可以达到37%，这比购并要好得多。但是更重要的是风险与收益的比较，而不仅仅着眼于风险。

虽然购并与战略联盟的具体风险有很大不同，但是类型差不多。就风险来说，主要包括误选目标风险、财务风险和整合或管理风险。而收益则包括市场能力、流程能力、学习能力的提升，还有财务收益，前三个是企业长期发展的利润源泉，最终由财务收益体现出来。

（一）风险

1.误选目标风险麦肯锡公司将它列为导致购并失败的四个主要因素之一。购并中误选目标风险主要来源于：(1)不恰当的标准或者标准贯彻不坚决；(2)关于目标企业经营、财务状况的不充分甚至虚假的信息；(3)对信息的分析能力和洞察能力不足。误选目标也是导致战略联盟失败的一个主要原因，它主要是由下列因素造成的：①不恰当的标准；②对联盟伙伴的能力估计过高；③合作意愿判断失误。

2.财务风险对购并来说，引起财务风险的来源主要包括：(1)资本市场上的公开竞价。它导致溢价大幅度提高，可能使购并企业提前支付了超过未来收益的价格；(2)现金交易或现金选择。尽管换股可以避免现金流，但是为了增加对目标企业股东的吸引力，往往会提供现金选择，这会对购并后企业的财务产生巨大压力；(3)法律引起的财务陷阱也非常多[4]，主要包括虚构的交易合同、不恰当的担保以及隐瞒债务。在1989年，英国的费伦提公司收购国际信号和控制公司后却发现，该公司的账本中包含了价值高达2亿英镑子虚乌有的销售合同和转包合同，最终导致费伦提公司在1993年被迫进入财务清算；(4)整合失败导致内部重组，或者被购并企业的再度出售、剥离，不仅产生无法收回的大量沉淀成本，甚至把整个企业拖入财务困境。

战略联盟的主要财务风险在于联盟目标未能实现造成的财务损失，比如前期投入的损失、债务问题，尤其在投资额及风险都很高的高新技术领域的联盟中最为突出。

3.整合风险购并后的整合非常关键，只有整合效果使企业收益超过支付给目标企业股东的溢价一定比例，购并才能说是成功。整合所面临的风险包括：(1)关键管理、技术人才的流失，尤其目标资源和能力蕴藏在他们大脑里的时候损失最大；(2)人心不稳，生产效率下降；(3)业务没有按预期的融合在一起。

当战略联盟以一个实体的形式存在时，比如合资企业，就存在一个整合的问题，此时面临的问题就与购并整合的情况类似，但也有些不同，这些风险包括：(1)文化差异及不理解导致工作中的冲突以及低效率；(2)关键的知识和技能被对方学会，而自己学到的比对方要少。如果以非产权合作，则更多地通过双方中高层的协调，或者建立专门的委员会负责协调。

（二）收益

对于企业来说，通过购并或战略联盟获得的收益可以分为两大类：一类是非财务性收益，包括市场能力、流程能力、学习能力的提升，但它们是未来财务收益的源泉；另一类就是财务收益，它可能表现在股价的升高、销售额、销售利润率的增加上。

1.市场能力的提升市场能力包含吸引和留住顾客两方面内容，为公司塑造一个坚实的顾客基础。在这方面，购并主要考虑两点：一是加强营销能力，包括对某一细分市场的知识及销售渠道；另一个是丰富产品系列，为顾客提供更多选择。日产和雷诺的合并则是综合考虑了这两方面。在第一点上，战略联盟与购并比较类似，通常采用的方式是联合销售，共享双方的销售渠道。对于丰富顾客的选择，战略联盟强调的是新产品的开发，特别是意义重大的新产品，而不仅仅是获得已有的产品。

2.流程能力的提升流程能力是通过供应链的建设、管理与创新来实现的，不仅包括内部经营价值链的不断改良和创新，还要统筹协调与供应商、中间商的经营程序，保障整个通路对顾客需求的快速而协调地反应。内部的研发、生产以及与上下游企业的关系都是购并与战略联盟所希望加强的环节。

3.学习能力的提升学习能力正在被越来越多的人认为是企业至关重要的一种能力，而且学习能力是在学习中不断提升的。在这个方面，购并与战略联盟有着较大的不同：购并将学习的机会内部化，并通过内部组织化的流程推定学习；战略联盟则是联盟伙伴之间的互相学习，当然学习是有限度的，一般应是对等的，否则难以维持。

4.财务收益这里的财务收益是指直接由购并或战略联盟带来的财务好处。

对购并来说，财务收益的表现方式主要有：(1)在资本市场发达的国家，经常通过市值的升降来表示。(2)成本的削减，这主要是通过裁撤员工、重合的机构等达到的。(3)自购并之后的若干个财政年度内，销售额、销售利润率的增加使税前利润的增加。战略联盟的财务收益的表现形式类似：(1)资本市场上的超常收益(VCRs)；(2)在联合销售、专利许可之类的战略联盟中，销售额、销售利润率、特许经营的增加使税前利润的增加；(3)由联合生产引起的成本降低。

四、可行性分析

可行性分析是影响选择购并或战略联盟的重要方面，可行性是两者从规划到实现的重要步骤。可行性分析的角度包括法律、财务、整合可行性。

事实上在具体操作中，财务与整合可行性与前面的风险分析中关于财务和整合的风险分析相比只是换了一个角度而已，只要在前面分析的基础上，进一步讨论公司是否有能力应对、降低或者化解这些风险就可以了，过程尽量细化和符合实际情况，这就完成了财务和整合可行性的分析。

在法律条文多如牛毛的今天，如何规避和利用其中的规则很重要。购并受反托拉斯法监管，但是随着全球化一体化的趋势，反托拉斯法所依赖的衡量标准正在发生变化，已经由原来的着眼于国内的行业结构指数转变为面向全球的视野，而这正是80年代以来购并浪潮的重要动力。比如波音、麦道的合并在以前是不可能得到批准的。

在一般情况下，建立战略联盟受到的约束要少一些，除了两种情况：(1)大规模的实体化联盟，比如合资企业。在1987年通用—丰田建立的一个合资企业就受到了克莱斯勒援引反垄断法的诉讼；(2)建立跨国联盟时，往往受到东道国在行业禁入、股权份额限制等约束条件。当然，目前的趋势是更加开放，日本金融界的国际化购并浪潮充分地显示了这一点。

五、小结

本文建立了一个从主动企业角度出发的路径决策模型，它帮助企业决策者系统性地分析这个问题，同时也是一个操作性很强的流程。应该说，这是一个具有一般指导意义的模型，在实践中，应该根据企业自身的不同情况、外在环境、目标企业的情况，适当地进行调整。但毫无疑问，充分而恰当地利用本文的路径决策模型，能够为决策的科学性提供强有力的保障。

【参考文献】

[1]威斯通，郑光.兼并、重组与公司控制[M].北京：经济科学出版社，1998.

[2]萨德沙那姆.兼并与收购[M].北京：中信出版社，1998.

企业并购可行性分析范文

企业兼并其实就是企业不断扩大的一种方式，使企业逐渐成为一个实力雄厚的企业集团的有效手段。企业集团由于其自身规模的优势能有效的聚集资源，使管理具有协同性，而且不同的企业具有不同的企业文化，企业通过结合，不断的扬长避短，最终可以达到“1+1>2”的效果，这就使不同的企业具有企业集团的首要特征。当企业并购后，母公司、子公司之间协调统一，最终实现协调有序的运行。企业并购也可以使公司确立一个有利于集团公司整体利益最大化目标的规范的制度，使各个员工自动遵循。为了实现公司利益最大化，作为并购一方的母公司充分发挥自身主导功能，不断制定管理制度、政策、发展战略以及组织章程，使整个企业之间不断协调有序运行。

二、企业兼并存在的潜在风险分析

目前所说的兼并，已经不是简简单单的两个或者多个企业的人员和结构上的合并，而是需要企业之间，无论市场、产品、无形资产、市场、设备、资金、文化、管理，都不是单纯的求大，而是通过企业兼并，除去原有企业之间的集团集而不团、团而不集、力量分散、规模不经济以及排除“生效应”。但是，由于企业兼并在我国应用的时间比较短，企业并购后会存在许多问题也是企业管理必须考虑的。例如负担沉重、营运成本急剧上升、商业秘密外泄、高级管理者或职工人心涣散等等问题，这些问题一旦出现，相当于就是企业给自身设置了一个陷阱。

（一）企业兼并可能会使未来的企业集团经营不善通俗地说，企业兼并就是一个实力稍微强的公司并购濒于破产或者实力稍微小的公司，当然，作为并购集团，最终的目的是要使公司的整体业务运转更流畅，但是要想使所并购企业能够融入自身企业现有状况中，并且最终提高公司的整体业务，并购企业强有力的经营管理能力以及经济实力是保证并购后企业能够顺利运行的一个必要条件。例如被并购公司不适应原公司的经营管理方式，所选企业和公司目标不符合，就可能会使公司未来的经营不善，更严重的可能会使公司陷入经营的困境，导致整体业务下滑。并且公司总有意想不到的开销，因此公司在并购之前必须具有足够的资金来应付即将开展的工作，因为总有意想不到的开销，如被购目标公司的种种或有负债等。由于可能对并购企业的不了解，或者所并购企业对即将进入市场的竞争对手不了解，尤其是当企业进行跨国并购时，这就不仅要求企业了解竞争对手，更重要的是要了解该国家内竞争对手的情况。因为国际经济形势瞬息万变，这些变化对原先经营计划的冲击会造成被购目标公司与其他所在行业竞争，因此还需要了解已经或将要进入该市场的外国对手。因此，企业在进行并购时必须进行谨慎的思考，最好聘请有关专家进行专项调查和专业咨询。

（二）企业兼并可能陷入信息错误陷阱由于我国在并购时，信息取得是非常困难和复杂的，因此我国企业在并购后会发现前期获得的许多信息都是错误的，这会对企业日后的生产经营造成许多麻烦。企业在并购时，千方百计会对被收购企业进行信息搜集，但是企业千方百计获得的信息，在后期都会发现存在严重的错误，甚至有时候会因为这些错误造成企业后期经营困难，甚至倒闭。因此不可忽视企业前期这些微小的错误，后期可能会发展成为企业致命的危害。因此，企业在并购前，为了规避这种信息错误，在并购前投入必要的费用对所并购企业进行必要的信息搜集和信息分析是十分必要的，这些必要的开支主要作为企业分析所并购企业或者对其未来的盈利能力进行分析的投资。除此之外，企业还可以在签订并购合同时，加入对自身具有保护性的“保证性条款”，依此作为未来一旦产生危害的补救措施。企业签订保证性条款，主要目的就是使得买卖双方在法律的约束下，界定被购企业与收购企业的资产状况，各方的权利和义务，以及经营和资产的范围；它是卖方违约时买方权利的最主要保障，同时也在一定程度上，保证了买方的利益。这种保证条款对于今后的误解、矛盾和纠纷具有十分重要的作用。

三、企业防范兼并风险对策研究

根据对企业兼并存在的潜在风险分析，企业在防范兼并风险时可以采取以下对策：

（一）依据财务决策，选择正确的兼并方式企业实施兼并后，在财务模式上主要有股份交易、承担债务、现金支付这三种交易方式。现金支付适用于那种兼并方具有很强的实力，具有多方面的资金来源可以在有限的时间内筹集到购买被兼并企业全部资产的资金时，这个时候可以选择现金支付方式，这种快捷有效的方式可以为兼并企业赢得时间上的优势；当被兼并方负债较高，而兼并方并没有足够多的资金为被兼并企业提供债务偿还，这时候可以把资金投入到对被兼并企业改进管理和提供技术上，并通过这种方式为被兼并企业提供部分债务，这种情况下一般采用股份交易的形式；承担债务方式多应用于虽然双方企业具有不同的所有制性质，但是兼并方经济实力雄厚，或者兼并方虽资金不足，但在经营上能谋求协同效应且有较大发展潜力，这种情况下兼并方可以承担被兼并方的所有债务使被兼并方可以快速高效的投入工作。

从上面的分析可以看出，企业应该根据自身的不同情况选择不同的兼并方式，而且这种方式要充分的考虑到财务决策的影响。例如现金支付这种方式，在考虑是否要实施这种模式时应充分考虑一下为被兼并企业的支付的价格有多少，市场上被兼并企业的最高价格又是多少，如果收购了该企业后主要存在的风险有哪些，还应该建立一个适当的模型，测试一下兼并后对企业未来的资产负债、现金流量、收益等的影响有哪些，这些因素都应该考虑到收购中。但是反过来说，企业兼并的目的还是为了盈利，因此兼并是企业的一种投资手段，它是一种高风险投资，因此企业在关注成本、收益的同时，还应该充分考虑到兼并可能带来的各种风险，如影响偿债能力的财务风险、贸然行动的信息不对称风险、相关的法律风险以及规模庞大引起的营运风险等，这些对未来的财务决策都会有很大的影响。

（二）充分考虑企业兼并动机，制定合理的计划通俗地说，兼并就是一家企业用证券、现金或者其他形式购买得到的其他企业的资产权，这时所购买的这家企业就改变了法人实体或者丧失了法人资格，通过这种方式取得对这个企业的决策控制权的经济行为。本文通过对一些文献的阅读，总结出了目前我国企业进行兼并主要存在以下几方面动机：获得特殊资产、市场多样化、促使产品、合理避税、减少竞争、高额获利、减少亏损等几方面。因此可以说，企业进行兼并的主要目的就是为了企业的资本成本有所降低或者整体偿债能力有所增加，通过这种方式实现被兼并企业与自身低成本的有效配置。企业依据于这种动机，对未来进行合理的规划，当然，这时候财务计划就成为企业能否兼并成功的最重要的计划。

一、企业兼并的本质

二、企业兼并存在的潜在风险分析

三、企业防范兼并风险对策研究

根据对企业兼并存在的潜在风险分析，企业在防范兼并风险时可以采取以下对策：

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整体而言，企业实行财务计划主要有两个方面。第一个方面就是资金筹措。企业在进行兼并计划时，首先面临的就是兼并资金的问题，企业可以考虑的资金来源主要有发行债券、增资扩股、银行贷款、内部留成等。企业首先可以做的就是依据自身偿还能力来确定应该选择哪种资金来源的方式，其次还需要考虑，要保证未来的合理运行，企业自身应该准备多少的流动资金，以保证后期的经营。企业需要考虑的第二个方面就是盈利的预测，包括现金流量预测、成本和费用预测、销售预测等。企业通过这些预测来确定收购的最大金额，以及确定投资回收期等指标，对股东或者债权人有一个合理的解释。

（三）充分利用自身核心优势，发展成为独特的核心竞争力企业收购另一家企业后，双方的融合肯定需要一定的时间，并且对于传统的一些经营模式肯定也会曝露出一些缺陷。因此企业在合理的范围内，就要对自身进行一个系统的重构。

首先就是企业收购时要充分利用核心竞争力指标，并把它作为自身并购决策的依据。对于并购企业而言，使利润最大化，获得经济收益是其非常重要的一个因素，但是企业在并购后，应从这种简单的财务效应中跳出来，而努力专注于核心竞争力。也就是说，企业在进行并购后，应对所并购企业的核心竞争力进行一下充分的分析，通过对被并购方的核心竞争力的再造、提高或者强化来对并购方的核心竞争力进行补充；其次，企业在并购前也应该对被并购方的核心竞争力进行可行性分析，以此作为指导思想来确定并购目标，取舍并购方案。这里需要强调一点的是，企业的核心竞争力目标也不是一成不变的，当企业在后期运营过程中，发现有不合适的地方，应根据实际情况进行具有的变更。

并购目标的考虑也要基于核心竞争力的分析上。对于并购企业来说，他可以通过对自身产业价值链或者竞争对手的分析基础上，找出自身存在的问题以及缺陷。秉持去差保优的原则，企业可以确定自己需要提高哪些方面来获得或者加强核心竞争力。当确定了自身需要弥补的因素后企业就可以在区域、技术、产业和行业等方面来确定准并购企业的范围。范围一旦确定了，企业的并购目标也就确定了，决策部门可以根据前面所确立的核心竞争力的标准条件，运用专业的手段进行分析，综合考虑内外部条件、行业竞争结构等因素，对并购企业有一个充分全面的了解，以减少后期运营过程中的后顾之忧。

从根本而言，核心竞争力的综合评估就是对企业未来的并购计划有一个充分的选择。评估结果出来后，企业就可以运用核心竞争力指标对并购方进行分析，通过分析并购方对企业核心竞争力的再造、更新、维护、提高等方面的影响，并要充分以此为依据进行并购决策。大量的实例表明，并购对企业具有非常大的影响，可能使企业缩小与竞争对手的差距，可能让企业超过对手，甚至从某种方面来说拉大了企业与竞争对手之间的距离，但是总体上而言，只要企业并购后可以提高自身的核心竞争力，那么这个并购计划就是可行的。

财务决策在并购前期起到了很大的作用，并购后，企业应该做的就是依据规模经济原则或者协同效应，来充分帮助企业管理层进行要素的配置，来保证企业从始至终都有一个确切的目标。当然，在日常的工作中，财务决策对企业的核心竞争力进行部署、规划、培育、在线升级和维护是必不可少的。

参考文献：

［1］史东明：《核心能力论:构筑企业与产业的国际竞争力》，北京大学出版社2002年版。

参考文献：

［1］史东明：《核心能力论:构筑企业与产业的国际竞争力》，北京大学出版社2002年版。

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参考文献：

［1］史东明：《核心能力论:构筑企业与产业的国际竞争力》，北京大学出版社2002年版。

参考文献：

企业并购可行性分析范文篇10

论文摘要：随着第五次并购浪潮的兴起以及企业核心竞争力理论的发展，越来越多的学者和企业管理者将视角转向了企业核心竞争力的角度，以期通过并购实践来获得、强化、提升或拓展企业的核心竞争力。本文从核心竞争力的构筑和提升角度来研究企业的并购行为，建立一个围绕核心竞争力的企业并购流程，以有效的促使并购行为的成功实施，提高企业并购成功率，提升企业的持续竞争能力。

论文关键词：核心竞争力并购流程

在不同的时代背景下，西方企业界先后出现了五次并购浪潮。当今的绝大部分的国际大型企业都经历过并购活动，但从总体上看，无论是从数量上还是从质量上，并购的成功率都不是很高，据有关机构统计，并购失败率可高达70％。另一方面在大多数企业并购失败的同时也不乏仍有少数企业获得了巨大的成功，有人对此进行研究发现，绝大多数并购成功，获得充足利润回报的企业均是围绕其核心能力而进行并购的。

因此，随着前四次并购浪潮的发生及之后企业的成长，再加上核心能力理论的发展使企业逐渐认识到核心能力是并购的基础，企业内部的能力、资源和知识的积累是企业获得和保持竞争优势的关键，因而现仍在进行的第五次并购浪潮中企业并购大多集中在核心竞争力的获取和提升方面。基于此，笔者试图结合核心竞争力理论，从核心竞争力理论的角度来建立一个清晰和可操作的并购流程，以期为我国企业的并购实践提供支持。

1．柱心竞争力理论．

企业核心竞争力理论(也叫核心能力理论)，是20世纪中后期竞争优势理论发展而来，随着企业外部环境的变化和企业自身发展实践而发展起来的理论。其起源可追潮到塞尔兹尼克(Selznick)于1957年提出的独特竞争力的概念，在对管理过程中领导行为的社会分析中，他把能够使一个组织比其他组织做得更好的特殊物质叫做组织的能力或独特竞争力；肯尼思·安德鲁斯(Andrews)在1965也使用了“独特竞争力”这一概念其认为公司竞争实力来自于其独特竞争力或公司做得最好的地方；之后还有不少的专家学者对其进行了研究，直到普拉哈德与哈默(PrahaladandHame1)于1990年在<哈佛商业评论>上发表了“企业核心竞争力(Thecorecompetenceofhtecorporation)一文，成为核心竞争力的标志性著作，并引起了理论界和企业界的重视和广泛关注，亦有人将其译为“企业核心能力”，本文在此不作区分，有些地方混用。

关于核心竞争力的概念，目前尚没有统一的解释。根据普拉哈德和哈默的观点，核心竞争力是指“组织中的积累性学识特别是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技能的学识”；美国麦肯锡咨询公司将企业核心能力定义为企业内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项业务或多项业务达到世界一流水平的能力。通过比较分析，笔者认为，可以将企业核心竞争力理解为企业在自身的长期生产经营过程中积累起来的，能够把企业的各种资源、知识、技能等按照特定的方式结合起来，使企业拥有长期竞争优势，从而能在市场竞争中居于有利地位的各种能力的总称。

核心竞争力是企业保持长期竞争优势的动力源泉，主要具有异质性、价值性、延展性、难以模仿性、不可交易性和持久性等特征，这些特征保证了企业在和对手的竞争中能够具有较长时期的优势，因此企业核心竞争力理论认为企业经营战略的关键在于培育和发展这样的核心竞争能力。

2．企业并购理论

企业并购理论是在企业进行大量并购的实践基础上发展起来的。美国是企业并购浪潮的发源地，从19世纪末以来，后有五次企业并购浪潮在美国兴起并席卷全球。美国等西国家普遍使用“Mergers＆Acquisitions”(简称“M&A”)来表达在我国通常将兼并与收购统称为并购或购并。

理论上，无论是西方学者还是我国的专家学者都对企业并购理论的研究给予了充分的重视。如五次企业并购浪潮的发展过程，企业并购概念、类型、动因及效应等相关基本理论均比较成熟，西方学者先后从规模经济理论、交易费用理论和多元化经营理论等多角度对企业并购进行了解释说明。

实践中，企业实施并购的成功率仍不是很高。因为企业并购本身是一个非常复杂的系统工程，而不是一次简单的交易过程，一般来说，企业并购都要经过并购前的筹备期、并购谈判、并购实施和并购后的整合等四个阶段。并购的成功与否受到诸多因素的影响，如实施并购前对自身企业的自我评价，对目标企业的资产价值、发展前景等多方面情况的综合评价，并购时筹资方案的策划，并购方式的选择，并购后的整合等。但很多进行并购的企业往往只重视了并购交易的完成情况，而对并购前的准备工作、并购后的整合工作等关注较少，从而导致了很多的企业并购都走向失败。

3．基于核心竞争力的企业并购流程分析

随着第五次并购浪潮的兴起以及企业核心竞争力理论的发展，很多企业管理者将视角转向了企业核心竞争力的角度以期通过并购的方式来获得、强化、提升或拓展企业的核心竞争力，从而实现企业的持久竞争优势。实际上，企业核心竞争力和企业并购行为之间是一种互动的关系。第一，并购企业可通过获取被购并企业的独特知识、资源和技能，甚至核心能力，来强化和建立自己的核心竞争力；第二，对于已构筑和培育了具有一竞争优势的核心竞争力的企业，可通过并购，使企业原有的核心竞争力得以扩展和渗透，同时由于获取了外部的相关资源和知识，使得企业原有核心竞争力得以强化。

企业核心竞争力的构筑、培育、强化、提升是一个循环的、动态的过程，通过并购来实现核心竞争力的扩散、移植或强化只是其发展过程中的～部分，但却往往关系着企业核心竞争力的整个发展过程，甚至会关系到企业的发展壮大过程。因此，围绕核心竞争力的获取与提升而进行企业的并购工作，对于保持企业竞争优势是非常重要的。本文从核心竞争力的构筑和提升角度来研究企业的并购行为，建立一个围绕核心竞争力的企业并购流程，以期能有效的指导企业并购实践，提高企业并购成功率，提升企业的持续竞争能力。具体可见下图1：

3．1成立并购小组。一个内部结构合理、职责清晰的并购小组是企业成功实施并购的前提条件，它会关系到所有有关并购的计划方案、各个阶段工作的顺利进行。首先，应合适选择并购小组的成员。由于企业并购过程中会涉及到企业的价值评估、融资、交易谈判、并购后整合等多方面工作，因此小组成员的知识结构等必须要尽可能满足整个并购流程中的所有工作需求，必要时可以聘请咨询机构或专家参与分析与操作。其次，小组内各个职位的职责要清晰，以便于在进行并购工作时的管理与协调，从而更好地发挥每个小组成员的作用。

3．2识别企业自身的核心竞争力，确定其所处状态。成立并购小组后，首要的问题便是对企业自身进行综合评价，识别企业自身具有的核心竞争力，做到“知己”。只有先搞清楚自身的核心竞争力及其所处的形态后才可能确定正确的并购目标、制定正确的并购战略、选择合适的目标企业及采取合理有效的整合模式，从而为并购的后续工作的进行奠定基础。

普拉哈德和哈默认为，至少有三个方面可以帮助我们识别企业的核心竞争力：核心竞争力必须为市场所认可，即能够提供进入相关潜在在市场的机会；核心竞争力必须为客户带来特别利益，也就是说核心竞争力应当能够提高企业的效率，帮助企业通过降低成本或创造价值来扩大客户的利益；核心竞争力必须是竞争对手难以模仿的，只有这样才能保证企业基于核心竞争力的竞争优势得以持续。在实际操作中，我们大体可以采取以下步骤来识别企业的核心能力：

3．2．1分析评估企业资源。核心竞争力理论观是在资源观理论基础上发展出来的一种企业理论。因为企业资源是核心能力形成的根基，且两者之间存在着相互转换、相互促进的内在关系，因此可从分析“企业资源”入手来识别企业核心竞争力。Rumelt与Wemefelt(1984)等学者的实证研究表明：企业特有的资源因素对于企业获得竞争优势具有特别重要的意义，而产业因素只具有次要性的作用。企业资源可以从有形资源和无形资源进行分类研究，如有形资源包括厂房、机械设备、原材料、资金、土地等；无形资源包括技术资源、人力资源、组织资源、企业文化、品牌商誉等。

3．2．2识别企业核心竞争力。由于企业的核心竞争力常外在反映在企业的竞争优势上，常直观表现为企业的技术创新、市场营销、终端产品等方面，但企业的核心能力却来源于企业在设计、生产、营销等价值链上的一系歹4的价值活动，因此，通过“价值链分析”，可以通过企业与同一产业内其他竞争对手的基本价值链及其细分的对比，可以发掘出不同于其他企业的为本企业所特有的核心资源和稀缺性能力。这些核心资源和稀缺能力即为“核心竞争力要素”。

．3．2．3确认企业核心竞争力及其所处的状态。对于上一步骤中所初步识别出来的“核心竞争力要素”，可用优势和劣势分析法来进一步确认本企业的核心能力，如价格优势、时间优势、效率优势、实力优势、人才优势。

再根据核心能力的刚性和延展性确定企业核心能力所处的状态。一个企业的核心能力要转化为外在持续竞争优势，应同时具备核心要素本身性质、环境、时间和终端成果四个方面的条件，其中核心要素本身在整个能力培育过程中也是不断积累和成长的。由于四个条件的完善程度不同，核心竞争力的外在表现形成也不相同，大体可以分为三类：基础态核心能力、亚状态核心能力和成熟态核心能力。为清晰的界定上述三种形态，可用核心能力的刚性和延展性两个参数来描述。核心能力的刚性指它的独特性、稀缺性和不可模仿性，核心能力的延展性是指基于能力平台(如产品平台、技术平台)衍生出相关产品和技术的可能性。

3．3以核心竞争力为导向进行并购需求分析，确定并购目标。核心竞争力观是在资源观理论基础上发展出来的。按源观理论分析，资源过剩和资源稀缺两种情况均会导致并购行为的发生。一方面，在资源过剩背景下，企业会出现并购的需求，此时其并购目的在于通过自身核心竞争力向被并购企业延伸和扩展，实现其经济回报的最大化，实现企业的扩张。同时通过并购也强化企业已有的核心竞争力：另一方面，在资源稀缺的背景下，企业也会出现并购的需求，此时其直接目标在于通过并购获取构筑或培育核心竞争力所需的战略性资产，从而构筑和培育企业自身的核心竞争力。以企业核心竞争力为导向，可以将“企业核心竞争力”视为～种特殊的“资源”，从而利用上述的资源观理论进行企业的并购需求分析，确定企业是否真正需要进行并购，以避免出现企业为了并购而并购的局面。

经过对企业并购的需求分析，结合核心竞争力所处的状态，便可以确定企业的并购目标。具体地说，基于核心竞争力的企业并购目标可以概括为以下三类：

3．3．1核心竞争力的获取。对具有基础核心能力，或丧失竞争优势的企业，可以通过并购从外部获取已经形成的核心竞争力。

3．3．2核心竞争力的强化。对于正从基础态向亚状态过渡或核心竞争力处于亚状态的企事业，通过并购从外部获取互补性资源或独特资源，使其与企业自身各个方面资源条件结合，提高核心竞争力的外层保护力量，抵抗核心能力被侵蚀，加快企业核心竞争力的构筑与强化。

3．3．3核心竞争力的拓展。对于拥有成熟态核心能力的企业，将已有核心能力通过并购转移到被并购的企业中，进一步显化和扩散企业核心竞争力所带来的竞争优势，创造更大的经济价值。

3．4选择相匹配的目标企业。选择合适的并购目标企业是影Ⅱ向并购成功的关键。

3．4．1搜寻并购目标企业。根据企业自身的并购需求和并购目标，搜寻具有企业所需要的某种(或某些)核心能力要素的企业，这些要素可能是某种特殊的能力、知识或资源，如物质性资源、人力资源、组织资源、管理资源、文化资源等有形和无形的资源。在搜寻并购目标企业时，不能忽略企业的并购目标，只看到短期的财务利益，而应将战略目标定位于能够获取企业构筑、培育或提升核心竞争力所需的要素上。

3．4．2选择并确定并购目标企业。企业在选择并购目标企业时应把握的总体标准应该是并购企业能否通过并购获取互补并相容的资源或能力。在已搜寻到几家并购目标企业范围内，利用上述核心竞争力的识别步骤与方法对每个并购目标企业的核心竞争力进行识别，进一步挑选出较为合适的并购标企业，缩小选择范围。在此基础上，再对这些目标企业进行充分的可行性研究、全面的调查与比较分析，确定一家最为合适的目标企业，最大程度降低风险，提高并购成功的几率。

3．5并购双方的谈判与交易。在确定了并购目标企业之后，并购双方便可进行相应的谈判与交易，这一阶段可视为技术性阶段，涉及到目标企业价值评估、交易价格、支付方式、并购协议的签订等，较为客观，并购小组此时应充分的作好相关工作，确保并购交易的顺利完成。由于这一阶段与本文主题并无太大联系，在此不作深入讨论。

3．6核心竞争力的转移与整合。很多的企业管理者往往认为并购交易的完成就意味着并购的完成，而忽视了并购后的并购整合工作。核心竞争力是由一系列专长、技能和资源等竞争力要素整合而成的，这些竞争力要素本身不能单独构成核心竞争力，而必须要经过一定的整合后才能形成，为企业带来竞争优势。企业问并购交易的完成只能表明在法律意义上完成了产权交易，并不能表明企业各种要素资源特别是核心竞争力资源得到了重新配置，达到了企业并购的目的。

自从Ansof于20世纪6O年代首次提出协同效应的概念以来，但一直是西方大型公司制定多元化战略、并购重组战略的一个最重要原则。并购的协同效应的产生很大程度上源于并购后的整合工作，并购后的整合效果是决定并购成败的关键因素。一般来说，并购整合的主要内容一般至少应包括以下几个方面：战略整合、技能和知识的整合、人力资源整合、组织整合、管理系统整合和文化整合等。并购交易完成后，并购双方要在前期相关的研究分析基础上，根据双方具体情况选择合适的整合模式与策略，针对上述几个方面内容进行全面整合，并对并购过程进行密切关注，及时发现和解决可能出现的各种问题，从而保证并购整合的成功，实现双方核心竞争力要素的转移与整合。

3．7核心竞争力的强化与提升。普拉哈德与哈默认为，可以将公司看成～棵大树，树干是核心产品，小的树枝是业务单元，叶、花、果等是最终产品，而是提供营养、保持稳定的根系是企业的核心能力。在通过并购整合期后，企业在核心竞争力的培育、强化等方面已取得初步成功，具有了“根系”，但要想将营养转化为最终的“叶、花、果”等最终产品，表现出最终的市场效应、经济效应等，为企业带来并购的效应还需要并购双方进行并购整合的巩固工作，如开发作为核心竞争力要素载体的产品，制定出并购与核心竞争力互动发展的战略等，以强化和提升核心竞争力，使得并购后的核心竞争力逐渐达到成熟的状态。

企业并购可行性分析范文

【关键词】并购绩效评价因子分析财务比率分析

一、因子分析法简介因子分析的基本目的是用少数几个因子去描述许多指标或因素之间的联系，即将相关较密切的几个变量归在同一类中，每一类变量成为一个因子，以较少的几个因子反映原资料的大部分信息。数学模型可表示为：

Fi叫做公共因子，它们是在各个原观测变量的表达式中都共同出现的因子，是相互独立的不可观测的理论变量。矩阵A称为因子载荷矩阵。因子的负载矩阵A中的第j列元素的平方和，即表示为公共因子F对X的贡献。表示同一公共因子Fj对各个变量所提供的方差贡献率的总和，它是衡量公共因子相对重要性的指标。

二、指标选取

本文从盈利能力、运营能力、偿债能力、资本结构四个方面选取10个财务指标，构建综合指标体系，客观准确的反映公司并购前后的绩效变化情况。指标体系见表1。

三、数据来源

该药企2011年对一制药企业进行并购，2014年对销售渠道进行整合。为保证数据样本的充分性，根据该公司从1995年到2015年的财务报表数据计算相关财务指标作为研究样本。

四、相关性检验及因子分析

选用SPSS软件进行因子分析，在进行因子分析之前首先对以上10个变量进行相关性检验及Bartlett球度检验，检验结果见下表：

如表2所示，KMO值大于0.772，且Bartlett球度检验结果给出的相伴概率为0.00，小于显著性水平0.05，因此拒绝Bartlett球度检验的零假设，认为适合于因子分析。根据10个因子得分函数，计算得出2个因子的因子得分情况，以方差F1贡献率计算出因子的权重为0.56，因子F2的权重为0.44，加权因子得分计算总得分，得出总得分情况（因为是对并购前后5年进行分析，所以截取2006年至2015年数据）见表3：

五、结果分析

从表3、图1可以看出在黑龙江××药企并购前5年经营总绩效是逐步提升的，但并购当年至2013年都是明显下降的，说明该药企在实施并购整合后并未使得该企业的总体绩效并未带来正面效应，但在2014年对销售渠道做出整合调整后该药企的总体绩效得到有效提升。

六、财务比率分析

权益净利率是杜邦分析的核心指标，该指标主要体现企业的综合绩效，图2表明企业在并购后综合绩效并没有得到保持并购前的上升趋势，反而逐年下降，说明企业并购整合绩效并不理想，未给该企业的经营能力带来积极的影响，但是在2014年对销售渠道做出整合调整后，企业的综合财务指标得到提升。通过图1与图2及两图所表示的结论进行对比可以发现，图像趋势基本一致，结论可以相互印证。该公司综合绩效在并购整合后呈现先降后升的原因是由于该药企与被并购企业的药品种类有所重合，且各自拥有其独立的销售渠道，在并购后生产销售存在同质性竞争，导致并购未能发挥协同效应，而在2014年度对销售渠道的整合后，总体绩效得到提升。

并购后销售净利率图3，净利润图4呈现先降后升的趋势，结合权益净利率趋势图，表明在销售渠道方面未做出的重大改变前企业并未因并购使得企业的盈利能力得到有效提升不能达到并购预期，但在销售渠道方面做出重大改变后使得企业的盈利能力得到提升。

企业并购可行性分析范文篇12

在当代，科技的快速发展以及经济全球化的全面推进，都促使学者们对我国企业所实施的以技术创新为目标的并购给予了广泛关注。本文参考刘开勇（2004）的定义，并结合技术并购的特点，将技术并购定义为：企业为提高自身研究与开发能力，以获取自身需要的新型技术为目的，对被并购企业实施兼并与收购的过程。

现在，技术并购作为企业提高自身技术水平的重要手段，已经成为企业参与竞争的重要方式。瑞典学者Granstrand（1990）较早就开始对技术并购进行了研究，他深入分析了瑞典大企业实施技术并购的案例，研究技术并购对被并购企业产生的经济效应，分析表明与没有被并购的小企业相比，技术型小企业的增长速度明显变快。之后，技术并购能够提升被并购技术型小企业绩效便成为公认的观点，所以接下来的研究，学者们则多把被并购企业作为并购绩效研究的目标。而由中、印学者（2007）共同完成的研究认为中国大陆企业实施的技术并购不但没有加速反而阻碍了企业技术创新率的提升，这一观点与主流观点相悖。

我国学者从20世纪80年代才开始对企业技术并购进行研究，由于开始的时间较晚，研究深度还十分有限。刘开勇（2004）按企业在实施并购中获取技术的类型提出了四种划分方式。陈松、冯国安（2003）对比了技术并购、技术购买以及技术联合这三种不同技术导入方式，并且对它们进行了分析。李纪珍（2002）比较了技术并购和典型开发组织模式的不同。刘合理、唐元虎（2002）初步探讨了技术并购企业产生的并购效应。刘开勇（2004）依照并购理论研究框架，提出评价并购是否成功的准则。胥朝阳（2009）通过对2002年到2004年我国185起技术并购事件的实证分析，研究了技术并购方式、企业股权集中度和公司规模等因素对于技术并购绩效的影响。但从公司并购的资源来看，内部可支配的资源多寡和债务比例对技术并购的实施及内部资源整合绩效意义重大，却涉及较少。

本文以我国近年来发生技术并购的上市公司为样本，实证研究了企业内部未利用资源、财务风险对公司绩效的影响。

二、研究设计

（一）理论分析与研究假设由于现代社会强调企业的技术创新发展潜力，进而促使企业不断扩大其技术优势。然而企业自身的研发工作需要较长的研发周期，并且面临着失败的风险。相比之下，外部技术并购则相对容易实现，外部技术的植入既使企业可以获得较为前沿的技术，扩张了技术优势，又可以降低企业的研发风险。所以，技术并购的效应也对企业绩效产生了相应影响。本文将从企业未利用内部资源、企业面临的财务风险以及企业获得技术与企业的相关度三个方面来提起假设，研究这三个技术并购相关变量与企业绩效的关系。

根据公司资源基础理论的主要观点，企业利用的资源是具有不同性质的，正是这种不同性质资源的存在，使企业在竞争中能够保持其独有的特质，而这种特质也就成为了企业的优势所在。公司可利用资源包括外部资源和内部资源两类。其中公司内部未利用资源的大小对企业绩效起着至关重要的影响作用。若公司有较多的内部未利用资源，则其在并购实施时会相对减少外部融资成本，同时也对内部资源重新进行配置，使其发挥更大的作用。技术并购的类型中，技术进入型在并购时技术相关程度最低，而并购后整合需要的资金也相对越大，对于企业内部未利用资源的要求也越多。公司的内部未利用资源通常用公司留存收益率指标（每股未分配利润/每股利润）来衡量。基于以上理论，本文提出假设：

假设1：企业内部未利用资源与企业绩效成正相关关系

假设2：技术进入型并购加强了企业内部未利用资源与企业绩效的正相关关系

通常，技术并购需要大量的资金，而这些资金中大部分还是以外部融资为主，企业内部资金只占很少的一部分。这就存在一个问题：如果企业融资成本过高，就要承担高额的债务利息。所以，企业如果在技术并购中投入过多资金就会使其资金周转能力受到严重影响，进而影响其正常经营，最终影响并购绩效。另一方面，从技术并购类型的角度分析，技术进入型并购的实施和并购后的整合需要更大量的资金，这会加大企业的财务风险，进而降低企业绩效。资产负债率反映企业的总资产中借款的比例，这一统计指标较为接近地反应了技术并购带给企业的财务风险。因此，本文选取并购企业并购后第一年以及第二年的资产负债率指标平均值来衡量此次技术并购带给企业的财务风险。

假设3：并购企业财务风险与企业绩效呈负相关关系

假设4：技术进入型并购加强了企业财务风险与企业绩效的负相关关系

（二）模型及变量设计为了检验上述假设，本文根据胥朝阳（2009）对公司并购绩效进行的多方面研究所构建的模型，同时经过修改，加入并购企业和目标企业资产比例以及并购模式控制变量的交互项，构建模型如下：

ROEi=?茁0+?茁1MFRi+?茁2UNDPi+?茁3CAPi+?茁4CURRENTi+?茁5LNASSETi

+δ（1）

ROEi=?茁0+?茁1MFRi+?茁2UNDPi+?茁3CAPi+?茁4CURRENTi+?茁5LNASSETi

+?茁6MOD*UNDP+?茁7MODi*MFRi+?茁8MODi*CAPi+δ1（2）

其中模型1用来检验假设1和假设3，模型2用来检验假设2和假设4，在模型中，ROEi表示发生技术并购企业的绩效，MOD为企业并购模式的哑变量，UNDPi表示并购企业的内部未利用资源，MFRi表示并购企业的财务风险，MOD*UNDP、MOD*MFR作为交互项研究并购类型对公司内部未利用资源和财务风险的作用；模型中加入了主被并企业相对资产比例（CAP）、公司流动资产比率（CURRENT）、并购模式对资产比例的影响（MOD*CAP）作为控制变量。各变量的定义及具体说明如表1所示。

（三）样本与数据来源在选取样本时，首先确定样本选取的范围为2004年~2009年沪深两市发生并购的全部上市企业，然后分析并购双方的性质、所属行业类型、并购动因，筛选出其中明确以获取某种技术为并购目标或并购高新技术企业的案例，作为技术并购的样本筛选库。在剔除了企业高管层重大人事变动和其他类型并购活动的影响样本以及数据不完全的企业后，最终获得由163起技术并购案例所组成的研究样本。

本文中用到的财务指标均来自聚源数据库。统计分析是在spss19.0软件下进行的。

三、实证结果分析

（一）描述性统计对变量进行描述性统计，结果如表2所示：

由表2可以看出企业并购后两年的绩效差别很大，有的企业严重亏损，ROE值为负值，也有企业净资产收益率有了大幅度提高。而其并购前后的财务风险和每股未分配利润也有很大差别。这说明了企业进行技术并购的动机以及其并购方式都影响着技术并购的绩效，并且绩效的大小盈亏有很大差别。其相关关系有待进一步检验。

（二）多元回归分析对模型进行回归分析，结果如表3所示。

由回归分析可知，两个模型都在0.01的水平上显著。由模型1可以看出，公司内部未利用资源与公司绩效成正相关关系，系数为0.006；公司的财务风险负向影响公司绩效，系数为0.226，均验证了假设1和假设3；此外控制变量主被并企业相对资产比例（CAP）、企业的流动资产比率（CURRENT）都对技术并购绩效有显著影响。公司规模（LNASSET）控制变量对企业绩效的影响不显著。

模型2旨在验证技术进入型并购方式对企业内部未利用资源和财务风险的影响，通过交互项MOD*UNDP、MOD*MFR来实现。通过表2分析结果可以看到技术进入型并购方式增强了企业内部未利用资源对企业绩效的正向影响，且系数为0.757；同时由模型1中公司内部未利用资源与公司绩效系数由0.006上升为模型2中的0.102，自此验证了假设2；进入型并购同时也增强了企业财务风险对企业绩效的负向影响，系数为0.509；从拟合优度和显著性来看，模型2的准确性更高，也更全面和准确的验证了假设1和假设3。即内部未利用资源和企业财务风险对企业绩效分别的正向和负向影响关系。

（三）稳健性检验为了验证结论的稳健性，本文对回归结果进行了以下检验：一是用总资产收益率（ROA）和每股收益（EPS）代替净资产收益率（ROE）来衡量技术并购绩效；二是将自变量和因变量分别用并购后第一年、第二年和第三年的数据分别重新进行回归，总体回归结果没有发生明显变化。

四、结论

本文从企业技术并购中内部未利用资源和财务风险的角度出发，衡量了其对企业绩效的影响。结果表明：企业内部未利用资源与企业绩效成正相关关系；企业面临的财务风险与技术并购绩效成负相关关系；并且技术进入型并购增强了内部未利用资源、财务风险与企业绩效的相关关系。

通过本文的研究，也从一定程度上解释了企业在并购之前所做准备工作的必要性：并购方需要投入大量资源在目标技术评估和购买决策上。企业内部资源的不足、融资手段和并购时机的选择不当都会为企业带来财务上的风险，进而影响企业的绩效。另外，在实现并购后，企业仍需投入大量的资源进行并购后的技术整合，这一过程要耗费大量的人力物力。综上所述，由于自身的技术特征，技术并购对资金需求量大，因此，如果企业内部资源不足或财务风险较大，容易在并购过程以及整合中遇到财务困难，其技术并购效果就会受到影响，进而使财务绩效降低。

在本文的研究中，研究样本已经经过多次筛选，最终确定163起技术并购案例样本。但是此种研究方法由于筛选条件严格，导致样本数量较少，在研究中存在一定的局限；并且本文由于模型设定较为简单，所以并不能完全排除来自企业周边因素所带来的干扰。如宏观经济对绩效的影响，行业层面的变动对绩效的影响等等，这都是在以后的研究中需要逐步完善的。

参考文献：

［1］刘开勇：《企业技术并购战略与管理》，中国金融出版社2004年版。

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［4］李纪珍：《研究开发合作的原因与组织》，《科研管理》2002年第4期。

［5］刘合理、唐元虎：《技术导向型并购的效应分析》，《战略与改革。2002年第9期。

［6］陈松、冯国安：《三种技术导入模式的技术效果》，《科研管理》2003年第3期。

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