关键词：预算管理；成本预算管理；项目管理；企业目标
中图分类号：F275.3
文献标识码：A
文章编号：1672-3198(2009)09-0164-02
1成本预算管理的对象及定义
项目的成本预算管理与集团公司的全面预算管理有一定的区别，集团公司全面预算管理的对象包括总部及所有子公司的成本费用，范围较广，运行流程复杂，控制难度较大。本文研究的成本预算对象主要指施工企业的工程项目。成本预算管理是指工程项目从参与投标、签订合同开始，直至项目竣工决算的全过程，运用成本预测、成本控制和成本分析，实现项目利润目标和成本目标。
2成本预算管理的组织机构
为了便于操作，工程项目成本预算管理组织机构的设置不宜过于复杂，一般设置三级责任中心就可。即成本预算的主管部门、机关职能部门(经营科或预算科)和项目承担单位。责任中心分别负责成本预算的批复、审核、填报和执行。项目承担单位是成本预算的填报单位，也是预算的执行单位。
3成本预算在项目管理中的意义
3.1成本预算是有效控制成本的重要途径
成本预算是项目承担单位根据成本费用的构成或工程子项目编制而成，包括前期的投标费用等。在项目实施前，对项目的成本费用进行整体测算，确定项目的成本费用、成本水平及目标利润，并以承包合同和成本预算为依据，签订分包合同，使分包费用控制在事先的预算之内。项目实施过程中，工程成本费用的开支以预算成本为控制依据，财务主管对不符合预算成本的费用开支严格把关，定期进行成本预算分析，及时发现影响成本预算偏差因素，并采取科学合理的措施进行纠偏，使实际费用在预算成本内开支。因客观因素引起的成本溢涨，应重新确定相关成本指标，及时调整成本预算，项目承担单位严格按修订批复后的成本预算执行。
3.2成本预算管理是合理确认项目实施单位经营业绩的重要依据
受多种因素的影响，在建项目不可能及时按分部分项交工验收，因此也不能及时与甲方或业主决算，导致承包方与分包方的决算也随之滞后。财务决算对在建项目的当期收入和成本费用没有确认的依据，项目实施单位的经营业绩也不可能当期确认，相应的一些激励政策和措施就不能及时兑现和执行。成本预算执行分析表能很好地解决这个问题，项目管理过程中，项目实施单位应严格编制详细的成本预算执行分析表，根据这些数据编制成本预算执行情况表，对进度预算成本、进度收入、实际财务支出及已发生未结算支出进行比较分析，以此确定当期毛利和成本预算执行情况，并落实有关奖罚措施，充分调动职工生产积极性。
3.3成本预算管理是其他管理工作的基础
成本预算管理是财务核算满足税务检查的基础工作。税务机关对建筑企业的纳税检查要求较严，税务检查时，施工单位必须提供项目成本预算表，检查项目实际利润是否达到预期目标，实际发生费用是否在成本预算之内，超过预算成本部分施工单位给予合理解释，对于不合理的费用开支，税务机关不予确认，必须重新核定纳税额，交纳税款和滞纳金。所以在财务核算时，必须严格在预算成本范围内列支，拒付不合理费用，加强成本控制，提高经济效益。
4成本预算管理在项目管理中的运用
成本预算管理采取由下而上、逐级编报、逐级审批、层层落实、滚动管理的办法，在项目管理中的运用流程如下内容。
4.1填报成本预算
公司承揽的所有工程项目在实施前，应由施工单位根据工程量清单编制成本预算书。成本预算的编制依据包括招标文件、设计图纸、投标文件、施工合同、当地材料价格信息及现场勘察情况。工程项目分包有清包工和包工包料两种，填报单位应根据分包方式进行编制，成本预算费用项目应与财务报账项目基本一致，一方面满足财务核算和税务检查的需要，另一方面便于实际成本与预算成本的比较分析。
4.2审核成本预算
公司应成立专门的预算科或经营科，负责对各项目的成本预算进行审核。审核的内容包括施工费单价、材料单价、民工费日工资是否符合市场价，本项目发生的期间费用或现场管理费是否科学合理等等。
4.3上报成本预算
预算科或经营科对成本预算认真审核完毕后，提出书面审核意见，并上报有关主管部门批复。
4.4批复成本预算
主管部门根据预算科或经营科提出的审核意见，结合实际作出增减预算或同意预算的批示。
4.5成本预算执行
项目承揽单位根据主管部门的批示，重新修订成本预算，成本预算一经确定，即成为工程项目内部组织生产经营活动的重要依据，不得随意更改。工程项目部是成本预算的直接执行单位。成本预算只有与财务核算、项目实施相结合，才能达到预期效果。由财务人员兼职执行这项工作比较合适，执行人员结合工程进度、工程计量资料和财务核算情况，定期编制详细的成本分析表。与成本预算对比分析，对工程后期成本、利润情况进行预测，并反馈公司有关职能部门。成本预算执行中出现的重大偏差，要及时报告项目经理，项目部班子应认真查找原因，如果人为因素造成的成本溢涨，立刻纠正严控成本，并追究责任人责任。因客观原因造成的成本偏差，应及时向公司职能部门说明原因，提出修订成本预算申请，经有关部门审核批复后，按新的预算成本执行。
5成本预算管理运用影响因素分析
5.1主观因素
(1)决策层的重视程度。成本预算管理的作用及效果取决于企业管理制度的设计及执行的有效性，而这种有效性直接取决于决策层对成本预算管理办法的态度。可以说决策层对成本预算的态度决定了整个单位的态度和行为。管理办法预期所能带的价值和效益，只有引起决策层的高度注意和赏识时，才有可能成为公司的制度、政策和规定。想法再好，预期效果再明显，如果得不到领导层的认可和支持，执行力度会大大减弱。同理，成本预算管理办法的运行也需要一个良好的环境，并以规章制度形式公布于公司各部门，对所有员工进行约束，从而为成本预算管理办法的顺利实施创造条件。
(2)管理层的执行力和管理水平。成本预算管理办法能否层层落实，与它的执行部门密切相关，管理层是公司制度、办法的真正执行者，同时也是各部门的负责人。作为成本预算管理部门的执行机构，即项目实施部门、预算科或经
营科、主管部门的负责人应具有高度责任感，充分认识到成本预算管理办法的真正意义和重要作用，提高预算管理执行力度。狠抓落实，成本预算管理办法才能收到预期效果。作为执行机构负责人如果不支持不认同本办法，那么他的部门成员也不可能去认真执行，最终导致成本预算管理办法流于形式，半途而费。
(3)成本预算管理参与人员的综合素质。作为成本预算管理的参与人员不仅要熟悉施工项目预算和基础财务知识，还需熟悉项目的施工工艺、主材市场价格等相奖信息，如果能具有丰富的施工经验，成本预算管理质量可能更加明显。
5.2客观因素
(1)工作量计量不及时。工作量计量不及时，是影响成本预算分析表填报滞后的原因之一。执行情况分析表是根据工程的形象进度编制的，计量部门不能及时提供准确工作量，形象进度无法确定，当期进度收入及工程成本就不能科学估算和确认。
(2)项目设计变更，新增工作单价处于洽商之中。项目实施过程中，因地质条件变化引起的设计变更是不可避免的。设计变更可能会导致新增工作内容的出现，新增工作量没有合同单价可依，与业主或甲方一时洽商未果，导致成本预算执行分析表与实际成本出现差异。
(3)市场材料单价升降不定。大型项目一般时间跨度较大，主材价格处于或涨或降变化中，项目实施前的成本预算是根据当时当地的市场价格编制的，实施过程就会出现预算成本与实际成本出入，导致同期同等工作量其实际工程成本不一致。
(4)省外项目，管理薄弱。项目部是省外项目的组织机构，直接主管项目的生产、质量和安全，项目经理是控制成本，使项目达到预期利润目标的第一责任人，公司职能部门对项目的管理及控制相对来说，就显得比较薄弱，只能间接了解成本预算的执行情况、财务收支等情况。项目部作为成本预算的基础责任中心，直接影响和决定成本预算执行分析表的质量和时效。
(5)项目决算时间滞后。工作量的变更引起的各种问题，需要长时间与业主或甲方协商沟通，工作量的计量及有关单价的确认是影响决算的关键因素，另一方面，工程项目竣工验收受建设单位、监理单位、质检部门等多方面的约束，竣工验收资料需层层审核层层审批，过程复杂繁锁，都会导致项目决算时间滞后。所完工作量和有关单价不能及时得到业主或甲方的确认，相应地与分包方的工程款也不可能及时结算，这也是影响成本预算分析的原因之一。
6提高成本预算管理运用效果的对策
(1)成本预算体系与财务、业务系统紧密集成，实现成本事前预测、事中控制、事后考评分析。成本预算分析报表在编制过程中必须以财务收支数据为基础，结合项目实际进展情况进行调整才更科学更切合实际，另外，通过财务系统，比较预算成本，严把费用支出关，才可能真正做到事中控制。
(2)加强制度落实力度，提高职工预算管理意识，为预算管理酿造良好的运行环境。良好的运行环境是成本预算管理贯彻执行的保障，是充分发挥其作用的前提条件。
(3)加强各级预算责任中心的沟通交流，拓宽信息传输通道。成本预算管理是一个从下到上，逐级编报和审批的过程，各责任中心只有加强合作与沟通，才能使成本预算管理的相关信息快速传输。及时反馈到各有关部门，提高其运行效率和质量。
石油因其具有行业的特殊性和可预测性，是我国经济部门的支柱型产业。然而，油田企业的可预测性是一项复杂、全面的企业管理手段。它涵盖了企业在对油田进行开发生产经营的过程中，目标达成预测以及细节问题的管理，用以实现油田企业在生产经营的过程中，对工作成果的约束以及全程监控管理。由于油田企业开发石油的过程中有成本大、产品单一的特点，油田成本预算的必要性是毋庸置疑的。此外，因油田开采的实际条件不同，使其开展工作的系统性面临挑战。油田企业成本预算在具体的执行实际工作的过程中要及时的进行调整。同时，还要注意资金条件许可的规划问题以及细节控制。当然对于油田企业来说，成本预算管理的有效执行与监控管理措施是分不开的。在油田企业的成本预算确定以后，就要对执行中的任务进行分块管理。成本预算管理的方案进行分块管理后，财务部门和监督管理部门要对其管理成效进行评估与考核。在油田企业在对成本进行控制的过程中，一是要加强预算方案的可执行性；二是要对执行过程中出现的问题进行任务分块管理。总之，油田企业的核心竞争力与成本预算的管理措施是分不开的。
二、油田成本预算管理的现有弊端
（一）预算编制的弊端
由于油田的业务繁杂、规模大以及各区块可比性不大，实现油田整体范围内零基预算的任务十分艰巨。以延长油田在进行成本预算过程中，出现的各类偏差的问题为例来阐述油田预算编制的弊端。延长油田在执行预算编制管理时，总是在不同业务的成本预算中出现问题，这是因为每个业务的工作方式、工作量以及相应的资金投入都不一样。而且由于预算管理的执行层过多，导致问题传递的操作速度慢，这是当前企业预算编制的又一大弊端。
（二）预算管理的执行弊端
对于成本预算方案的下达和任务分解，是以自上而下层层下达为方式的。然而，由于测算结果是上级核定成本指标的重要标准,各个单位在上报测算结果时都打足水分。致使上级的汇总结果很大程度上高于实际可分配值,难以起到成本预算的参考作用。其问题的主要原因是油田企业在进行成本预算的前期调研工作没做好。说得好:“没有调查就没有发言权”,对下级预算的实际情况不了解，其上报的预算结果的准确性就没有衡量的标准。
（三）预算管理的监管弊端
企业缺乏有效的成本监管方法，是因为生产与成本预算的衔接性不强，使成本预算方案在运行过程中的突发问题得不到及时的解决。目前油田企业没有对整体的成本预算进行监管，只是对部分的成本要素进行单一控制。这样一来就造成了各成本要素之间的关系断裂，像是企业在成本预算的执行过程中修理费用要超出预算，这项预算的超出引起了青赔费、材料费等一系列问题。生产与预算成本的监管的联合作用没有发挥出来。油田企业生产是消耗成本的，成本预算管理出了问题要从生产管理中去找问题源头。生产管理的过程中低效、无效的工作方式以及生产条件的变化，都是企业成本预算能否正常运行的关键。成本预算的动态调整控制力差。由于生产的实际条件变化、工作任务量的调整，年度预算应进行预算的追加或者削减。以保证油田企业的成本预算在整个运行计划中有效的完成任务。
（四）预算执行成果的考核弊端
对于成本预算执行结果的考核方式,因预算编制不合理,导致企业的成本预算超支。然而究其原因是责任归属不明确,使得考核流于形式。个别企业单位到年底结算时才意识到成本紧张,胡乱采取人为压缩工作量来达到预算效果，以此来隐瞒成本预算结果的考核。油田企业良好的成本预算管理要有严格的规章制度并由具有高素质的人员执行，虽然现有的成本预算管理办法的制定还不完善，一些老观念很难在短期内有所改变。所以，要从源头财务人员的素质能力入手，培养一批既懂财务又熟悉生产过程的复合型人才。使油田企业的成本预算方案确定、监控管理的考核更能合理的执行。
三、针对油田成本预算管理问题的解决办法
（一）调整油田企业成本预算管理动态编制
由于油田企业所在的采掘环境并不是无限的，经营环境、市场条件、国家法律法规政策变化或者是严重的公共紧急事件都会对成本预算的实行带来不同程度的困难。针对油田的这种动态的环境模式，油田企业就要在最初制定方案的时候进行动态编制设置，来确保油田企业成本预算管理方案的顺利执行。例如，延长油田在确定成本预算编制管理办法的过程中，使用了增量预算法来解决预算编制管理中的问题。增量预算法就是在进行成本预算时建立起定额体系，目的是增加成本、业务预算以及工作量预算的匹配程度。延长油田利用这种预算编制的管理方法，提升了其分配各方面资源的合理性。与此同时，还对预算编制管理层进行压缩，在一定程度上加强了延长油田成本的操作空间。定额体系在成本预算管理执行的过程中，可按照定额查找差异出现的原因，并对其采取相应的措施。这样可以使油田企业及时的调整成本预算编制管理的动态因素。
（二）建立油田成本预算管理危机的预警系统
建立油田企业成本预算执行过程中的预警系统,有助于相关工作人员及时采取应对措施。油田企业中成本预算的工作人员还可以根据预算的执行结果来调整不合理的控制机制，减小实际结果与预算指标的差异性并总结出现差异原因以求避免。
（三）将油田成本预算管理工作落到实处
油田企业成本预算管理的制定是一个复杂、连续的过程,需要制定成本预算的部门在整个预算管理的过程中发挥其协调、引导的作用。所以，一个合理、有自身想法的成本预算管理部门，必须把成本预算管理工作真正落到实处。为此,要求预算管理部门的工作人员要全面考虑到油田企业内部各个部门的切实需求,保证各个部门的利益在成本预算中合理的体现出来。
（四）提升油田成本预算执行的考核水平
首先要做的是增强油田企业对成本预算的执行概念。一方面可以督促相关人员及时分析和发现问题，能及时获得相关执行信息的反馈并进行对应的措施。这有利于油田企业在开展下次成本预算工作打下了坚实的基础。另一方面,也是对企业内部成本预算人员的工作方式是一种考验。但油田企业在进行成本预算考核的过程中要注意方式方法，将财务与非财务的预算指标融合在一起，形成一套全面的成本预算管理考核指标系统。为提升油田成本预算指标执行的考核水平作出贡献。
四、总结
【关键词】全面预算成本管控实施
全面预算管理，是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标；是指企业为了实现战略规划和经营目标，对预定期内的经营活动、投资活动和财务活动，通过预算量化的方式进行合理的规划、预测，并以预算为准绳，对预算的执行过程和结果进行控制、调整、分析、考评的管理活动。实施全面预算管理，有利于加强成本管控，有利于企业精细化发展，是企业科学平稳可持续发展的一项重要措施。
一、全面预算的实施程序
1、全面预算的规划。在企业战略目标框架下，确定企业发展年度经营目标，进而设定企业整体的全面预算目标，并分解、明晰各级部门的年度及月度预算目标。年度经营目标是制定预算目标的依据；依据各项业务的内外部环境、市场竞争情况、历史数据等，制定企业的战略发展目标及年度经营目标；全面预算管理职能部门根据年度经营目标初步拟定企业及分解至各部门的全面预算目标，在全面预算管理委员会会议上共同评估、审议，讨论通过后确定全面预算目标；全面预算管理委员会向各全面预算责任部门正式下达预算目标，作为全面预算编制的起点。
2、全面预算的编制。围绕目标进行资源配置，根据设定的目标以及详细的工作计划预测完成这些目标、计划所需的资源（市场、设备、员工、资金等）、成本、投资，编制年度预算。应在全面预算体系下进行预算编制工作。经营预算以销售预算或生产预算为基础，资本预算在公司经营目标和预算目标基础上进行编制，资金预算应在经营预算和资本预算的基础上进行编制，财务预算应在经营预算、资本预算和资金预算基础上进行编制。按照预算项目与作业活动关系的紧密程度，对于不同预算项目，采用不同的编制方法，预算准确的关键是寻找其对应经营活动的作业动因。预算编制方法有零基预算、增量预算、固定预算、弹性预算等。全面预算编制的原则为上下结合、分级编制、归口管理、逐级汇总。以全面预算管理委员会最终审批通过全面预算方案为终点，下达方案后开始正式执行。
3、全面预算的执行和控制。按照全面预算方案确定的预算指标额度指导进行业务活动，客观准确及时地记录各责任部门发生的运营业务活动及消费的资源，并将目标完成情况及时汇报给相应的管理层。各责任部门应严格按照预算执行；建立预警系统，当责任部门每月实际预算的执行达到预算目标的一定比例时，应向责任部门提出警告，责任部门应根据实际需求，做好经营管理或提出预算调整等工作。各责任部门建立预算台账，一方面使各责任部门能够清楚本部门的预算执行情况，另一方面也能够在每月底及时与全面预算管理部门对帐，保证预算考核的公平和合法性。预算内支出，按照相关财务管理制度规定的审批流程进行审批，并送全面预算管理职能部门审核、登记；成本、费用如遇预算控制不善确需突破时，必须由责任部门提出书面报告说明原因，审批后纳入预算外支出，同时纳入考核；如遇特殊突发事件超出年度预算、月度预算差额控制比例的开支项目，则由开支部门提出书面申请，按程序逐级申报并经有关机构审议，进行预算调整后实施。
4、全面预算调整。全面预算方案是公司年度经营的重要依据，应保持一定的稳定性，本着轻易不调整原则。只有当内外部环境发生重大变化，或公司战略决策发生重大调整时，才能考虑进行预算修正。全面预算调整分为一般性调整和重大调整两类。一般性调整是指以原来的预算为基础，结合预算执行进度和外部环境的变化，在不影响年度预算目标的前提下，对预算执行进度或个别预算项目进行调整；预算的重大性调整是指在预算执行过程中，因预算制定时无法预见的重大外部环境改变或发生重大业务调整，按照实际情况的变化对年度预算目标进行修正。全面预算调整可以由上而下发起，也可以由下而上申请。
5、全面预算的反馈和分析。即对目标完成情况进行跟踪分析。预算执行过程中，各责任部门要及时检察、追踪预算的执行情况，以全面预算业绩报告和差异分析报告等书面报告的形式，全面系统地报告预算执行的进度和结果。全面预算管理职能部门要根据自己的记录与各责任中心的反馈报告形成全面预算执行分析报告，提出改进措施，并对今后预算工作做好部署；将实际发生的核算与预算进行差异分析，关注“例外”事项的管理；通过预算例会等形式对预算执行情况进行沟通，并及时解决执行过程中出现的问题。
6、全面预算考核。全面预算管理中承上启下的关键环节，在预算控制中发挥着重要作用，是对执行者实行的一种有效激励和约束形式。首先，设计合理有效的全面预算考核体系作为企业绩效考核体系的一部分。其次，考核各责任部门的执行情况并与相应的激励约束机制挂钩，实施事后控制，增强全面预算管理过程的完整性和权威性。再次，分析各公司和责任部门全面预算执行结果以及全面预算管理系统的控制能力，为改进下一期全面预算的编制、执行和监控工作提供有益的建议。最后评价各责任部门全面预算完成情况，及时发现和解决经营中的潜在问题，确定改进措施，明确下阶段的工作重点，确保全面预算的完成，或者必要时修正全面预算，以适应外部环境的变化。
全面预算管理的实施是一个从公司战略到预算执行，再到绩效考核，之后回到公司战略的一个闭环。同时，在全面预算管理方案的设计和开展中，必须明确实行目的是公司整体战略目标的实现，是公司整体价值最大化，而不是某个业务，或某个业务单位利益的最大化。
二、企业全面预算管理与成本管控
企业的全面预算管理涵盖多方面，不仅是财务预算，还包括销售预算、生产预算、采购预算等业务预算。全面预算管理，通过具体的业务预算和财务预算，达到生产成本、期间费用成本、产品质量成本的有效控制。全面预算是现代制造业成本管控的基础，而成本控制措施的实施必须依靠全面预算来落实。
1、全面预算是成本管控的基础。绝对的成本降低是通过建立控制环境实现的，而控制环境的建立主要依靠被全面预算具体化和量化的战略计划的实施。通过全面预算将企业的战略计划细分，具体到生产经营的各个环节，各个部门。加强企业的内控，建立完善的控制体系，形成良好的控制环境。
2、全面预算是确定成本指标的依据。成本控制既包括指对生产阶段产品成本的控制，又指对企业生产经营各方面、各环节以及各阶段的所有成本费用的控制。企业成本既包括产品生产阶段的成本，也包括企业整个生产经营过程的全部成本、费用支出。企业要加强成本管理，既要突出重点，搞好产品生产成本控制，又要照顾全面，做好企业生产经营各个阶段的成本控制工作。因此，对与成本管控的管理，企业要实施全面预算确定企业的生产经营总成本，确立标准成本体系，做好事前计划、事中控制、事后反馈三者的统一。但仅制定成本指标，并不能保证企业各种耗费都一定控制在预算之内。因此，要以成本标准为依据分解预算，要将成本预算层层分解，具体到各部门，实行责任制，严格控制部门耗费，确保成本不超标。
3、全面预算使成本控制更加具体化。产品生产成本主要包括直接材料成本、直接人工成本、制造费用成本。直接材料是产品生产成本的主要部分，一般占到70%左右，因此，是生产成本控制的重点。直接材料控制首先要区别产品生产用的材料种类，然后再确定它们在单位产品中的标准用量和标准价格。直接人工成本简单地说，就是生产成本中工人的工资。这部分成本的控制也分为“量”和“价”两个方面。用量是指人工工时，称为人工效率，价格是指小时工资率。在实际产量下，当直接人工实际工资与直接人工标准工资之间出现差异，我们就要从人工效率差异和小时工资差异两个方面来计算分析，寻找原因，制订对策。“量差”即人工效率差异，反映了工作效率的高低，也就是单位产品所负担的工资的高低。“价差”即小时工资率差异，在非计件制时，当工人的工资等级确定的条件下，“价差”反映了企业在用人调度方面的差异，一项工作如果小时工资率在10元/小时的工人就能胜任而安排一个小时工资率在11元/小时的工人去做，就会出现实际成本高于标准成本的现象。因此，全面预算要优化人力资源配置，制定直接人工成本标准，做到控制直接人工成本。制造费用的标准成本是按部门分别编制的，各部门制造费用的标准成本，也是分别确定其数量标准和价格标准。数量标准通常采用单位产品的直接工时（或机器工时等其他用量标准）。价格标准是指制造费用的分摊率标准。制造费用分摊率标准=制造费用预算/生产量标准制造费用预算是指在尽可能的节约开支和合理支配下，各费用项目的最低支付金额。明确了企业产品生产成本的组成以后，据此制定出准确的产品生产成本预算，并在生产经营活动中严格按照预算指标进行成本控制。
三、加强全面预算实施与成本管控
全面预算和成本管控都是企业管理的重要内容，但全面预算的地位要高于成本管控。首先，战略管理是企业的首要问题，对于成本的管理必须是在战略管理的指导下进行，全面预算与公司的战略紧密相连。成本管控具有一定的独立性和完整性，其地位远不如全面预算。其次，实行全面预算管理一般要设立预算管理委员会、预算管理办公室、预算执行机构、预算考评机构等管理机构，它与企业组织体系结合的更紧密。加强全面预算的实施，能够更好助力成本的管控。
1、树立全员参与概念。全面预算管理需要充分的双向沟通以及所有相关部门的参与，是一个全员、全业务、全过程的管理体系。全面预算要求具备“全员”特征，员工应具备全面预算意识，积极参与企业预算。因为员工是企业战略计划的实施者、执行人，所以让员工积极参与预算有利于避免员工对预算的抵触情绪，使之能更好地发挥预算的控制作用。
2、建立预算组织保证体系。明确了全面预算综合管理部门、负责其中指标和管理监控的各责任部门、考核部门的管理职责，成立全面预算管理委员会，及业务管理小组，由主管部门牵头，各部门各司其职、相互配合、相互支持、及时传递数据、互通信息，通过业务预算和过程监控，满足全面预算管理的需要。
3、确立全面预算指标体系。从定量和定性指标考核下级单位经营业绩和效果，定量指标通过全面预算下达，定性指标通过签订“经营业绩责任书”明确；通过各单位上报的月度和年度报表等对全面预算执行情况以及公司整体生产经营情况进行跟踪、分析、管理与监控；通过绩效考核对各项指标的完成情况进行认定。
4、建立有效绩效考核激励体系。全面预算考核是全面预算管理中最为重要环节，没有建立有效绩效考核激励体系，全面预算管理工作无法推动，全面预算管理目标也只能是编出来的，构建适合管理实际的绩效考核激励体系是激励各公司全面完成全面预算下达的各项指标的根本保证。对各单位经营业绩考核包括全面预算定量指标考核和经营业绩定性指标考核。定量考核包括有切块利润、切块预算完成情况、切块成本等；定性指标包括生产安全、产品质量、业务管理等。
5、经济活动分析是全面预算管理的重要手段。定期召开经营分析会议，由全面预算综合管理部门组织相关部门，对预算完成情况、经营形势进行系统分析；由各单位汇报各单位经营指标的完成情况；针对重点问题，由全面预算综合管理部门组织相关部门，专题调研，专题分析，确保全面预算各项指标在监控范围内。
通过加强项目成本过程控制，对全面预算执行进行过程监控，同时通过建立预算指标体系和绩效考核，对公司、项目的各类经济指标实施过程监控和管理，将大大提高和加强公司成本过程控制的精准化和精益化。
【参考文献】