教育薪酬涉及每个教育工作者的切身利益，直接影响教育工作的整体质量。近些年来，随着教育培训行业的扩大，竞争的加剧，很多机构人员流失严重，工作积极性不高。本文从薪酬的视角出发，研究教育培训机构存在的问题，并提出解决措施。
【关键词】
教育培训机构;薪酬管理;公平;激励
1、研究教育培训机构薪酬管理的意义
教育培训机构为提高在教育领域的发展水平，拥有一支高品质、高素质的员工队伍，对教育机构的发展有事半功倍的作用。而如何能够吸引、留住所需的优秀人才，一直困惑着我国教育机构管理者的一个重大问题。随着社会经济的发展，人力资源成为重要的战略资源，一个组织仅依靠一个好的薪酬体系，不可能获得人力资源方面的竞争优势，因为物质报酬不是唯一的员工激励机制;但是，如果一个组织没有好的薪酬体系，在人力竞争中一定处于劣势。薪酬是员工生存发展的需要，是从事职业的动力，是自身能力得到肯定的一种表现。薪酬以有形和无形两种形式把员工和雇主联系在一起，为了双方利益的实现，教育培训机构管理者必须解决好组织机构自身积累与员工之间的分配关系，客观公正设定机构内部人员的薪酬，建立与机构发展相适应的薪酬制度，开发人力资源的潜能，最大限度激发员工积极性，对促进组织机构的发展具有重要意义。
2、教育培训机构薪酬管理概述
教育薪酬体现的是教育工作者的劳动所得，同时是激励教育工作者致力于教育事业、热爱本职工作的一种手段，也是教育工作者社会地位的另一种呈现方式，更是体现和证明教育工作者社会价值的一个重要部分。
2．1教育培训机构薪酬管理的内容
确定薪酬管理目标。教育培训机构薪酬管理目标主要是吸引高素质人才，最大限度的激发员工的热情，让员工获得满足感，提高工作效率，协调机构和员工的发展目标。选择薪酬政策。教育培训机构的管理者根据机构运行的目标和任务决定机构的成本投入，依据机构发展需要确定是采取扩张的人力成本政策还是紧缩的人力成本政策。选择合理的工资制度，稳定员工收入政策大多采用的是等级岗位工资制度，激励员工的政策则与绩效工资制度连在一起;确定机构的工资结构和工资水平，工资结构向高额倾斜就要加大高薪人才的比例，提高薪酬，工资结构向低额切斜就要缩减高薪人才的比例，降低薪酬。管理者对薪酬机制的决策直接影响机构的运行效率。薪酬计划的制定要与目标管理相协调，有的教育培训机构没有根据实际发展需要制定合适的工资制度，一味模仿其他组织，薪酬管理缺乏科学性。没有通用的对任何组织都适用的薪酬模式，薪酬计划的制定要与机构的经营计划相结合。在工资支付水平上，管理者要考虑教育机构的支付能力、是否符合机构的发展目标和留住人才的可能性。除此之外，要以增强竞争力为原则。工资是教育培训机构的成本支出，压低工资一定程度上提高组织的竞争力，但是过低的工资又会打击员工积极性，弱化竞争力。管理者要根据外部环境结合内部管理来制定薪酬计划，在实施过程中随时根据实际情况进行调整。调整薪酬结构。主要指不同员工之间的分配、职务岗位工资的确定、基本工资和奖励的调整等。薪酬结构的调整要以给予员工最大激励为原则，同时注重公平性，避免给的太多或太少，给多了会造成不称职员工不努力工作，给少了会造成高素质的人才外流。
2．2教育培训机构薪酬管理的原则
公平原则。员工认为薪酬体系是公平的，产生满意度，才会从心底认同组织。管理者在进行薪酬设计时，要站在公平的角度，科学合理的设定不同职位、不同能力层次的员工的薪酬构成，营造一个公平的环境，最大限度的发挥员工的价值。如果员工认为自己的薪酬不公平，轻者积极性受挫，重者会采取对组织发展不利的行为。因此，薪酬管理尽可能做到公平。激励原则。教育培训机构在设计薪酬时必须充分考虑薪酬的激励作用，对组织内部不同种类、不同职务施行不同的发放标准，适当的拉开差距，处理好努力、成绩、薪酬与个人需要之间的关系，满足不同工作人员的需求，刺激员工的积极性，把热情投入到工作中去，促进组织的发展。效益原则。科学管理认为，薪酬最大化能促进生产效率最大化，进而达到组织利润最大化。效益原则强调薪酬体系必须注重工资费用的收益率，即通过人工费用的合理使用，提高组织经营的整体效益，以把“蛋糕”做大的方式，使组织和员工共同受益。
3、教育培训机构薪酬管理的问题及对策
3．1教育培训机构薪酬管理存在的问题
近年来，随着教育培训行业的壮大，外部竞争的冲击也在加大。在这种大环境下，教育内部管理上也出现了问题。
(一)薪酬体系未实现薪酬的内部公平性和外部竞争性
培训机构中，员工的工资基本都是由高层管理者根据自己的价值判断来确立，发展至今，薪酬的发放标准仍然不够清晰，依据不同的职务层级划分的工资等级，同一职务层级里不同岗位工资的区别没有体现出来。只要到达这一层级，不论是新员工还是老员工，技能学历如何，都可以享受相应的工资待遇，这些因素导致严重的内部不公平。奖金作为浮动工资部分，在工资总额的比例较小，并且会因为经济效益不好而被取消发放，增加了员工收入的不确定性，这些都会导致薪酬的外部竞争力下降，削弱了薪酬的激励作用。
(二)薪酬体系构成不合理
教育培训机构中按职位实行的薪酬体系，等级的划分没有进行工作分析和工作评价，不同的岗位对员工的技能、经验、效率等的要求是不同的，岗位的价值差别可能是很大的。薪酬构成中，固定工资的比例过大，虽然体现了薪酬的保健性能，但是却不能与员工工作目标完成情况挂钩，不能与员工创造的经济价值相联系。过于固定的工资构成会降低工资变动的灵活性，员工在职位不发生变化的情况下，工资不变，也得不到其他方面的提升，积极性不高。
(三)非货币薪酬比重低
薪酬是对工作者付出的回报，有形的为可量化的货币，主要体现了薪酬的“外在价值”，而各种不可量化的奖励，如培训、进修等提高个人声望的机会就体现了无形的“内在价值”。长时间以来，人们对薪酬理解不足，存在偏差，把薪酬定义为完全意义上的货币薪酬，忽视了以另外一种形式存在的非货币薪酬，从而导致了非货币比重非常低。非货币薪酬的直接目的不是为了提高员工的工作绩效，它可以理解为一种手段，通过为员工提供某种服务，保障员工福利，吸引、留住人才，增强员工队伍的稳定性。
3．2教育培训机构问题的对策
(一)增强薪酬管理的公平性
员工对内部公平性的感知一般以周围的同事为参照物，通过与同事薪酬的比较来判定自己所得是否公平。为避免员工由于受到不公平而离职，保证机构的内部公平性，可以从以下几方面来改善:一、管理者加强与员工的联系，听取他们的意见，了解他们的需求，让员工参与到薪酬制定中。一方面让薪酬体系更贴近他们的需要，另一方面可以使员工了解认可薪酬体系的合理性、公平性，提高满意度。二、执行过程中尽量科学、严格。薪酬的制定根据市场规则和员工的需求制定的，在执行时要注意监管，确保薪酬体系与组织机构目标的一致性，是否一直公平、有效。
(二)实行绩效分配机制
教育培训机构要实现组织机构的长远发展，就要提高管理水平，施行合理的绩效分配制度。把绩效津贴分为岗位津贴、责任津贴和奖励津贴，适当拉开岗位津贴的差距，针对不同岗位职责的差别确定相应的责任津贴。根据员工的绩效考评结果给予相应的工资，要注意赏罚分明，合格就要奖励不合格就要惩罚，提升员工积极性，强化员工的责任意识。不断完善津贴的发放办法，津贴分配要使员工的收入与岗位、业绩结合起来，合理控制不同岗位、不同层级之间的分配差距，在能者多得的基础上兼顾体制合理性，避免差距过大。
(三)调整薪酬结构，重视非货币薪酬
薪酬并不是教育工作者的唯一追求，管理者要重视他们的非货币需求。确定科学的薪酬结构，可促进组织实现人力资源的优化配置，鼓励优秀人才脱颖而出，适时淘汰素质低的员工。根据教育工作者承担的工作任务和难度，将他们区别对待，适时给予发展性薪酬。当员工的工作年限和业绩达到一定指标后，组织通过发展性薪酬，帮助他们获得进一步进修的机会，这样在提高教育工作者薪酬的同时，还可以通过非货币薪酬提高教育工作者的工作积极性。
(四)建立有效的内部提拔制度
教育培训机构要发展离不开各类人才，在选用相关人才时，优先考虑内部员工。在组织内部建立公开公正的职业晋升制度，让员工获得晋升机会，不仅可以提高员工积极性，还能节约招聘、安置等费用。及时公布机构内部空缺职位，让员工了解职位要求，判断自己是否符合，鼓励符合条件员工申请，优先给予面试机会，让员工看到自己未来的职业发展前景，提升积极性，减少人才的流失，增强组织的稳定性。
【参考文献】
［1］赵国军．薪酬设计与绩效考核全案［M］．化工工业出版社，2013
［2］王宏斌．中小学教育培训机构运营与管理若干问题探讨［J］．中国市场，2013(8)
［3］董成．现代工资理论与企业薪酬体系设计［J］．经营管理者，2011(11)
关键词：成人教育；鱼骨图；教学方法
鱼骨图是日本管理大师石川馨先生发明的一种有效的质量管理方法，它通过把相互关联的问题及影响因素像鱼骨一样层次分明、条理清楚地整理并标注出来，让人能够一目了然地透过现象看到本质。在实践中，笔者把这样一种高效明晰的管理工具迁移到电大人力资源管理课程教学中，受到了学生的欢迎，取得了事半功倍的效果。
具体来看，一门课程可以由两种类型的鱼骨组成：
一、教师的鱼骨
教师鱼骨图主要侧重知识线索的梳理和要点的归纳，用以引导学生进行知识的进一步丰富和拓展。
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图1课程总体线索结构鱼骨图
如图1，可以清晰地看到人力资源管理课程的总体结构和线索：人力资源管理的目的是要建立一支高效精干的员工队伍，为实现组织的战略目标服务。具体来看，主要从事“招”“培”“考”“薪”四个方面的工作。招聘方面需要掌握的内容包括人力资源规划、人力资源会计、工作分析、招聘环节、招聘途径和招聘流程；培训方面需要掌握的内容包括培训内容、培训种类、培训程序、培训实施和培训效果评价；绩效考核方面需要掌握的内容包括绩效管理、绩效考核系统设计、绩效管理程序和绩效反馈；薪酬管理方面需要掌握的内容包括薪酬制度设计、工资制度主要形式、福利及薪酬的功能。
教师鱼骨图的绘制分两个步骤：
（一）分析结构内容
1.教师通过全面研究掌握教材，分析梳理出教材的总体结构。以电大《人力资源管理》教材为例，其总体结构包括12块主要内容：人力资源管理导论、人力资源管理与组织战略、人力资源规划、人力资源会计、工作分析、员工招聘管理、员工培训管理、绩效考核与绩效管理、薪酬管理、职业生涯管理、员工保障管理、劳动关系。通过整理，可以把以上12块内容合并为6个大类。
概述：人力资源管理导论、人力资源管理与组织战略；招聘：人力资源规划、人力资源会计、工作分析、员工招聘管理；培训：员工培训管理；考核：绩效考核与绩效管理；薪酬：薪酬管理；保障：职业生涯管理、员工保障管理、劳动关系。
2.分析课程学习的最终目标和课程在实际应用中的主要作用。通过分析归纳，人力资源管理课程主要目标是让学习者懂得通过科学的人力资源管理，建立一支高效精干的员工队伍，为实现组织的战略目标服务。以此作为教师鱼骨图的鱼头。
3.分析课程学习后应具备的主要能力和应掌握的核心知识大类。结合以上分析，6个大类中最核心的是招聘、培训、考核、薪酬4个方面，即人力资源管理人员应重点掌握“招”“培”“考”“薪”四个方面的知识和具备开展相关工作的实际能力。以此作为教师鱼骨图的大骨。
4.分析核心知识大类的主要构成要素。核心知识大类确定为“招聘”“培训”“考核”“薪酬”，通过分析归纳，其主要构成要素为：
招聘：人力资源规划、人力资源会计、工作分析、招聘环节、招聘途径、招聘流程；培训：培训内容、培训种类、培训程序、培训实施、培训效果评价；考核：绩效管理、绩效考核系统设计、绩效管理程序、绩效反馈；薪酬：薪酬制度设计、工资制度主要形式、福利、薪酬的功能。
以此作为教师鱼骨图的中骨。
5.对各要素进行准确规范的描述。以上对大类的描述中“考核”和“薪酬”不准确，进行规范后描述为“绩效考核”和“薪酬管理”，目的是让人能一目了然，完整领会要表达意思。
（二）绘制鱼骨图
1.画出主骨，填写鱼头；
2.画出大骨，填写核心知识大类；
3.画出中骨，填写核心知识大类的主要构成要素；
4.绘图时，应保证大骨与主骨成60度夹角，中骨与主骨平行。
二、学生的鱼骨
侧重在教师鱼骨的基础上进行细化，扩展知识点，并可以运用头脑风暴法，发挥学习小组和集体的智慧，尽可能使鱼刺更多，鱼骨更完整。
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图2章节线索结构鱼骨图
如图2，可以清晰地看到，学生鱼骨图对教师鱼骨图中的“培训”部分进行了细化和丰富，解释了培训是有组织的培养和训练活动的过程。具体来看，培训内容包括知识培训、业务技能培训和价值观培训；培训种类包括职前培训、在岗培训和脱产培训；培训程序包括培训需求分析、培训计划制定和培训课程设计；培训实施包括选择和布置培训场所、确定培训课程及时间、选择培训教师及教材和培训控制；培训效果评价包括评价目的、评价标准和评价方法。
学生鱼骨图的绘制也分两个步骤：
（一）逐一分析核心大类的结构内容
1.学生根据教师给出的“大鱼”鱼骨，以核心大类为“小鱼”鱼头进一步全面研究梳理核心大类知识点，形成一条新的小鱼骨架。以“培训”大类为例，培训是有组织的培养和训练活动的过程，以此作为“小鱼”的鱼头。其主要构成要素为：培训内容、培训种类、培训程序、培训实施、培训效果评价，以此作为小鱼的大骨。
2.对各构成要素进行进一步细化梳理。培训内容：知识培训、业务技能培训、价值观培训；培训种类：职前培训、在岗培训、脱产培训；培训程序：培训需求分析、培训计划制定、培训课程设计；培训实施：选择和布置培训场所、确定培训课程及时间、选择培训教师及教材、培训控制；培训效果评价：评价目的、评价标准、评价方法。
以此作为小鱼的中骨。
3.对各要素进行准确规范的描述。
（二）绘制鱼骨图
1.画出小鱼主骨，填写鱼头；
2.画出小鱼大骨，填写主要构成要素；
3.画出中骨，填写主要构成要素的细化要素；
4.绘图时，应保证大骨与主骨成60度夹角，中骨与主骨平行。
鱼骨细化再细化，丰富了知识的积累。以此类推，可以对局部再进行细化，如知识培训包括哪些内容、培训需求分析怎么做，等等。
一门课程的总体结构和线索是一条大鱼，各章节是一条条小鱼。学生通过一章一章地学习归纳，梳理出一条一条的小鱼的鱼骨，最终合并到最大的鱼骨中，即完成了“大鱼吃小鱼”的过程。这一过程不能操之过急，理解一条吃掉一条，最后才能形成一条血肉丰满的大鱼，实现知识的完整积累。
【关键词】营销团队激励机制薪酬体系员工绩效员工培训
一、中兴通讯营销团队的激励机制现状
（一）薪酬制度的现状。中兴通讯营销团队目前的薪酬制度的分配方法绝大部分采用的是集团的薪酬分配制度，主要是由员工基本的工资、员工的津贴、员工奖金以及员工福利组成的。员工的基本工资，主要是以员工的岗位工资为依据，因岗位职责的不同而产生相对应不同的薪资待遇。但是如果员工岗位是固定的，那么员工基本的工资待遇便是固定。
（二）绩效考核的现状。现阶段，中兴通信营销团队员工的绩效考核方式主要有两种，分别是员工个人绩效月度考核和员工个人的年终考核。目前中兴通讯采取的月度考核方式是由员工的部门负责人对其日常表现进行评定打分，并依据打分的结果，给出相对应的月浮动系数，月浮动系数一般处于0.8～1.2之间，该系数将直接影响该员工当月工资，而评定没有固定具体的参考标准。员工的年终绩效考核，首先需要员工提交个人的年终总结，然后由公司的人力资源部的专门负责人对成员个人的工作状况进行评估，最后再对提交总结的员工进行个人业绩的评定，确定员工的年终绩效。
（三）员工培训的现状。中兴通讯一直注重培训讲师的队伍培养，并拥有一只多达430人组成的培训团队。其营销团队目前主要的培训模式有两种：第一种是集团的统一培训，由营销团队的内部成员对公司的人员进行培训，或给予部门的管理层的职员及专业技术人员外出学习的培训机会；另一种是营销团队内部的员工日常培训，包括新员工的培训和老员工的培训。
二、中兴通讯营销团队激励机制中的存在的问题
（一）中兴通讯营销团队激励机制中的不足
1.员工的薪酬制度的激励作用不明显
现在中兴营销部门的薪酬评定标准不够合理客观，员工的行政级别直接影响他们的工资待遇，行政级别越高，工资待遇便会越高，若级别没有得到晋升，则不论该员工的表现如何、业绩如何、或是技能怎么提高，他的工资待遇的上升空间就很小，于是导致了员工努力的程度、工作的业绩和他最终获得的报酬不成正比。而员工的资历、学历以及职称在其对其工资水平也影响很小，高学历、高职称并不能为员工带来更好的报酬。而在奖金分配方面，虽然部分营销团队的市场业务人员业绩突出，但他们所得到的绩效奖金和自己的实际期望相差甚远，甚至在考评之后并没有得到及时的奖励，严重削弱了员工们的工作积极性。
在员工福利方面，中兴营销团队的员工福利除了国家强制规定的“五险一金”福利以外，还包括带薪假期、商业保险以及各类补助等等，但福利的实施不仅缺乏灵活性和针对性，较弱的宣传力度也导致了员工们不清楚自己具体享受福利。另外，不同级别的员工之间福利差距过大，也使员工们产生了不平衡感。
2.员工的绩效不够规范
在日常考核方面，按公司的要求，每个月各部门的主管领导都要对其员工的日常绩效进行考核，该考核结果将直接影响员工当月工资，但实际情况是，员工的工资一旦确定，其工资基本全额发放，日常考核仅仅只是走个形式，员工的日常表现没有与员工的工资实现真正直接的挂钩。
3.员工的培训缺乏指导意义
第一，员工培训管理的制度不够科学、合理，公司的培训都是依据目前的利益情况和短期需求而组织安排的，并不能为长期的发展情况做指导，再加上员工的实际能力和培训内容之间有出入，最后导致培训内容起不到实际的作用。
第二，员工自身对培训不够重视，因为培训起不到实际的作用，所以员工从内心来说认为培训是“没有必要的”。员工们仅仅只是依照公司要求被动的参加培训，把培训当作任务来完成。
第三，培训效果缺乏考核与评估。一方面由于沟通不畅，团队领导对员工是否需要相关的培训的情况并不明确，无法为其安排合理科学的培训内容；另一方面，员工们机械的参加完公司组织的培训后，变转身就“忘”，使得培训只是走走形式，同时，公司并没有对员工培训效果进行跟踪调查，无法真正了解到培训的效果。
三、中兴通讯营销团队激励机制问题的建议及保障措施
（一）制定科学合理的薪酬制度
针对薪酬管理制度执行的过程中存在的问题，公司应建立合理的薪酬制度的分配体系，让公司员工能够感受到公司对自己所做出的努力而给予的激励。在设计相关薪酬制度时，必须注意不同部门和不同岗位的相互协调，加强对激励制度的差异和针对性，通过激励制度来提高员工的工作积极性，并保证薪酬激励制度对外有一定的竞争力，提高薪酬分配制度的公平性与科学性[9]。
（二）设立绩效考核“公示栏”
在员工的绩效考核方面，营销部门在参照公司总的考核标准的同时，还需制定出符合自己团队的科学的考评激励制度，明确相关标准。除了将公司员工的工作业绩、工作态度以及知识技能等方面都将纳入考评的体系以外，还要采取整体团队的考核结果与个人绩效相互影响的考核方式，促使整体团队与员工个人两者之间达到均衡统一，在有效激发团队的经验共享行为的同时也能尽量避免因采取传统只依靠个人业绩来作为唯一的考评标准的考核方式，有效的预防团队成员中个别的偷懒行为以及“搭便车”问题。
（三）成立培训管控小组
在员工培训方面，首先，公司应制定明确的培训目标，其次应对培训结果进行科学的审核评估，减少无效培训带来的时间与效益上的浪费。同时，对培训结果进行总结，还能够发现并改进在过去培训中存在的问题，一方面丰富公司培训方面的经验，同时今后的公司的培训计划的设计、开展提供有效的指导。
参考文献：
[1]王灵欣.A公司员工激励问题及对策研究[D].黑龙江：黑龙
江大W，2014.
[2]杨永华，郭旭.如何激活营销团队中的橡皮人[J].乳品与