关键词：人力资源；薪酬管理；现状；对策
一、我国企业薪酬管理的现存问题
薪酬管理按照相关政策及制度规定对企业员工进行按劳分配或实施其他奖励的制度。薪酬管理所涉及的内容繁多，包括控制成本总额、核算人力成本、指定岗位标准以及员工奖金、奖励、晋升等方面。我国企业的薪酬管理制度依然存在一些问题。
（一）薪酬管理体系不科学
没有健全、完善的薪酬管理体系是当前我国很多企业都面临的问题。现存的薪酬体系相对片面、固化，缺乏灵活性，难以满足员工各方面的需求。比如由于制定了很高的基本工资，从而使得绩效工资无法发挥激励员工工作积极性的作用，例如对销售岗位的员工来说，有限且较低的绩效工资难以使员工产生实现自身价值的认同感，其付出的努力得不到相应的报酬，久而久之，就会磨灭员工的工作热情，打击其积极性。这种非货币性薪酬比例的设置，既不能体现出员工的价值，也不能与其近期的工作表现挂钩，难以激发员工的内在驱动力[2]。同时，对于特殊岗位没有区别对待，缺乏针对性激励措施。甚至有些企业为了追求利益最大化而一味降低人工成本，这样就会使得员工的归属感和忠诚度大大降低。
（二）工资管理不合理
目前，我国很多企业对于工资的评定缺乏统一、科学的标准，甚至不透明、不公开。这样一来，就很容易产生企业内部凝聚力低下、团结协作程度低等现象，甚至会增加员工之间的矛盾和纠纷。除此之外，企业员工的工资跟业绩水平并无直接联系，同时与企业的整体效益也没有形成正相关，企业员工的工作做得好与坏，其所得并没有明显的区分，在一定程度上打击了员工的积极性[3]。特别是针对中小型企业来讲，在工资管理方面更需多下工夫，着力健全工资管理体系。
（三）福利体系不科学
很显然，恰到好处的福利能够有效提高员工的工作热情，激发工作积极性，同时还能够缓解员工与员工之间、员工与企业之间的矛盾和紧张关系。这样就可以提高团队凝聚力和工作效率，促进员工更好地为企业服务。虽然福利并不一定是货币，也包括精神和荣誉等，但货币仍然是薪酬管理中不可忽视的存在。而当前，很多企业的福利制度都很单一、发放次数少，甚至有的企业基本上就没有福利，无法真正起到激励员工的作用[4]。同时，部分企业只是注重物质奖励而缺乏思想和精神上的关怀，这也是员工对所在企业满意度低、员工流动性大的重要原因。
二、我国企业薪酬管理的优化途径
针对以上提出的薪酬管理方面存在的一些问题，本文试图找到一些行之有效的解决办法，如健全薪酬管理体制、提高员工积极性、完善考核制度、营造良好氛围等，以下就具体开展论述。
（一）健全薪酬管理体制
科学、有效、合理的薪酬管理制度，能够大大提高人力资源管理效率和质量。为了建立健全一整套薪酬管理机制，企业首先必须要仔细调查行业内的平均薪酬以及竞争企业的薪酬情况，再结合本企业自身发展状况制定薪酬待遇标准，在制定薪酬标准时，还要将奖惩标准、请假标准、工资等级划分等都考虑进去。而且，针对目前的市场大环境来看，绩效考核也是薪酬管理内容的重要部分，为了确保薪酬管理制度的有效实施，就必须做好绩效工资考核，以保证每个员工都能够得到公正、公平、合理的待遇。同时，薪酬管理制度的制定和实施过程始终都要秉持公平的原则。只有公平、公正地开展薪酬管理工作，才能够真正激发员工热情，提高工作效率，使其为企业的长远发展而努力奋斗[5]。反之，则会激发很多矛盾，导致员工之间、员工和企业之间矛盾丛生，一旦出现这种情况，员工就很容易产生消极怠工的情绪，增加精神和心理负担，从而对企业的发展产生不利影响。
（二）提高员工积极性
要想提高员工的工作积极性，就要善于发挥薪酬管理的激励作用。科学合理的薪酬管理制度能够充分发挥不可替代的激励作用，有效激发员工的工作热情，营造良好的工作氛围。因此，企业需要结合具体岗位的特殊性，结合员工的工作特殊性和心理需求与期望，制定出相应的薪酬结构以及管理模式。企业可以将员工在工作上的表现与奖金直接关联起来，根据其表现评定职称、薪资及表彰等。同时，企业的内部薪酬管理还要充分结合市场需要，适应市场环境，以市场发展和竞争为导向，有针对性地开展企业薪酬管理工作。当然，除了考虑市场之外，企业还应关注同行的薪酬动态，积极吸取他人长处，弥补自己短处，跟上时代步伐，提升本企业在薪酬方面的竞争力，留住人才，为企业的未来发展打好基础。企业的竞争就是人才的竞争。企业应当要重视人才的引进与培养，建设一支核心骨干队伍，为提升企业核心竞争力奠定基础。因此，企业在薪酬管理中也要重视人文关怀。除了物质上的奖励之外，还要尽可能地关注员工的心理、精神、情感等层面的需要，重视员工自我价值的实现。
（三）完善考核制度
科学合理的考核制度能够有效保障薪酬管理制度顺利实施。确立考核制度首先要采集市场信息，深入了解同行业同岗位的平均薪资，同时企业还要结合本企业相同岗位员工的劳动强度、工作表现等，科学确定薪酬范围。企业不仅要对员工业绩进行评估，还要对不同岗位的工资进行明确划分，这样才能确保薪酬制度激励作用有效发挥。同时，薪酬还要与员工的工作绩效结合起来，但绩效标准及其实施方法都要有明确、清晰的标准。
（四）营造良好的工作氛围
为了提高员工的工作效率和质量，提高企业效益，需要对员工加强职业技能培训和相关思想教育工作，营造良好的工作氛围[6]。因此，工作环境的建设也是企业薪酬管理工作不可忽视的重要一环。企业可以在办公场所多放置一些绿色植物，美化环境。还可以设置专门的休息区，提供一些茶点零食等。另外，企业还要加强培训工作，根据不同岗位员工的需要，定期提供一些培训学习的机会，鼓励员工增强业务技能、储备专业知识，适当给予奖励，鼓励员工为企业作出更大贡献。
关键词：薪酬水平激励约束岗位薪酬宽带薪酬
薪酬制度是企业人力资源管理制度的重要组成部分，是指决定和分配薪酬相关的一系列原则、标准和方法，主要包括薪酬原则、形式、标准、水平、等级等内容。目前，我国大部分企业执行的基本薪酬制度主要有岗位薪酬制、绩效薪酬制、技能薪酬制、年功序列薪酬制、混合薪酬制、年薪制等。
1.宽带薪酬制概述
“宽带”概念来源于网络术语，是“频带宽度”的简称，用来表示单位时间内流经传输介质的最大位信息量。在设计薪酬体系时，则喻指“流经”某一岗位级别的薪酬不再是传统薪酬结构下的“一薪”，即不再是一个确定不变的数，而是一个宽泛的区间或薪酬宽带，期间含有多个薪酬档级（简称“薪级”）。
传统的企业薪酬管理模式，一般为岗位系列薪酬制或职务等级薪酬制。不管是岗位系列薪酬制，还是职务等级薪酬制，其共同特点是：企业的薪酬等级划分较多，并且每一等级的薪酬调整幅度有限。随着企业管理理论和管理技术的不断发展，目前在企业薪酬设计的方法上，越来越多的企业开始使用一种新的薪酬管理模式――宽带薪酬模式。
2.宽带薪酬体系的优势与劣势
2.1宽带薪酬模式的优势
有助于实现企业的战略目标。在传统的薪酬体系下，企业尤其是国有企业，一般不重视员工绩效评估；即使有部门绩效评估，其评估指标常常也不能有效地分解企业的战略目标。所以，在传统的薪酬制度下员工很难实现企业的战略目标。在宽带薪酬模式下，弥补了传统薪酬模式的不足，更加注重工作业绩，从注重员工个人业绩到注重企业部门业绩，再到整个企业业绩，将企业战略目标层层分解为各级绩效指标。如此一来，宽带薪酬模式从制度上保证了企业战略目标的实现。
有助于企业建立扁平式组织结构。宽带薪酬模式改变了传统薪酬模式所强调的等级观念，强化了工作之间平等的观念，从而提高了企业的运作效率，与此同时有利于企业建立灵活而有效的组织结构，更好地适应外部环境。
有助于使员工更加重视自身能力的提高。在传统薪酬模式下，员工的薪酬待遇的增加与个人职务的提升有很大关系，但是与能力的提高关系不大。而在宽带薪酬模式下，即使在同一个薪酬宽带内，企业提供的薪酬变动幅度也许会比员工在传统薪酬模式下的四个甚至更多的薪酬等级中得到的薪酬幅度还要大。因此，企业员工就不必为了增加薪酬待遇而更多地注重职位晋升等方面的事情，而把更多的注意力放在依靠自身技术和能力的提高就能够得到与之相对应的报酬上来。
有助于职位轮换和更好的职业发展前景。在传统薪酬模式下，企业员工的薪酬待遇与员工自身所担任的职位有很大的关系。而在宽带薪酬模式下，员工技术和能力的高低才是决定薪酬的关键。在这种情况下，员工更愿意通过相关的职务轮换来使自身的能力得到提升，从而获得更多的报酬。
2.2宽带薪酬体系的劣势
宽带薪酬体系的实施，将会让员工的职位晋升变得更加困难。主要原因在于，与传统薪酬制度下的晋升通道相比，宽带薪酬制度下的晋升通道较少，员工很可能一直在同一职级水平来回调动，从而导致员工虽然薪酬提高但是职位却没有相应的得到晋升。而职位的晋升对员工来说是一种非常有效的激励方式，尤其对那些具有较高学历和薪资水平的员工来说更是如此，晋升机会的减少很可能会使员工缺乏工作热情、降低工作效率。
宽带薪酬体系的实施，将会使企业管理层在决定员工薪酬时有更大的自，从而导致人工费用很可能大幅度增加。研究表明，采用宽带薪酬体系，人工成本增加的速度比采用传统薪酬制度要快得多。
宽带薪酬体系的实施，需要满足一定的条件，并不是所有企业都适用。为了合理地控制人工费用，消除宽带薪酬体系的不利影响，在建立宽带薪酬体系的同时，还应当构建相应的职级评聘体系，明确薪酬评定标准、流程及方法，营造一个以绩效和能力为导向的企业文化氛围。
3.宽带薪酬体系的构建
3.1宽带薪酬体系构建原则
战略导向原则：薪酬制度在企业发展中有举足轻重的作用，对员工行为有导向作用，一个好的薪酬制度应该充分体现企业的战略思想与价值观，使薪酬成为实现企业发展战略的重要杠杆。
经济性原则：设计薪酬时必须充分考虑企业自身发展的特点和支付能力，要具备可持续发展能力。
体现员工价值原则：薪酬制度要能充分体现员工的价值，使员工的发展与企业的发展充分协调起来，保持员工创造与员工待遇之间的平衡。
激励性原则：薪酬体系的建立要考虑企业面临的各种因素，充分调动员工的积极性，从而获得最大的激励作用。
竞争性原则：薪酬设计与本地区、同行业的薪酬水平相比要有一定的竞争性，以吸引和留住优秀人才，激励员工。
公平性原则：只有在员工认为薪酬设计是公平的前提下，才可能产生认同感和满意度，才能减少薪酬改革的障碍，其中包含制度公平、内部公平、外部公平、横向公平、纵向公平等。
科学性原则：采用科学合理的薪酬体系设计流程及方法，同时借鉴标杆企业的做法，针对公司的具体情况科学的设计出本公司的薪酬制度。
3.2宽带薪酬体系构建流程
第一步：设置岗级
在现代人力资源管理中，岗位分析是一项最为重要的基础性工作，由此形成的岗位评估是宽带薪酬设计的根基。在宽带薪酬体系创建中，首先应对现有的各职位编制岗位说明书，进行岗位分析。通过分析测评，可以得出的结论是：总部扁平化的组织结构最适合宽带薪酬的推行。
总部的岗位管理，划分为领导岗位与非领导岗位：部长及以上岗位为领导岗位；高级业务主管及以下岗位为非领导岗位。
梳理内部职责体系，搭建“管理岗级”和“专业技术”双薪酬序列。
根据总部以专业管理为主的属性，为鼓励员工提高专业技能，在原单一的“管理岗级”之外，增加了“专业技术”序列。管理业务岗位设置：部长、高级业务主管、中级业务主管、业务主管、业务主办、办事员。专业技术岗位设置：高级、中级、初级技术岗位。
对应关系如下：
员工在专业技术岗位工作，需要具备专业技术岗位的任职资格。具备专业技术任职资格，但不符合专业岗位需求、未被聘用的员工，不能享受专业技术岗位的相应待遇。被同时聘任为管理业务岗位和专业技术岗位的员工，可执行较高序列的岗位薪酬标准。管理业务岗位、专业技术岗位，实行年度聘用制。按照岗位与薪酬对应的原则，岗位管理实行“以岗定薪，岗变薪变”的动态管理机制。双序列的设置，为一部分擅长专业工作而又不适宜（或不愿）承担管理职能的员工开辟了新的晋升激励通道。
第二步：设定薪级
在原岗位绩效薪酬的基础上，将不同职务序列人员的薪酬等级标准拉宽，由一个薪级等级变为几个薪级。
按照总部情况，部长、高级业务主管、中级业务主管、业务主管、业务主办、办事员每岗级设置5档五个薪级。在每一岗级当中设置“基准档”，用于把握各上下层级的收入比例。
在传统宽带理论当中，两个岗级之间的重合度不宜过大。但是，为充分解开“为求高薪而拼职务晋升”的死结，在设计时适当放大相邻两岗级之间的交叉重叠，下一级别的最高档高于上一级别的最低档，接近或达到上一级别的中档水平。实现“职务不晋升，薪酬薪酬能够随工作能力，工作业绩的提升而提升”。
第三步：选择薪点系数或档差
宽带薪酬理论中，通过岗位评估获得薪点系数，并确定各岗级薪级之间的薪酬差别。在设计过程中应当对各岗位的薪点进行评估，并据此确定从部长至办事员6级之间的“基准档”薪酬标准比例为1：0.9：0.8：0.8：0.7：0.7。
第四步：设置宽带薪酬组成部分
宽带薪酬由岗位性薪酬和绩效性薪酬、辅收入三部分构成，前两部分构成年度薪酬标准。
岗位薪酬（年薪制人员为基薪）：同一岗级（职称）使用一致的岗位薪酬额度，体现岗位价值。
绩效薪酬（年薪制人员为绩效年薪）：不同薪级（代表不同的技能等级）的收入差异体现在绩效薪酬方面，并适当扩大绩效薪酬占年薪的比重。绩效薪酬按照岗级高低预留20%到30%额度，延期支付，用于年度绩效考核。
第五步：选择宽带薪酬体系实施时机及员工套档
新确定的各岗级之间薪酬标准较现有执行情况相比，有一定的出入。直接实施宽带薪酬定档，期间会有加法也会有减法，将造成内部一定程度的不稳定。据此，应当结合公司统一安排的调资工作，一并操作实施。在调资过程中，有增量资金进入，利于分配比例的快速理顺。
员工依据原有薪酬水平，就近就高进入新的薪级，做到了平稳有序、定位准确。
管理岗位六层职级设置5档宽带，工勤人员以技能等级水平为核心，设立18级的宽带标准。具体薪酬结构及设定如下：
第六步：制定后期岗位调整方法
[论文关键词]薪酬管理；预算考核；浮动薪酬体系
0引言
薪酬管理是企业人力资源管理的核心内容。合理有效的薪酬体系不但能有效激发员工的积极性与主动性，促进员工努力实现组织目标，提高组织的效益，而且能在人才竞争日益激烈的知识经济下吸引和保留住一支素质良好且有竞争力的员队伍，获取提升并维持企业发展所必需的核心竞争优势。但是，我国企业面临着诸如薪酬管理思想理念落后、薪酬制度和结构不合理、平均主义严重、薪酬体系缺乏竞争力、对战略性员工激励乏力、长期激励不等问题。本文针对徐州矿务集团薪酬管理体系存在的问题，运用经济学与管理学的有关原理，结合其他企业薪酬管理的成功经验，进行合理的薪酬管理改革创新设计，以期待该企业薪酬管理进入良性循环。
1原薪酬体系存在的问题
原来的薪酬分配体制为：分公司、子公司处级领导干部实行年薪制，月度只发放基本工资，年底进行模糊奖励；普通岗位人员实行固定岗薪制，员工岗薪基数一旦设定后往往不动，每月工资发放额随生产经营效益全员浮动。经过几年的运行，这种薪酬分配体制存在的最大问题是：员工岗薪同定，没有与公司经营绩效直接挂钩，薪酬起不到激励作用；分公司、子公司处级领导干部实行年薪制，起不到当期激励作用；同时，由于年终奖励缺乏客观公正的评价标准，往往采取综合平衡的方式发放，具有较大的人为性，挫伤了部分员工的积极性；随着岗位及员丁个人素质能力的变化，原设定岗薪基数的条件已发生改变时，固定不变的岗薪使员工产生不满情绪，工作责任心降低；考核不到位，存在“大锅饭”现象。
为解决以上存在的问题，必须对薪酬体系进行改革，建立一种与预算管理体系相适应的、突出当期激励效果的浮动的薪酬体系。
2预算考核与薪酬制度的对接
预算考核与薪酬制度的对接，即从评价指标和奖罚两方面实现预算考核和薪酬制度的对接。
将预算考核指标融人薪酬计量依据有两个优点：①预算考核指标包含着公司整体发展战略在不同层级的具体要求，包含着公司关键成功因素在各组织中的具体体现，将其融入薪酬制度，可以更好的实现薪酬激励；②借助预算管理完备的运行系统，尤其是良好的信息反馈系统，有效的解决了薪酬制度实施中取数和计量难的问题。
但是实施指标融合时应该注意预算考核指标不能完全取代薪酬中的评价指标，因为薪酬面对的是个人，个人考核与组织考核虽密不可分，但并不能等同。另外，要加大薪酬构成中浮动薪酬的比重，并将其与组织的预算考核结果挂钩。
3浮动薪酬体系改进的原则
(1)目标导向原则。通过设立责任目标和责任目标完成的评价办法，引导和指导各管理层面的工作方向和管理行为，从而保持整体目标的一致性和管理行为的协调性。
(2)动态管理、全额浮动原则。实行离岗则无，易岗则变，月度考核，全额浮动的运行机制。
(3)80：20原则。抓住关键岗位和关键员工，工资分配向他们倾斜，充分调动他们的积极性和工作责任心。
(4)激励为主原则口。通过制度设计，将激励政策与责任目标紧密联系，激发责任人的积极性和创造性。
(5)分级管理原则。下级对直接上级负责，上级对直接下级实施预算考核与管理。
(6)综合平衡原则。在考核管理方案中贯穿综合平衡思想，保持短期经营目标与公司长远利益的平衡，培养公司的持续成长力。
(7)流程上的PDCA循环原则。通过对各管理层面的考核测量、反馈与沟通，最终达到工作上的改进与提高。
4薪酬体系改进方案
预算考核要求将战略导向的预算考核指标融入薪酬计量。薪酬改进的整体思路是：提高当期工资额度，减少年终奖励比例；工资实行动态管理，与产量(销量)及主要预算指标挂钩全额浮动；公司每月按各分公司(子公司)的工资总额实数发放，按“总量平衡、以丰补欠”的原则控制各分公司(子公司)年度工资总额、年底总体平衡。以下为具体方案。
4．1各分公司、子公司薪酬方案
公司遵循效益优先、按劳分配的原则，实行工资总额控制。各分公司、子公司年度工资总额由经营管理部根据其设定的预算指标核定，月度续时进度、年终平衡。
各分公司、子公司年度工资总额：基本薪酬+浮动薪酬
4．1．1基本薪酬
正职领导干部基本薪酬=基薪n+基薪b基薪0计算办法：按照各分公司、子公司制定预算目标值中的财务指标确定。
基薪b计算办法：销售收入以有现金净流量为前提条件，占用资金按一年期贷款利息计算成本。
4．1．2浮动薪酬
浮动薪酬的考核指标及考核办法：按预算目标值的对应内容进行奖、罚。
全部指标累计考核得分以标准分为限，上限为120分，下限为80分。
4．1．3考核分级
年度浮动薪酬指标考核结果分为A、B、C、D、E五个级别。每个级别的分值及区间为：E级80～86分；D级86(含86)～100分；C级l00(含100)108分；B级108(含108)一116分；A级ll6(含116)～120分。
4．1．4计算公式
当考核结果为A级时：正职领导干部浮动薪酬=基薪×[1．5+0．5×(考核得分一A级起点分数)÷(A级封顶分数一A级起点分数)]
当考核结果为B级时：正职领导干部浮动薪酬=基薪×[1+0．5X(考核得分一B级起点分数)÷(A级起点分数一B级起点分数)]
当考核结果为C级时：正职领导干部浮动薪酬=基薪X[0．5+0．5×(考核得分一C级起点分数)÷(B级起点分数一C级起点分数)]
当考核结果为D级时：正职领导干部浮动薪酬=基薪×[0．5×(考核得分一D级起点分数)÷(C级起点分数一D级起点分数)]
当考核结果为E级时：正职领导干部浮动薪酬=0。
4．1．5考核说明
当考核结果为A级时，浮动薪酬在1．5～2倍基薪之间；
当考核结果为B级时，浮动薪酬在1．0～1．5倍基薪之间；
当考核结果为C级时，浮动薪酬在0．5～1．0倍基薪之间；
当考核结果为D级时，浮动薪酬在0～0．5倍基薪之间；
当考核结果为E级时，浮动薪酬为0。
4．2员工薪酬方案
员工工资由年功工资、岗位工资、动态工资、加班工资四部分组成，其中年功工资、岗位工资、动态工资纳入月度动态考核，加班工资按加班时间计算。其中：
年功工资=当地最低工资标准+学历工资+30元／a×工作年限(年资增量工资)
岗位工资=岗位工资基数×岗位系数
岗位工资基数由员工所在岗位性质、工作量确定；岗位系数根据员工能力、敬业精神等情况，每季度通过员工评价方式调整。
动态工资：动态工资基数×动态系数
动态工资基数根据产量设定不同的等级，并随当月产量完成情况动态调整；动态系数按员工工作完成情况、处理问题效率与效果等情况确定，根据考核情况每季度调整一次。
考虑到员工个人浮动往往对部门和公司整体目标的实现没有最直接的驱动力，而其履职表现却对个人浮动的完成显得尤为重要，因此，在员工个人的预算考核中，除了考核他们的个人浮动指标外，再加入他们的个人综合]二作表现考核将更为合理，采用的方法是：通过事先制定各岗位的工作标准和各种违规行为扣罚标准，由班组织或工段管理人员按照标准每天对每位员工工作中存在的问题及时记录，以“日清日考”的形式每天通报员工考核情况，月度扣减其个人综合管理系数。
员工月度工资薪酬方案为：
月工资=(年功工资+岗位工资+动态工资)X部门浮动系数X(个人浮动系数X0．6+个人综合管理系数×0．4)+加班工资
5与薪酬体系相应管理体系
5．1建立管理组织机构
公司需成立以人力资源部和公司管理部为日常管理机构的薪酬管理小组，分别负责公司薪酬管理与预算考核；各分公司、子公司应成立以工资部、经营管理部为日常管理机构的薪酬管理小组；各职能部门、处室成立以部门经理为首的部门预算考核管理小组。主要职责为：制订年度预算考核管理制度；指导下级部门开展部门(员工)预算考核编制工作；审议确定预算考核结果；监控下级部门预算考核指导与反馈执行隋况；协调有关预算考核事宜。
5．2建立管理运行规则
预算考核指导与反馈应主要采用三种方式：日常指导与反馈，通过上级对下级部门(员工)日常工作的随时检查、了解与指导，掌握下级部门(员工)工作状况，提出问题、指导改进；定期召开预算考核会议，公司及各分公司、子公司每月应定期分级召开预算考核会，考核结果要以“考核通报”的形式向全体员工公布；考核反馈单，主要包括月度分析总结、行动计划表及年度述职报告等。
5．3建立员工考核激励机制
可建立“40+4”的培训制度，即每位员工每周工作40h必须参加1h培训，每月必须保证4h的培训时间；培训方式可选择：制度学习与专业学习相结合、教师授课与员工自学相结合、理论学习与实践学习相结合。
可建立“两考一评”、“三评一考”制度，形成岗位技能等级升降竞争机制，促进员工技能水平、综合素质提高。“两考一评”主要是指针对专业技术管理骨干、普通员工每季度组织一次全面的理论考试、实践考核和民主评议考核。“三评一考”是指由各考核管理日常机构每半年组织一次对各部门中层管理人员进行全面的自评、互评、民主评议和理论考核。“两考一评”和“三评一考”结果要向全体员工公布，并作为员工岗位工资系数和动态工资系数调整的依据。
可建立员工实行年度考核晋级制度，由各浮动管理机构每年年终对全体员工进行综合考核评价，按预算考核结果进行排序，并按表1所示比例升降级。