关键词：战略管理理论;比较;企业发展
【本文来源】：兰州商学院学报2002年6月
【本文作者】：何铁彦
20世纪70年代以来,是战略管理与经济学相互融合的阶段。在这一历史时期,战略管理界出现了三个学派,即竞争位势理论、资源基础理论和动力能力理论。它们从不同的角度阐明了企业的性质、企业竞争位势的取得、利润的来源及企业成长的原因等有关企业发展的重大问题,为现代西方企业的发展起到了重要的指导作用。加入WTO后,我国企业的发展面临着严峻的挑战和更加激热的国内、国际竞争,如何在挑战中谋求发展,在竞争中争取主动,在深入理解先进的企业战略管理理论之后,相信会得出满意的答案。
一、理论发展回顾
1.竞争位势理论的主要观点及局限
1980年,以迈克尔·波特为代表的哈佛学派提出了竞争战略理论,并逐渐成为当时企业战略管理的主流。其理论核心是以企业竞争者、购买方、供应方、替代产品、潜在竞争者五种产业结构力量形成的竞争力量模型。波特认为,企业制定战略与其所处的市场环境是高度相关的,并且最关键的因素是企业所在的产业。五种竞争力量的综合作用随着产业的不同而不同,其结果是使不同产业或同一产业在不同发展阶段具有不同的利润水平,进而影响着公司战略的制定。也就是说,产业的吸引力和企业在市场中获取的位势是企业竞争优势的主要来源,为了保持这种优势,企业必须不断地进行战略性投入以构筑行业壁垒保持优势位势。
竞争位势理论为解释企业如何制定战略和获取持续超额利润提供了较为可靠的经济分析依据,然而该理论却挣不脱新古典企业理论的束缚。首先,竞争位势理论认为产业内企业是同质的,企业战略的选择取决于企业与市场的外部位势,未来企业自身发展并不是企业制定战略所考虑的问题;其次,竞争位势理论是以“市场—企业—绩效”的单向因果关系制定企业战略的。企业在进入一个新产业时,首先是根据产业的结构吸引力选择一个产业,然后在竞争者理性假设的前提下,对其战略作一个合理的判断后制定一个进入战略,最后进行战略性投资,参与竞争。因此,该理念指导企业很容易导致企业进入一些看起来利润高、但缺乏经验或自身竞争优势毫不相关的产业,进行无关联的多元化战略。而现实中却有很多事实与这种理论推导相悖。
2.资源基础理论的主要观点与局限
波特的“五种力量模型”忽略了对企业内部的挖潜。因此,以巴莱(Barney)、鲁梅尔特(Rumelt)为代表的资源理论学派对此进行了猛烈的回应。资源理论学派形成了一个分析企业内部资源分配和使用的框架,即以“资源—战略—效益”的逻辑关系制定企业的战略。该框架表达的中心思想是:企业竞争力的差异是由战略的差异,或者更进一步说是由企业资源差异来解释的,是一个从资源到战略再到竞争力的因果关系。而且巴莱认为,对企业的竞争力而言,只有战略性资源是有用的。而战略性资源必备的特征是:有价值、稀缺、不完全模仿、不完全替代。即从性质上讲战略性资源只能是异质的、不完全流动的。
然而,像竞争位势理论一样,资源基础理论同样存在着必然的缺陷。首先,过分强调企业内部而对企业外部重视不够,因而由此产生的企业战略不能适应市场环境的变化;其次,对企业不完全模仿和不完全模仿资源的确定过于模糊,操作起来非常困难,而且这种战略资源也极容易被其它企业所模仿。
3.动力能力理论的提出
1997年,提斯(Teece)为弥补资源基础理论的不足,提出了核心能力理论,即动力能力理论。这套战略管理理论把企业的资源分为四个层次:(1)公共资源。它是企业购买的生产要素和获得的知识;(2)专有资源。如商业秘密、专利技术这些无形资产,它们属于战略性资源;(3)组织与管理能力。它是指能让企业的生产要素与专有资源有机地结合起来的组织与管理能力,这是企业在长期生产经营过程中积累形成的一种无形资源。提斯认为,正是企业的这种能力大幅度地降低了交易费用,而科斯交易成本理论中企业代替市场降低的交易费用只是很小的一部分。而且,这种资源是企业竞争优势的主要来源;(4)创新能力。动力能力理论认为,针对当今高新科技产业的飞速发展和瞬息万变的市场环境,企业必须具有创新能力,创新能力是企业发展最为关键的能力。
动力能力理论强调为适应不断变化的外部环境,企业必须不断取得、整合、再确认内外部的行政组织技术、资源和功能性能力。动力能力可以使企业在给定的路径依赖和市场位势条件下,不断地获得新竞争优势。因此,战略分析的基本元素不再是笼统的“资源”,而是有利于形成和维持动力能力的组织过程、专有资源状况和获得这些资源的能力的路径。组织过程从静态讲是整合和协调,反映一个企业重复某种任务的能力;从动态讲是学习和新资源或能力的开发;从转换的角度讲是重组资源,即根据环境的变化重新在企业内分配和使用内部和外部资源。而企业的专有资源组成了企业能力的基础。
动力能力理论对企业健康发展具有重大的指导意义。它兼顾企业的内部和外部来考察企业战略问题,同时将一些新的资产———制度资产、市场资产也纳入到研究的范围,企业不但可以利用动力能力理论准确地制定发展战略、发挥与维持企业的竞争优势,更重要的是该理论指出,企业可以通过学习获取和使用外部能力(市场中及其它企业的公共资源和部分战略资源),从而更好地保持企业竞争优势对市场环境的敏感性。
二、三种理论的比较分析
为了全面理解三种战略管理理论的实质,我们从企业的性质、利润的来源和企业成长的动因三个方面对这三种理论进行比较分析。
1.企业的性质
这三种理论对企业性质的看法存在着明显的差异。竞争位势认为企业是同质的,而后两种理论则认为企业是异质的。竞争位势理论将企业视为一部资源和产品的投入产出机器,只研究企业是怎样选择自己的投入,怎样决定自己的产出,即将企业看作“黑箱”,并是同质的。至于企业为什么会存在,它的内部运行机制与市场运行机制有什么不同,则不加以研究。而资源基础理论引入了芝加哥的产业组织理论。芝加哥思想强调资源的分配与使用,因此,这一学派的解释更多地是从企业内部的资源配置效率入手。它否定了竞争位势理论中企业同质的观点,认为在具有行政管理框架结构的企业中,外部购入的同质资源进入企业参与经营活动的过程中,由于附上了企业的专有资源,变得异质了。因此,生产过程的投入品从来不可能仅仅是外部资源本身,投入品只可能是外部购入资源和专有资源的结合体———生产性活动。
动力能力理论更加注重整合企业专有资源的组织惯例与管理过程。除此之外,动力能力学派还认为经济是不断进化的,所以企业能力的创新更加重要,而这种能力的创新来自不断地学习。因此在动力能力理论中,企业被定义为多边形式下的产物,是有且只有一个指挥动作中心的具有广泛分权组织模式的,并充满了各种各样行为和学习模式的集合体。
2.利润的来源
对于企业利润的来源,三种理论也是各持己见。竞争位势理论认为只能通过战略性投资,如投入新产品开发(产品差异化战略)、扩大生产规模(低成本战略),以此提高行业壁垒和打击竞争者,从而获得垄断利润。而资源基础理论认为,企业专有资源具有特定的租金性质,是专有资源为企业带来价值。由于资源“异质化”的不同,使得各企业的获利程度不同,拥有优势资源的企业能够获取超出平均水平的收益,因此产生这种租金的表现结果是效益差异。能力理论则更上升了一步,认为实质的市场竞争不是价格的竞争而是创新特别是能力创新是企业利润的真正源泉。
3.成长的动因
企业如何成长问题也是三种理论争论的焦点。竞争位势理论认为对租金的不断追求是企业成长的动力。它强调企业必须不断地增加战略性投资来维护其垄断地位,同时在垄断利润逐渐趋向零的现实下,企业又不得不选择新的发展领域,实行多元经营。在资源基础理论中,企业成长的动因被认为是企业本能的一种反映。在企业行政管理框架下,生成性资源在使用过程中与企业专有资源结合产生生产性活动,而生产性活动发挥作用的过程则推动企业经营知识的积累,为企业造就更多的专有资源打下基础,从而获得更多的利润,企业有了内在成长动力。动力能力理论摆脱了“资源”分析的定势,认为企业的成长动因是企业类似于“人”的主观能动反映。动力能力理论同样赞成资源基础理论的企业内生动力观,但因为经济不断进化,本能的反映是远远不够的,外部环境的不断变化迫使企业必须不断地进行能力创新。因此,环境的压力和企业的能动学习,使企业不断获得创新租金,这成为企业成长的动力。
三、三种战略管理理论对我国企业发展的启示
通过对三种理论的回顾与比较分析,对于我国企业的发展而言,可以得出几点启示:
1.企业发展应兼顾战略性与经济性
战略管理理论的发展过程实质上是企业管理的战略性与经济性相互争论的过程,竞争位势理论强调战略性,而能力理论强调经济性。对于企业而言,市场竞争其实有两类:一类是自然竞争;一类是战略竞争。自然竞争是缓慢、渐进的过程,按照“优胜劣汰、适者生存”的规律进行着。因此企业只有满足经济性要求,才能在自然竞争中获得永久发展;而战略竞争是指企业主动地集中优势资源、抢占先机、压缩自然竞争时间,迅速改变力量对比,因此战略性比重大一些。但自然竞争是一切竞争的基础,也就是说只有“优等企业”才能长久生存下去,战略竞争应建立在自然竞争的基础之上。因此,战略管理的战略性和经济性都是企业战略的两个重要内容,但经济性应该更是基础。对于我国企业,过分地强调市场占有和竞争位势,各大企业竞相挑起价格战,以图以短期的损失获得长远垄断优势的做法,虽然可以按照优胜劣汰的市场规律淘汰掉劣势企业,但优势企业也会被拖垮。我国彩电行业过去的状况就是一个十分恰当的例子。因此,企业战略应兼顾战略性与经济性,以经济性为本。
2.企业要增强制度与技术创新能力
资源基础理论告诉我们企业的竞争位势是在专有资源与共公资源的结合后,由企业“异质化”的不同产生的。而专有资源的不易模仿和高效在这一过程中具有关键的作用。同时,动力能力理论阐明了企业成长的动因是类似于人的主观能动反映。因为经济是不断发展的,市场环境随着经济的发展时刻发生着变化,企业必须主动地不断学习以满足市场的需要。只有这样,企业才能不断地获得创新佣金。对于我国企业来说,加入WTO后面临着越来越激烈的市场竞争。在新的形式下,为了获得持久竞争优势,就必须通过技术创新、制度创新。技术创新和制度创新是企业在市场竞争中主观能动性的表现,通过技术创新、制度创新,企业才可获得更多的战略性资源,才能更加充分地保持竞争力对市场环境的敏感性,这也正是企业长久发展的主要动力。
3.注重树立优良的企业文化
通过对战略管理理论的比较分析,我们知道企业市场竞争力在机制上主要表现为对资源的整合,对要素的协调与组织。对于我国企业来讲,一方面要侧重于组织协调、整合的技术与方法;另一方面要侧重于调适、权衡、整合人们的价值追求和责、权、利关系,即要注重企业文化的建设。企业的很多资源之所以能够整合起来,一方面固然有组织规划、战略安排,但很重要的一条是拥有优良的企业文化。企业文化是企业战略资源的重要组成部分,优良的企业文化可以培育和增强员工的忠诚度。成功的企业都理解一个规则:企业的发展战略要同员工的人生价值追求结合起来。如果不能把企业追求的目标同员工的目标整合起来,就很难实现员工的忠诚度。反之,如果员工与企业二者的追求目标越一致,企业在竞争中获胜的机会就越高。
参考文献
[1]TeeceD·J,PisanoG,ShuenA:DynamicCapabilitiesandStrategyManagement,StrategyManagementJournal,1997,18,(7).
[2]Rumelt,RichardP1Schendel,DanandTeece,DJ,StrategicManagementandEconomics,StrategicManagementJournal11996,Vol1121
关键词：战略网络；战略网络构建；战略网络框架
1.相关概念界定
1.1从社会学角度出发
社会网络理论自出现以来，一直被用于研究社会学问题，这极大的限制了社会学理论的拓展。尤其70年代以后，网络的高速发展及影响得到经济学者和管理学者的重视，他们开始从不同角度研究网络。从社会学角度出发研究战略网络，主要观点是认为战略网络是一种长期稳定的合作关系，不仅包含经济关系，更包括社会关系。
1.2从经济学角度出发
经济学主要是运用交易成本理论，该理论把网络组织定义为企业之间经济活动的一种制度安排。相关的定义主要有：Jarillo把企业网络看作一种不同于市场和科层的更加优化的中间组织模式；喻卫斌指出网络组织既有市场组织的特点，又有企业组织调解的特征，是企业和市场的相互融合。
1.3从管理学角度出发
从管理学界定网络组织，往往从组织间关系、组织运作和企业战略角度出发。J.CJarillo将其定义为：相互独立的企业间为了获得并维持相对于它们网络外部竞争对手的竞争优势所进行的长期的、有目的的合作安排（J.CJarillo1988）；Hans和Hirsch（1998）提出，战略网络是为了促进长期的合作而存在于合法的、正式的独立企业间的协调合作；Levin（1999）认为，构建战略网络是为了获得互补的资源和能力，获取持续竞争优势等；Gulati（2000）并没有明确提出战略网络的定义，但他所理解的战略网络是组织间持久的、稳定的、具有战略意义的组织间联系。①
上述分别是从社会学、经济学、管理学的角度对网络组织的定义分析，本文在各个学科相互兼容的基础上，从战略角度定义网络组织，体现网络组织对企业战略管理的重要性。综上，战略网络是企业与其供应商、消费者、竞争对手或其他企业为了获得并维持相对于他们网络外部竞争对手的竞争优势而联结成的长期的、有目的的组织间合作体系。
2.战略网络构建分析
要构建战略网络，必须先分析战略网络的竞争优势和环境，然后才能根据企业的能力构建战略网络。
2.1必要性分析
对战略网络构建的必要性分析主要在竞争优势上。内在性竞争优势，是指战略网络中的节点企业，通过长期的经营管理和战略行动积累的战略网络资源，包括信息资源、人力资源、财务资源、技术资源等等。在战略网络中，维系网络关系的就是企业的资源，网络可以使企业更容易获得所需资源，进而形成自己的竞争优势。
动态性竞争竞争优势来自于企业战略网络系统的组织管理过程，即战略分析、战略设计、战略执行、战略评价和战略调整等四个不同的过程，企业通过五个环节的战略管理运作，形成张钢（2004）所提的资源获取能力、资源配置能力和资源整合能力等动态能力②。企业具备了资源获取能力、资源配置能力和资源整合能力，充分把握外部环境，并结合战略网络中具备的内部优势，充分发挥战略资源和核心优势，使得企业不断获取竞争优势。
2.2环境分析
2.2.1宏观环境分析
宏观环境包含很多因素，如政治、经济、文化、科技、法律等，企业没有必要对所有的因素都进行分析，只需分析其中的关键因素即可。
（1）政治法律
政治法律方面，国家制定的各项法律、法规及产业政策等都会影响企业的发展，尤其是政府的限制性或鼓励性政策。因此，企业在进行构建战略网络时，应了解本国及其他相关国家的法律规定。
（2）经济环境
在经济环境方面，企业应关注GNP发展趋势、财政货币政策、利率水平、市场需求、通货膨胀程度及趋势等方面，以判断市场的发展趋势和人民的购买力水平。
（3）技术环境
在技术环境方面，企业应关注国家研究开发经费支出、相关产业研究开发支出、国家信息化建设水平、知识产权及专利保护等方面。
（4）社会文化
在社会文化环境方面，企业应关注生活方式的转变、人口年龄分布及趋势、就业预期水平、教育水平、工作方式、社会价值观等方面。这些因素不但影响了消费者的需求，还会引起社会成员的态度和网络文化相容性的大小。
2.2.2微观环境分析
分析企业的内部环境，是构建战略网络过程中一个非常重要的方面。
（1）企业在行业中的竞争力
了解企业在行业中的竞争能力，可以通过四方面来确定：①与主要竞争对手的销售规模和销售增长率进行对比，分析自己产品的竞争力；②对中间商的销售进行评价，观察其销售能力；③对自己企业的研发能力进行评价；④判断企业的市场决策能力。
（2）企业财务状况
分析企业的财务状况，主要看以下指标：①收益性指标，如资产报酬率、销售利润率等，判断企业的获利能力；②安全性指标，如资产负债率、流动比率、速动比率等；③流动性指标，如流动资产周转率、固定资产周转率、应收账款周转率等；④成长性指标，如销售收入增长率、产值增长率等；⑤生产性指标，如劳动装备率、劳动生产率等。
（3）企业组织结构
企业的组织结构对企业发展至关重要。组织结构与企业的发展战略相适应，就会促进企业的发展；反之，就会束缚企业发展。通常情况下，判断组织结构是否有效，主要有：①管理层次和幅度的合理性；②职责和职权是否对等。
（4）企业文化
企业文化是企业的精神支撑，是全体员工的信仰和价值观。良好的企业文化能产生巨大的凝聚力，使员工产生归属感，使员工将企业的利益位于自身利益之上。
3.战略网络框架
本章主要从战略网络的目标选择和定位、战略网络合作伙伴的选择、战略平台、战略网络合作的形成四个部分来构建战略网络框架。
3.1战略网络的目标选择和定位
3.1.1战略网络的目标选择
传统的企业战略目标和定位都是从企业自身出发，而研究战略网络的目标和定位要从整个战略网络系统设计上出发。在整个战略网络目标体系中，核心和关键是企业的核心能力战略目标。通过对战略网络中的关系分析，结合各个节点的核心能力，整合内外部优势资源，发现企业构建战略网络的机遇和方向，进而有效地制定基于核心能力的战略网络目标。
3.1.2战略网络定位
（1）网络核心型定位
战略网络中的核心成员具备影响其他成员的能力和条件，当市场发生重大变化时，网络成员中是否有企业采取核心型行为，对整个网络的利益具有重大影响。也就是说，核心企业就是为了维持和改善网络系统的健康，同时，核心企业采取这样的行动也保障了自身的绩效。
（2）支配型定位
由于支配型不具有多样性，因此，它们都是不稳定的，是比较脆弱的，不能够及时对市场或环境的变化做出反应。支配型和核心型的区别主要体现在两方面：一是核心企业在整个网络系统中只占很小一部分，而支配主宰型则与此形成了鲜明的对比。二是支配型不鼓励多样性。
（3）缝隙型定位
缝隙型角色就是占据一个狭小的缝隙，但是它能够利用整个网络系统中的资源，开发或增强自己的优势。缝隙型企业对资源的有效利用的能力，在很大程度上促进了整个系统的健康发展。缝隙型角色对于核心型角色来说，也有重大影响力。
3.2战略网络合作伙伴的选择
战略网络目标的实现，离不开正确的合作伙伴。一般认为合作伙伴之间一定要具有战略适应性③。企业在与潜在的合作伙伴组建战略联盟时特别关注的一个问题就是：它是否具有良好的战略适应性以提高我在完成企业目标上的成绩？在这个问题上，传统的合作伙伴的选择会侧重于双方的互补性。
有关联盟合作伙伴的选择指标可分为硬指标和软指标。硬指标主要包括市场状况、互补和财务状况等可以在战略伙伴选择过程中客观评估的一些指标，软指标主要包括承诺、融洽性和信任等主观因素④。
但是，目前的商业环境日趋复杂，技术和战略也越来越复杂。这些复杂因素都影响企业寻求正确的合作伙伴。因此，企业如今面临的棘手问题是革新寻求战略合作伙伴的选择方法。
3.3战略网络平台
网络平台是战略网络系统的载体，通过这一平台，战略网络中的成员可以通过一系列界面将相关的内容或功能打包并提供给其他网络中的成员。
不论是网络中的核心型成员还是缝隙型成员，制定和执行战略网络都需要借组这个战略网络平台。平台可分为两种构成要素：执行系统和界面。执行系统是用来解决问题和缩小战略网络赖以生产的技术功能中各种方案差距的一套方法。界面是一种有形的展示，是战略网络成员的接入口。只有通过界面，平台才能够实现基础技术具有的功效。
3.4战略网络合作的形成
企业战略网络的一个重要特性就是企业间的合作是一个历史的过程，反映的是长期竞争。在长期竞争模式下，存在着长期的收益组合。合作的好处不仅考虑到了交易成本方面，还考虑到了开发和充分利用未来机会方面。所以，合作成为企业必然的选择，企业必须与其他企业甚至是竞争对手进行合作，以增强竞争优势。企业的全部注意力不应该放在如何打败对手，而是放在不断超越自己方面。而企业超越自我的最好方法就是实施合作战略，综合各方优势，获取资源，与合作伙伴一起取得成功。
4.总结
知识经济和科学技术的迅猛发展，使企业发生了翻天覆地的变化。企业间的联系在互联网的推动下，越来越多的以网络的形式参与到市场竞争中。越来越多的企业认识到合作的重要性，逐渐改变原有的竞争性思维，纷纷开始组建联盟。因此，企业迫切需要一套系统的理论来指导自己的行动，围绕自己的发展需求来构建战略网络，从而形成持久竞争力。
（作者单位：）
参考文献：
[1]马晓燕，战略网络对企业绩效的影响研究[D]，西南交通大学硕士学位论文，2004
[2]张钢，徐贤春，刘蕾.长江三角洲16个城市政府能力的比较研究[[J].管理世界，2004（8）：18-27.
[3]约翰B.库仑.多国管理：战略要径[Ml.北京：机械工业出版社，2000.
[4]戚桂清.基于动态能力观的企业战略网络构建与治理研究[D].东北大学博士学位论文，2008
[5]陈运腾.基于场理论的战略网络构建研究[D].北京工业大学硕士学位论文，2013
注解：
①马晓燕，战略网络对企业绩效的影响研究[D]，西南交通大学硕士学位论文，2004
②张钢，徐贤春，刘蕾.长江三角洲16个城市政府能力的比较研究[[J].管理世界，2004（8）：18-27.
关键词：战略管理框架
0引言
总的来说，战略管理的分析框架包括了三个部分，一是外部环境分析；二是内部环境分析；三是战略制定。下面分别阐述战略管理分析框架的这三个方面。
1外部环境分析
现代企业的生存和发展，与现实的企业环境及环境的未来变化有着越来越密切的关系。
企业要进行战略管理、首先必须全面、客观地分析和掌握外部环境的变化，以此为基础和出发点来制定企业战略和实施战略管理。通过对企业的宏观环境、行业环境及竞争对手的分析，充分认识和把握企业所处的环境状况及可能遇到的机会与威胁，从而在企业未来发展中可以更好地抓住机退，规避威胁，趋利避害。本部分要点包括：①宏观环境分析(pest分析)；②行业竞争结构分析(波特五力模型分析)；③竞争对手分析。
1.1宏观环境分析任何一个企业都不是孤立存在的，总是要与其周围环境发生物质的、能量的和信息的交流与转换。离开了与外部环境的交流与转换，企业将无法生存和发展。换句话说，企业生存和发展要受到其所处的外部环境的影响和制约。在企业与外部环境的相互关系小，一般来说，环境力量总是不以企业的意志为转移，总是处在不断发展变化之中，特别是当今信息社会更是如此。因此，企业应该认识环境的状况、特点及变化趋势，并存此基础上去适应它，而不是对抗它。
根据外部环境因素对企业生产经营活动影响的方式和程度，企业外部环境一般可分为两大类：一是一般社会宏观环境因素，包括：政治法律因素、经济因素、社会文化阅素和科学技术因素，它们对企业的影响往往是间接的或潜在的；二是行业环境因素，包括：消费者、供府者、竞争者、替代产品生产者、潜在加入者等，他们对企业的影响往往是直接的或明显的。
大量研究表明：企业经营行为的改变是行业环境因素作用的结果，而行业环境因素的变动又是宏观环境因素驱动的。因此，在分析把握企业外部环境形势时，首先应考察、分析宏观环境因素的变动趋势，在此基础上再来分析行业环境因素及企业行为的变化。
1.2行业竞争结构分析行业竞争结构分析属于外部环境分析中的微观环境分析，它的内容主要是分析本行业中的企业竞争格局以及本行业和其他行业的关系。行业的结构及竞争性决定着行业的竞争原则和企业可能采取的战略，因此，行业竞争结构分析是企业制定战略最主要的基础。按照波特的观点，一个行业中的竞争，远不止在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量，它们是潜在的行业新进入者、替代产品的威胁、购买向时价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及现有竞争者之间的竞争。
这五种基本竞争力量的状况及其综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定着行业中获利的最终潜力。在竞争激烈的行业中，不会有一家企业能获得惊入的收益。在竞争相对缓和的行业中，各企业普遍可以获得较高的收益。由于行业中竞争的不断近行，会导致投资收益率下降，直至趋近于竞争的最低收益宰。若投资收益率长期处于较低水平，投资者将会把资本投入其他行业，甚至还会引起现有企业停止经营。在相反情况下，就会刺激资本流人和现有竞争者增加投资。决定企业保持高收益的能力。
1.3竞争对手分析如果一家公司不去监测其竞争对手的各种行动，不去理解它们的战略，不去预测它们下一步最可能采取的行动．那么它就不可能战胜竞争对手。竞争对手采用的战略以及下一步最可能采取的行动对本企业如何行动有着直接的影响——它是否需要阻挡竞争对手采取的行动，或者竞争对手的行动是否提供了一项新的进攻机会。因此，在确认竞争对手后，必须对竞争对手进行分析。
2内部环境分析
企业战略的制定不但要知彼，即客观分析企业的外部环境，也要知己，即对企业内部环境或条件，也就是企业自身资源和能力加以正确的估计。企业内部环境是企业经营的基础，是制定战略的出发点、依据和条件，是竞争取胜的根本。内部环境分析的目的在于掌握企业目前的状况，明确企业所具有的长处和弱点，以便使确定的战略目标能够实现，并使选定的战略能发挥企业的优势，有效地利用企业的资源，同时能够避免或改进弱点。
2.1内部资源分析
2.2价值链分析价值链分析的重点在于价值活动分析。波特提出的价值链，把价值活动可以分为两大类：基本活动和辅助活动。基本活动是涉及产品的物质创造及销售、转移给买方和售后服务的各种活动；辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投人、技术、人力资源以及各种企业范围的职能以相互支持。图中的虚线反映了基本活动与辅助活动之间的相互联系以及共同支持整个价值链。出此，价值活动是企业内部各种相互分离活动的织合，决定着一个企业竞争优势的大小。
2.3经营能力分析
2.3.1财务能力分析通过对企业的收益性、成长性、安全性、流动性以及生产性这五方面分析。
2.3.2营销能力分析企业营销能力可以分解为产品竞争能力、销售活动能力、新产品开发能力和市场决策能力等，这四种虽然自成系统但又相互联系、相互影响，在一定的市场环境下共同决定着企业经营成果的优劣，影响着企业兴盛存亡。因此，营销能力分析通常都离不开对这四种能力的分析评估。
2.3.3组织效能分析企业的一切活动都是人的活动，人与人之间、人与岗位之间都需要合理的分工组织。没有组织的人群是乌合之众，是不会有效率的；不合理的组织是朽木之师，是低效率的。只有良好的组织才是精锐之旅，才会高效率。因此，分析组织效能，了解企业管理状况，对战略能力分析而言是很重要的。
2.4企业文化分析企业文化对企业的决策方式和战略选择有着巨大的影响。当文化、目标与战略三者协调一致时，就能形成企业的竞争优势。出于企业文化具有长远不变性，一旦环境变迁而原有文化不能适应时，就可能阻碍企业新目标、新战略的选择与制定，从而成为企业的严重劣势。
2.5企业核心能力分析核心能力又称为核心竞争力，是指能使企业长期或持续拥有某种竞争优势的能力，它通常表现为企业经营中的累积性学识，尤其是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流的学识。如果把一个公司比喻成一棵大树，树干和大树枝是核心产品，小树枝是业务单位，叶、花和果实是最终产品，那么提供养分和保持稳定的根系就是核心能力。
核心能力的形成要经历企业内部资源、知识、技术等的积累、整合过程。正是通过这一系列的有效积累与整合，形成持续的竞争优势后，才能为获取超额利泊提供保证。
3战略制定
根据上述的描述，对企业的外部环境已经内部环境作出分析，并根据具体的方法作出判断，从而根据判断的结果就可以做出适合企业发展的战略。
综上为一个企业制定战略计划的整个分析过程，也是战略制定的一个分析框架。