coso报告中对内部控制有一个形象的说法：内部控制之所以设置，就是促使企业在迈向活力目标的路上，达成管理理念，并把路上的意外惊吓减到最少。内部控制使管理层有能力与快速变化的经济及竞争环境打交道，转移顾客的要求，改变需求的优先顺序，并为企业未来的成长而改组。只是在不同经济发展条件下，内部控制理论、内部控制理念、内部控制方式和手段以及内部控制效果各有不同。本文拟就信息经济模式相对于传统经济模式下的企业内部控制理念的发展变化作一粗浅比较。
一、传统经济模式下的内部控制理念：企业内部控制设计关注的是组织机构和岗位，以职能为导向
现代意义上的内部控制理论自20世纪产生以来，经历了以下几个发展阶段：内部牵制阶段、内部控制制度阶段、管理控制和会计控制阶段、内部控制结构阶段、一体化的内部控制整体框架阶段等。不管是哪一个阶段，其基本的内部控制理论、内部控制理念、实际的内部控制方法和措施都是基于传统的经济模式构建的，其主要关注的是企业的组织机构、岗位和职能。
在内部牵制阶段，以账户核对为主要内容，并实施岗位分离，设计控制的基本理念是立足于岗位，岗位是控制的基本元素。因此，《柯式会计辞典》将内部牵制的特点归纳为：以任何人或部门都不能单独控制任何一项资产或一部分权力的方式进行组织上的责任分工，每项业务通过正常发挥其他部门或个人的功能进行交叉控制。
在内部控制制度阶段，企业在传统内部牵制思想的基础上，在企业内部组织机构、经济业务授权、处理程序等方面借助各种事先制定的科学标准和程序，对企业内部的生产标准、质量管理、统计分析、采购销售、员工培训等经济活动及相关的财务会计资料分别实施控制，基本做到业务处理程序标准化、规范化，业务分工制度化，人员之间相互促进、相互制约，从而达到防错纠弊、保护企业财产及相关资料的安全完整、确保经营管理方针的贯彻落实及提高企业经营效率的目的。因此，以账户核对和岗位分离为主要内容的内部牵制，从20世纪40年代开始逐步演变成由组织机构、岗位职责、人员条件、业务处理程序、检查标准和内部审计等要素构成的较为严密的内部控制制度系统。虽然内部控制制度系统开始关注诸如“业务处理程序”等流程的概念，但其基本理念仍然是：内部控制的基本元素是组织机构、岗位和职能。
在内部控制结构阶段，以内部控制结构概念取代了内部控制制度概念，由控制环境、会计制度和控制程序三个要素组成。这一概念跳出了“制度二分法”的圈子，强调了管理者对内部控制的态度、认识和行为等控制环境的重要作用。
在一体化的内部控制整体框架阶段，提出了内部控制整体框架的概念。它包含控制环境、风险评估、风险活动、信息与沟通、监控五个相互联系的要素。但是它的内部控制设计理念基础没有变化。
基于传统经济模式构建的五个阶段的内部控制理论通常都必须遵循以下三项主要原则：充分授权原则、岗位分离原则和权力制约原则。这也是我国大部分企业目前设计内部控制制度必须遵循的。
1．充分授权原则。充分授权源于企业分层管理的要求。随着企业规模的扩大，管理等级随之增加，客观上要求将企业经营活动多方面的权力充分分配到各个管理层，提高经营效率，以保证企业能够迅速应对外界环境的变化。充分授权的同时，要保证利和责与所赋予的权一致，真正做到责、权、利相结合。为此，企业应建立相应的业绩考评制度和配套的奖惩制度，使权力和行使结果与责任相挂钩，并配以一定的利益诱导，从而保证权力能够得到切实有效的执行。充分授权原则还应该注意与能力胜任原则相结合，权力的大小必须与任职素质、上岗资格相匹配。因此，对授权的对象必须进行充分的调查和了解，确保其足够胜任。
2．岗位分离原则。经济业务的充分授权要求企业必须建立起一套组织体系，设置不同的部门和岗位，以行使相应的权力和承担相应的责任。不相容职务相分离作为岗位分离原则的第一要旨，就是针对上述要求而提出的。不相容职务相分离，一方面实现相关作业的专业化、职业化和技术化，提高作业效率，另一方面通过职务间的相互牵制实现内部控制。一般来说，企业的每项经济业务都必须经过授权、审批、记录、监督等一系列流程。每一个环节的流转都依赖于相应的岗位职责，而在同一业务链上的岗位之间就存在着不相容性。
3．权力制约原则。权力的有效行使不仅取决于权力的有效设置，还需要对其进行一定的制约。没有束缚的权力会无限膨胀，其结果只能是权力滥用，损害授权的作用。因此必须遵循权力制约原则。对于高层管理人员、核心技术人员等一些重要的岗位，应实行定期轮岗，甚至在将来合适的时候执行强制离岗。通过这种方式，避免由于权力在某一个人的手中停留过长的时间而引发舞弊行为。定期检查是对日常经营业务实施持续监督的一种方式。在日常工作中，企业应当不断地监督权力的行使情况，并配合相应的奖惩措施，以确保权力在合理的范围内行使。专门审核则是针对一些重要的业务加以特别的监控。专门审核与定期检查相结合，使企业能够以低成本的方式实现对权力的制约。
二、信息经济模式下的内部控制理念：企业内部控制设计关注的是流程和作业，以流程为导向
信息经济时代亦称知识经济时代或新经济时代，是一个信息化管理得到极大发展的时代。信息化管理时代的到来导致企业内部控制环境和内部控制理念发生重大的变化。内部控制理论随着环境的变化与时俱进，由以职能为导向转变为以流程为导向，内部控制设计从关注组织机构和岗位转变为关注流程和作业。
20世纪60年代出现信息系统概念，当时仅是事务处理系统，表现形式有：为那些大量有纸交易的公司解决记录与会计核算问题。此时，销售订单的制作、供应商货款的支付、存货的计算以及公司产生的其他大量有纸操作，均被计算机快速、高效地处理。这一阶段形成电子数据处理系统（edp）。随后，人们开发出管理信息系统（mis）和决策支持系统（dis），将计算机应用于政府机关和企业的办公部门，产生了办公自动化系统（oas）。20世纪80年代出现战略信息系统（sis）概念。在这一时期，计算机及其网络在经济与管理领域得到广泛运用，其作用日益得到社会各界的肯定和重视，形成了下列专门领域：mrp、mrpⅱ、scm、erp、crm等。
计算机的出现及其广泛运用，尤其是计算机网络的形成，直接改变了人类社会的生活方式，也改变了人们的思维方式。管理控制由产品、零件、工艺控制转化为作业控制，企业内部控制制度设计也相应转到了以流程为导向、关注流程和作业的控制。规范的流程原则和严格的作业管理原则是这一时期必须重视的。
流程规范化的本质是通过设定一系列的标准，对企业内部各项经济活动中出现的作业进行规范，使企业行为按照一定的程序和要求合理地进行，避免行为混合所造成的弊端。
行使规范化职责的标准，可以分为作业标准、数量标准和质量标准三类。作业标准是流程运转过程中各项作业行为的标准，它设定了经济业务从发生到执行再到审核所必须经历的程序和需要履行的手续，是规范各类流程的基本标准。数量标准主要用于对流程运转过程中各类权力金额大小的限定，例如对不同层次的管理人员审批权限的限定。质量标准则主要是对经济业务发生、行使过程中时间、条件的界定。数量标准、质量标准与作业标准相结合，共同组成了规范化流程的标准化系统。
企业的流程包括业务流程、管理流程和控制流程。业务流程是企业经济活动的基本流程，其他流程都是围绕业务流程展开的，因此，对业务流程的控制就显得尤为重要。管理流程是基于业务流程形成的、对业务流程进行管理控制的流程，包括预测、决策、分析、评价等一系列环节。控制流程是需要格外关注的流程，它是针对业务流程和管理流程中容易出现问题的环节，在管理信息系统中设置的由关键控制点组成的流程。在信息化的条件下，内部控制的主要职能大都是在管理信息系统上完成的，企业内部控制制度的有效实现有赖于规范的流程原则。
［关键词］作业成本管理(ABCM)；成本控制；成本动因经济
经济
1ABCM的概念及其实施步骤简介
经济
作业成本管理(Activity-BasedCostManagement,ABCM)是一种以作业管理为焦点、以提高客户价值、增加企业利润为目的,基于作业成本法的现代成本管理模式。它通过对作业及作业成本的确认、计量,最终计算产品成本,同时将成本计算深入到作业层次,对企业所有作业活动追踪并动态反映,进行成本链分析,包括动因分析、作业分析等,为企业决策提供准确信息；指导企业有效地执行必要的作业,消除和精减不能创造价值的作业,从而达到降低成本,提高效率的目的。
Turney、PeterB.B.提出了旨在改善作业效果的ABCM的三个实施步骤,即分析作业、发掘成本动因、建立业绩计量体系(见图1)。它是按照“成本动因作?业?计量业绩”的基本思路展开的。但从实用性的角度出发来看,便会发现其存在的一些问题：首先,Turney三步骤只给出了一个基本的理论框架,从而显得比较粗糙和不够完善；其次,Turney三步骤的目的是改善作业效果,但它却只确立了分析作业、发掘成本动因和建立业绩计量体系三个步骤,而恰恰未将改进作业这一实质性的阶段包括在内。因此,我们尝试着重新构建一个更为细致和完善,同时也更实用的ABCM实施流程。如图2所示。
2基于ABCM的成本控制系统的设计
2.1设计目标
在对ABCM理论进行深入研究的基础上,我们尝试设计一个基于ABCM的成本控制系统。该系统的设计目标定位于以下四点：一是利用成本、质量、价格、销量等因素之间的联动关系,以成本支持质量、价格、扩大市场份额等对成本的需要,促使企业最大限度地获得利润；二是在资源限制条件下,通过成本控制提高资源的利用效率；三是配合企业取得竞争优势；四是降低成本,即以成本节省和成本避免二种基本思想为依据,综合工程方法、组织措施和会计计量的多样化手段实施成本控制。
2.2设计要求
成本控制系统的设计要求对成本控制系统的运行起着指导作用。成本控制系统的设计要求主要有以下四点：?①遵?循成本控制的基本原则。包括经济原则、因地制宜原则、全员参与原则、领导推动原则。②遵循系统建立和运行的实务性原则。包括易操作原则、可行性原则、实用性原则、可靠性原则。③确保全面、重点和例外管理相统一。④贯彻落实权、责、利。
2.3系统设计
系统输入：①新成本控制系统设计目标与基本要求；②公司的发展目标与战略规划；③公司人、财、物的情况；④与实施作业改进措施有关的信息。
系统输出：①作业汇总表、作业分类汇总表；②改进作业的管理思想,以及作业改进建议书；③作业成本计算报告；④业绩评价报告；⑤员工培训情况表。
系统内部信息流：①各部门职责的规定；②成本控制的制度体系；③作业汇总表；④作业汇总表、作业分类汇总表,以及成本动因分析报告；⑤作业成本计算报告,业绩评价报告；⑥员工培训情况表；⑦与作业成本及业绩评价有关的各种信息；⑧有关各方的反馈意见。
一个广义的成本控制系统包括两个基础子系统(组织子系统、制度子系统)、三个执行子系统(分析子系统、改进子系统和计量与评价子系统)和两个支持子系统(信息子系统和培训子系统),如图3所示。
图3基于ABCM的广义成本控制系统结构
其中,执行子系统又称为狭义的成本控制系统,是真正实施成本控制的部分,同时它也是整个成本控制系统的核心部分,它是参照本文第一部分中重构的ABCM实施流程设计的。基础子系统是整个成本控制系统的基础和前提,它为系统的合理设计、有效且一贯执行提供保障；支持子系统起到辅助的作用,其任务是配合执行子系统的顺利实施。各子系统之间、系统与外界之间都要发生信息流、资金流、物流和人流的流动(为使图示清晰,图中连线主要表示信息流的走向)。各子系统的功能如下：(1)组织子系统的功能是确定企业各部门在成本控制中的职责权限。尽管ABCM下基于组织结构来看问题的职能视角已显得不太重要,但明确各部门在组织中的职能,对成本控制系统的合理设计和有效运行仍是十分必要的。
(2)制度是成本控制工作得以顺利开展的重要保证。制度子系统的功能包括两个方面：一是制定和修改公司成本控制制度；二是建立和完善公司成本控制制度体系。
(3)分析子系统实际上涵盖了前述重构后ABCM实施流程的第一、第二两个过程,其功能包括：①识别公司业务过程中的作业；②将识别出来的作业加以区分；③分析成本动因；④设立作业中心。前三项功能并非孤立的,它们相互之间具有连贯性。
(4)改进子系统的功能是,根据改进作业的管理思想,对无效作业提出去除措施建议,对低效作业提出改进措施建议。无论是去除还是改进都要求针对各自的导致无效或抵消的成本动因采取不同的解决办法。值得注意的是,该系统只是针对解决问题所应采取的措施提出了建议,实施实质性的改进措施必然要借助其他职能管理手段和工程技术手段,而这已超出了成本管理的范畴,因此我们将该系统称为“改进子系统”也许并不十分贴切。
(5)设计计量与评价子系统的目的是通过准确的计算公司的作业成本,并对作业成效进行考核,不断提高公司成本控制工作水平,其功能为：①建立并实施公司的作业成本计算制度；②对各作业中心的成本业绩实施评价。
(6)信息子系统在整个系统中起到沟通渠道的作用,其功能是将与作业成本及业绩评价有关的各种信息及时、准确地传达给有关各方,同时反馈有关各方的意见。
(7)培训子系统的功能包括：①帮助员工了解和掌握新系统的构成、功能等知识,并获得或提高实施新系统所应具备的技能；②解答员工在实施新系统中提出的各种问题,帮助员工获得胜任新系统的运作所要求的技能。
3系统简评
该系统从组织上、制度上、沟通渠道上和人员素质上建立健全了成本控制的基础工作和支持工作,从而摒弃了就成本论成本的狭隘的成本控制理念。此外,该系统从“过程”的视点出发,针对作业过程的成本实施控制,控制的内容不仅包括产品制造成本,还包括产品的开发设计、使用、维护保养、废弃成本,甚至于与产品生产无直接联系的各种期间费用,从而极大地扩充了成本控制的内容,并具备了从成本产生的各个环节挖掘降低成本潜力的能力。
参考文献：
［1］陈胜群.现代成本管理论［M］.北京：中国人民大学出版社,1998.
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［3］焦跃华,袁天荣.论现代成本控制目标［J］.财务与会计,2000(11).
1建设项目的施工管理
建设项目的施工管理包括成本、进度和质量控制，三个控制没有轻重之分，同等重要并有机结合。
1.1成本控制项目施工的成功与否，利润率是一个重要指标。利润=收入-成本。可知利润的增长，就要增加收入、减少成本。收入在施工单位竞标以后是相对固定的，而成本在施工中则可以通过组织管理进行控制。因此成本控制是建设项目施工管理的关键工作。在进行成本控制时，应注意以下几点原则：
1.1.1成本最低化原则。施工单位应根据市场价格编制施工定额。施工定额要求成本最低化，同时还应注意成本降低的合理性。施工定额还应根据市场价格的变动，经常地进行调整。
1.1.2全面成本控制原则。成本控制是”三全”控制，即全企业、全员和全过程的控制。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，应防止成本控制人人有责，但又人人不管现象。
1.1.3动态控制原则。施工项目是一次性的。成本控制应从项目施工的开始一直到结束。在施工前．应确定成本控制目标；在施工中，应对成本进行实时控制，及时校正偏差；在施工结束后，对成本控制的情况进行总结。
1.1.4目标管理原则。项目施工开始前，应对项目施工成本控制确立目标。目标的确定应注意其合理性，目标太高则易造成浪费。太低又难以保证质量。如果目标成本确定合理，项目施工的实际成本就应该与目标成本相差不多。相差太多。不是目标成本确定有问题。就是项目施工有不善的地方(譬如有偷工减料或者出现材料质量不合格的情况)。
1.1.5责、权、利相结合的原则。在项目施工过程中，项目经理、各部门在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对各部门在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。
1.2进度控制首先，编制进度计划应在充分掌握工程量及工序的基础上进行。其次，确定计划工期。一般情况下，建设单位在招标时会提供标底工期。施工单位应参照该工期，同时结合自己所能调配的最大且合适的资源，最终确定计划工期。再次，实时监控进度计划的完成情况。编制完进度计划不是将它束之高阁，不按计划进行施工，而应按照所编制的进度计划对实际施工进行适时监控。正确做法是每周总结工程进度，监控其是否与计划有偏差，若工期滞后，寻找原因，落实赶工计划。在每周监控的基础上。每月、每季或者每年进行一次工程进度总结。最后，应尽量减少赶工期现象。进度计划一经确定。应严格按照计划进行施工，原则上不提倡赶工期。进度计划是在施工单位所能获取的最大且合适的资源的基础上进行编制的，赶工期无疑将增大资源的投入。而投标报价是在施工成本的基础上形成的，增大资源投入将提高施工成本、减少利润。
1.3质量控制项目施工的质量控制主要应从人、材、机3个方面着手控制。由于任何项目都是由人来完成的，所以人的控制是质量控制中最为关键的工作，是其他控制的基础。
1.3.1人的控制项目管理中最难最基本的管理就是人的管理。人的控制首先是要选好人、用好人。人的能力在不同的时间、不同的地点是有所不同的，但它的变化应该是围绕一个基点变动的，这个基点每个人是不同的，选择人才时应该挑选基点比较高的。不同的工作对基点的高低要求是不同的，要人尽其才，用好人。另外，应尽量做到一人多能，这样就能精简人员，事半功倍。其次，应充分调动人的能动性。再次。绩效评估是调动主观能动性的有效方法。另外，绩效评估对简单的工作相对容易一些，像一个工人砌砖的质量、钢筋绑扎的速度是很容易进行衡量和比较的。而对复杂的工作绩效评估就显得作用不大，比如解决一个工程难题，就很难用时间、质量等指标进行评估。综上所述。人的控制不能生搬硬套，应因人而异，采取不同的方法。
1.3.2材料的控制材料的控制是全过程的控制，从材料的采购、运输、存储和使用等过程进行控制。材料控制的目的是使在施工项目上所使用的材料尽可能经济合理。并减少损耗。材料的采购应根据施工合同的要求，采购最经济合理的材料，也就是说采购的材料不是昂贵的好或便宜的好。也不是质高的好或质次的好。而应以满足合同条件且低价为宜。材料的采购应坚持”货比三家”的买卖原则。
2施工项目的验收
施工项目在竣工验收合格后才开始工程结算。因此验收工作应在施工工作结束后尽快完成。有的施工单位进行施工验收过程相当缓慢，其大部分原因是由于施工资料不齐全，到施工工作结束后才开始后补资料。对工程资料的整理，尤其是现场施工工序资料(含隐蔽工程验收记录)、管理技术类资料、材料质保资料。必须要在平时的施工过程中进行整理归档，并随时接受工程监管单位的检查，也就是说，施工验收工作应从工程项目开工就开始着手进行。另外。尤其关键的是施工单位应与施工各建设主体单位、兄弟单位以及工程监督主管部门保持良好的沟通。建筑工程施工过程是一个程序化的过程，最终将是通过验收，才能交付使用。施工单位作为一个建设工程核心单位。处理好这种相互结合的立体多维关系，离不开沟通。这样才能保证建设项目的顺利施工和验收。
3建设工程项目的保修
【关键词】中小企业；内部控制框架；构建
中小企业对于经济的发展具有重要的作用：我国工业新增产值的76.7％来自中小企业，工业总产值、销售收入、实现利税总量的60％、57％和40％都分别来自中小企业。随着近几年国有企业结构调整步伐的加快，中小企业在确保国民经济稳定增长、缓解就业压力、拉动民间投资、优化经济结构等方面的作用愈加明显。但是，一些中小企业效益差、因为缺乏严格的内部控制而导致财务、生产管理混乱的情况也凸现出来，因此，以保护中小企业财产物资安全和会计信息真实、促使贯彻经营方针和提高经营效率、确保各项业务活动健康运行为目标的内部控制越来越为人们所关注。内部控制是一种最优化、最简捷、最理性的作业方式或作业标准，也是一种授权体系和责任体系，是在内部牵制的基础上，由企业管理人员在经营管理实践中创造、并经审计人员理论总结而逐步完善的自我监督和自行调整体系。内部控制是中小企业各项管理工作的基础，内部控制框架的构建是中小企业内部控制完善的基本起点，是中小企业持续、健康发展的重要保证。
一、适合于中小企业的内部控制概念界定
对内部控制的概念进行界定，是研究中小企业内部控制框架首先必须明确的一个问题。最初的内部控制实际就是会计控制。正如1912年R.H.蒙哥利马在《审计——理论与实践》中指出的：内部控制是指一个人不能完全支配账户，另一个人也不能独立地加以控制的制度。后来，随着时间的推移，内部控制的内容逐渐丰富。1949年，美国注册会计师协会（AICPA）首次定义内部控制并于50年代末将其分为内部会计控制和内部管理控制；1988年，美国AICPA提出内部控制结构，即控制环境、会计系统和控制程序三要素；1992年，COSO报告提出内部控制成分概念，将其分为控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通和监控。我国理论界对内部控制的认识主要有三种观点：内部会计与管理控制、内部控制结构和内部控制成分。1.内部会计与管理控制观点主要是从划分注册会计师审计责任的角度提出的，即将企业内部控制分为两部分：会计控制与管理控制。注册会计师只负责审查内部会计控制，包括与财产安全和会计信息可靠性相关的授权批准、职务分离、实物保护和内部审计，并提出相关的审计意见。此观点实际是引用AICPA的审计程序委员会在1958年《审计程序公告第29号》中内部控制的“二分法”。2.内部控制结构较内部会计控制和内部管理控制有两点显著变化：一是将内部控制称为内部控制结构；二是指出内部控制由控制环境、会计系统和控制程序三部分组成。此观点套用了AICPA的内部控制定义。3.内部控制成分观点实际是COSO报告《内部控制——整体框架》的内部控制观点，即将企业内部控制界定为要素性的。目前，我国学者普遍认同COSO报告的五大要素是成熟市场经济条件下的企业内部控制要件。我国内部控制理论研究起步较晚，从实践上与成熟市场经济条件下的国家相比还有相当大的距离，财政部陆续颁布的内部控制规范的内容主要集中于会计领域，尚不健全。因此，我国企业尤其是中小企业内部控制构建不能完全照搬西方现有的成熟模式，而应在关注企业环境、文化理念、经营特点的基础上先抓关键点，再循序渐进。依照目前我国内部控制规范现状看，笔者认为，将中小企业内部控制概念界定为内部控制制度概念更加符合我国中小企业的实际情况。即将内部控制划分为内部会计控制与内部管理控制，内部会计控制指与会计工作和会计信息直接有关的控制；而内部管理控制是与经营管理工作直接相关的控制。市场经济条件下，尽管内部控制内容不断丰富，但会计控制始终是中小企业内部控制框架的基础部分，也是管理控制的基础。只有管理控制与会计控制二者互动结合，才能最终实现内部控制的目标。
综上所述，可以得到中小企业内部控制的基本框架关系：管理控制与会计控制构成中小企业内部控制；会计控制是管理控制的基础，管理控制是会计控制的支持层次。
二、中小企业内部控制目标及原则
（一）中小企业内部控制现状
当前，我国中小企业内部控制的现状特点如下：
1.企业负责人内部控制意识淡薄，内部控制观念差。中小企业往往由少数人创建，产权主体单一，所有权、发展权统一，决策和发展管理的主观随意性较大，管理者往往对内部控制的重要性认识不足或不愿意建立和执行内部控制。前者是由于他们认为自己的发展足以保证财产的安全完整；后者则是受利益动机驱使。企业负责人在任用员工尤其是财会人员时任人唯亲，以便为自己牟取利益带来方便，管理者不愿意对自己进行控制，其对内部控制的理解是对下不对上。
2.会计基础工作不规范，财务制度不健全。发展规模不大，组织简单，员工人数少，工作无法细分是中小企业的特点，加之大部分中小企业都属于非国有私营企业，以业主为核心的垂直管理使这些中小企业大都不重视会计制度建设。诸如内部牵制制度、稽核制度、计量验收制度、财务清查制度、成本核算制度、财务收支审批制度等基本制度或根本没有，或有一部分但不认真执行。
3.内部控制方法不规范。一些中小企业管理者认为，大型企业能够实行内部控制，而中小企业由于受规模、人力、财力的限制很难进行内部控制；也有一部分人认为，中小企业没有实行两权分离，不需要进行内部控制。同时，中小企业负责人对企业的管理偏向于事必躬亲，使中小企业内部控制管理体制设计和内部控制方法运用上不规范，从而导致内部控制不健全。
中小企业内部控制不完善，导致会计信息严重失真，同时不利于企业的长远发展。目前，我国加入WTO最初几年的过渡期即将过去，中小企业将面临巨大的挑战。中小企业如果不转变观念，走合法发展和完善内部管理机制相结合的道路，就无法面对激烈的市场竞争。中小企业应根据自身的情况制定、实施内部控制制度，这不仅是国家为保证财务报告真实性的要求，也是企业自身健康发展的内在要求。
（二）中小企业内部控制目标及原则
中小企业内部控制的首要目标是实现企业的目标，包括兴利与防弊，其中兴利是基础，防弊是兴利的重要保证。具体可以包括以下三个目标：一是保护财产物资的安全、完整和会计信息的真实、可靠；二是促使贯彻企业的发展方针，提高发展效率；三是建立风险控制系统，强化风险管理，确保企业各项业务活动的健康运行。
中小企业一般业务单一、个体规模小、机制灵活、业务流程较简单，家族式的家长制现象普遍，任人唯亲，直接集权控制多于分权。因此，中小企业不能完全按照大企业的方法和要求来设计内部控制，而应遵循其特有的原则和方法：
1.从企业实际出发原则（灵活性原则）。中小企业行业分布广泛，各有特点，因此在制定内部控制制度时不能照搬其他企业的做法，应根据本企业的业务、规模特点灵活制定适合本企业情况的控制制度。
2.新成本效益观原则。即在建立和完善中小企业内部控制的过程中，不仅要考虑使其产生的效益高于付出的成本，而且必须从长远效益来考虑。只有遵照此原则，中小企业的内部控制设计与执行才有巨大的原动力。
3.重要性原则。即对那些关系企业成败，如影响盈亏、成本的重要事项要严格控制，对那些次要的事项则根据企业的能力或简单控制或不控制。
转贴于4.时效性原则。随着企业内外环境的变化，内部控制的效果也会发生变化。中小企业由于市场应变能力强，因此应适时对内部控制进行评估，以发现可能存在的缺陷，并采取相应的补救措施。
5.相互牵制原则。相互牵制是内部控制的一个基本方法，也是一项基本原则。中小企业由于人员有限，不可能象大企业那样实行严格的相互牵制制度，但仍应避免一个人包揽一项业务的全部过程。可以采取相互复核、定期检查或指定专人审核的办法，使财产的收、付、存、用得到较严密的控制，防止浪费和舞弊行为，确保财产物资的安全与完整。
6.领导（业主）重视原则。中小企业中个体和私营企业居多，家族式企业居多，这些企业内部控制的成败很大程度上决定于领导或业主的重视和执行程度。如果他们对内部控制不重视，或置身于内部控制之外，随意变更、存废控制制度，将会造成内部控制制度的失败。
三、中小企业内部控制框架构建
如前所述，我国中小企业内部控制界定为内部控制制度，中小企业内部控制框架构建也应着重从制度控制入手。根据内部控制本身的层次，可以将其分为物质控制、制度控制和价值控制。其中物质控制是基本，制度控制是保证，价值控制是内部控制的最终目标。目前，中小企业内部控制中的物质控制基本得到重视，许多中小企业业主非常注重会计、出纳及财产物资保管人员的挑选与任用；制度控制方面却存在较大的欠缺：有些中小企业根本没有正规的管理制度，还是依靠“人”管理而非“制度”管理，有些中小企业虽然从别处照搬了一套制度，却没有将其真正实施，即有“制度”却没有“制度控制”；对于价值控制，中小企业更是匮乏，相当一部分中小企业根本没有树立价值控制观念，更谈不上如何去控制。进行中小企业内部控制框架的构建，应从物质控制入手，逐步进行制度控制进而达到价值控制目标。
我国中小企业由于其控制基础不同，进行内部控制建设不能采取一刀切的方式，应当根据企业的实际情况区别对待。具体地：首先，中小企业内部控制应从最基础层面的内部牵制、会计控制做起，建立物质控制制度，具体包括货币资金控制制度、应收账款控制制度、成本费用控制制度、预算管理控制制度以及筹资、投资控制制度；其次，以会计控制为基础进行管理制度设计，建立中小企业组织结构控制、业务管理控制、质量控制以及人力资源控制；最后，由于企业最终要实现价值最大化，因此中小企业内部控制要以价值控制作为长期战略目标。为保证内部控制顺利执行，应进行风险管理和内部控制成本效益分析。同时，还应注意加强内部控制执行力的建设，以实现控制目标。中小企业内部控制框架体系见图1。
【主要参考文献】
[1]朱荣恩.内部控制评价[M].北京：中国时代经济出版社，2002（9）.
[2]李明辉.浅谈中小企业内部控制.上海会计，2002（3）.
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[4]和丽芬.中小企业内部控制体系的构建.经济经纬，2006（3）.
【关键词】内部控制；内部环境；规范；制定
一、内部控制环境规范制定的意义
内部控制环境规范是由政府或职业组织制定的，用来指导和监管企业内部控制环境建设与优化的规范，包括框架或基本规范中的理论阐述或原则规定，也包括专门的指南或指引等。制定内部控制环境规范至少具有以下重要意义：
（一）它是指导和规范内部控制环境建设的需要
内部控制环境的建设，既是内部控制建设的基础工作，也是企业治理、管理的相关工作。为了使这些环境因素的建设在符合企业治理、管理需要的同时，符合内部控制的要求，保证内部控制有坚实的基础，同时促进企业治理、管理相关工作效率的提高，保证企业发展战略的顺利实现，就有必要制定内部控制环境规范。
（二）它是指导和规范内部控制其他要素建设的需要
控制环境是内部控制其他要素的基础，是内部控制有效运行的氛围。因此，内部控制环境规范，不仅要从如何服务好内部控制其他要素的要求出发进行规范，而且要从内部控制其他要素如何以控制环境为依据建设和运行进行规范，明确环境要素与其他要素之间的关系，严密内部控制的内部关系，更好地指导各企业进行内部控制建设和运行，提高内部控制的质量和运行效率。
（三）它是加强内部控制环境评价和审计的需要
加强包括内部控制环境评价在内的内部控制评价和审计，既是不断完善内部控制，保持内部控制持续有效的重要措施，也是保证对外披露的内部控制评价报告质量的需要。2002年美国《萨班斯法案》（Sarbanes-OxleyAct，简称SOX法案）颁布后，上市公司对外报送经注册会计师审计的内部控制评价报告成为强制要求。这对于保证财务信息的真实可靠性，维护资本市场的稳定和活力，防范财务欺诈行为具有重要的意义。制定内部控制基本规范和具体指引，为内部控制评价和审计提供判断标准，是有效进行内部控制评价和审计的前提条件。
二、内部控制环境规范制定的现状
目前最具代表性的内部控制环境规范是：美国COSO于1992年的《内部控制――整合框架》（以下简称COSO框架）和2006年6月的《财务报告内部控制――较小型公众公司指南》（以下简称COSO指南），以及我国于2008年的《企业内部控制基本规范》（以下简称《基本规范》）和2010年4月颁布的《企业内部控制应用指引》中的各项控制环境指引（以下简称《控制环境指引》）。
（一）美国COSO框架有关控制环境的主要内容与特点
美国COSO框架认为：“控制环境设定了一个组织的基调，影响其员工的控制意识。它是内部控制的其他所有构成要素的基础，为其提供了秩序和结构。控制环境的因素包括：主体员工的诚信、道德价值观和胜任能力；管理层的理念和经营风格；管理层分配权力和责任、组织和开发员工的方式；以及董事会给予的关注和指导”。
美国COSO框架首先界定了控制环境的涵义，并据此设定了控制环境四个方面的因素。该阐述理论依据充分，要素划分明显是以环境因素的责任主体来进行的，比较系统。该规范具有明显的理论研究性质。
（二）美国COSO指南有关控制环境的主要内容与特点
美国《控制环境指南》包括三个层次的内容：
第一层次定义控制环境的内涵，指出“控制环境这一构成要素是内部控制的其他所有构成要素的基础，它设定了一个组织的基调。”
第二层次提出了与控制环境构成因素有关的7条应用原则：
1.诚信和道德价值观――确立诚信和良好的道德价值观，尤其是最高管理层，并广为所知，进而确立财务报告的行为准则。
2.董事会――董事会了解并行使对财务报告和相关内部控制的监督职责。
3.管理层的理念和经营风格――管理层的理念和经营风格支持实现有效的财务报告内部控制。
4.组织结构――公司的组织结构支持有效的财务报告内部控制。
5.财务报告方面的胜任能力――公司应当具备财务报告和相关监督职责方面胜任能力的人员。
6.权力和责任――管理层和员工被赋予适当层次的权力和责任，以促成有效的财务报告内部控制。
7.人力资源――设计和实施人力资源政策与实务，以促成有效的财务报告内部控制。
第三层次说明每条原则的要点、应用该原则的方法和应用该原则的举例。
可以看出，《控制环境指南》以服务内部控制其他要素为导向，采用原则导向的规范模式，既有原则要求，又有运用指导，环环相扣，体系严密，好理解，好运用，规范性和灵活性统一得比较好。但是，七个控制环境因素的应用原则本身过于简单，难以理解把握，如果根据它们对新出现的控制环境问题进行规范，就可能出现规制能力不够的问题；而且，七项原则之间的关系也不够清晰。
（三）我国《基本规范》有关控制环境的内容与特点
我国《基本规范》以第二章第十一至十九条的篇幅对内部环境进行原则性规范，包括公司治理结构、董事会、审计委员会、组织机构和权责分配、内部审计、人力资源政策、员工职业道德修养和专业胜任能力、企业文化、法制观念等方面。人们看不出这些环境因素提出的理论依据，弄不清楚为什么是这些因素而不是其他因素，弄不清楚这些因素之间的逻辑关系。一些因素在表达上也不清楚，比如，作为内部控制环境因素的内部审计并不是内部审计的全部，而是指内部审计的机构设置独立性和权责配置，它应当包括在组织机构和权责配置之中，没有必要单独出来。
（四）我国《控制环境指引》的内容与特点
我国《控制环境指引》包括组织架构、发展战略、人力资源、社会责任、企业文化等，都是按控制环境因素分别制定的指引，每项指引主要包括如下方面的内容：该环境因素的涵义界定、该环境因素面临的相关风险、该环境因素的建设要求、该环境因素的运行要求。
可以看出，《控制环境指引》是以相关风险控制为导向，制定有关建设要求和运行要求，体系也是严密的，规定比较全面和具体，便于遵照执行。但是，它也存在如下问题：
其一，将《控制环境指引》定位于自身相关风险控制，不符合控制环境作为内部控制基础的性质，混淆了控制环境与控制活动的关系。整体的内部控制确实要以风险控制为导向，但这并不意味着内部控制的每一个要素都要定位于风险控制。内部控制五要素在内部控制体系中各有不同的职能定位。内部环境的职能定位应当是为内部控制其他要素的设定和运行提供文化氛围和基础条件，不能定位于直接控制企业有关风险。
其二，《控制环境指引》与《企业内部控制基本规范》有关内容之间存在明显不一致，在《控制环境指引》中看不出《基本规范》的指导作用，使其显得依据不充分，规定的合理性难以判断；《控制环境指引》的内部控制意味不足，更像是如何搞好发展战略等工作的原则规定，不像是如何搞好发展战略等内部控制环境建设的规范。
三、完善我国内部控制环境指引的建议
（一）加强内部控制环境方面的理论研究，为内部控制环境规范的科学制定提供充分的理论依据
虽然我国《企业内部控制基本规范》和相关配套指引已经颁布，我国内部控制规范建设取得突破性、里程碑意义的进步，但是，必须承认目前我国对内部控制环境方面的理论研究还很薄弱，相关研究成果很少，质量较低，导致已颁布的相关规范不够成熟。为了尽快使我国内部控制环境方面的规范成熟起来，加强内部控制环境理论研究非常必要和迫切，包括内部控制环境的涵义和作用的界定、控制环境因素的确定和内涵界定、各环境因素的建设要求及其在内部控制中的地位与作用等。
（二）探索科学的控制环境规范体系，保证内部控制环境规范依据充分、体系严密、规定成熟
我国的内部控制环境规范体系应当由《基本规范》、《应用指引》和《应用指引说明》三个层次构成。《基本规范》要合理规定控制环境各因素建设的基本原则；《控制环境指引》可以采用规章的形式按照环境因素分别制定指引，要严格依据《基本规范》确定的基本原则，详细规定在内部控制建设和运行中如何建设该环境因素，如何依据该环境因素，准确地评估风险，更有效地实施控制活动，更及时、可靠、相关地收集和沟通信息，更有力地进行内部控制监控，而不是脱离内部控制要求就环境要素本身内容和工作要求进行规范指引，把内部控制应用指引混同于公司治理指引、企业文化建设指引、人力资源指引等。《控制环境指引说明》则可以通过不断的系统举例说明和问题解答，指导基层单位和实务工作者正确运用《基本规范》和《控制环境指引》。
（三）改变现行控制环境类《应用指引》的风险控制导向，确立服务内部控制其他要素的导向
整体的内部控制确实要以风险控制为导向，但这并不意味着内部控制的每一个要素都要以风险控制为导向。内部控制五要素在内部控制体系中各有不同的职能定位：内部环境要为其他要素的设定和运行提供基础条件和文化氛围；风险评估要以发展战略等内外部环境为依据，全面、准确地评估出企业及各类业务面临的风险类别和水平；控制活动要以评出的风险为导向，采取控制措施将风险控制在可接受的水平之内；信息与沟通要为内部环境完善、风险评估、控制活动有效实施、监控，及时、完整地收集和提供真实可靠的信息；监控要及时发现和报告内部控制存在的缺陷，提出完善建议，保证内部控制的持续有效。因此，《控制环境指引》应当以控制环境属性为理论依据，以服务内部控制其他要素为导向来制定，包括如何为内部控制其他要素的建设和运行提供导向、框架和氛围。
（四）改变现行内部控制环境规范的规则导向，采用原则导向，提高内部控制环境规范的适用性和规范效率
规则导向的规范，虽然规定具体明确，便于理解和执行，不同企业之间有较高的统一性，但是，规则导向的规范也存在容易规避，适用性差的弱点，加之不同企业内部控制环境都有差异，很多情况下差异还较大，制定适用于所有企业的规则性的控制环境指引难度较大，因此，笔者认为内部控制环境规范还是采用原则导向为宜，这也与美国的内部控制规范以及国际上会计准则、审计准则的原则化趋势相一致。
（五）重新梳理控制环境要素，明确环境影响主体，为环境建设和优化提供方便
目前我国《企业内部控制基本准则》设定的控制环境因素是：治理结构、机构设置及权责分配、内部审计、人力资源政策、职业道德修养与专业胜任能力、企业文化、法制观念等。《配套指引》设定的控制环境因素包括组织架构、发展战略、人力资源、企业文化和社会责任等。两者明显不一致，都缺乏明确的划分依据，不便于规范，不利于明确责任，给控制环境的建设和优化也带来了不便，有必要按环境因素的主体进行梳理。笔者主张将我国内部控制环境因素设定为以下5项：发展战略、组织结构与权责分配、治理层的监督与指导责任、管理层的理念与经营风格、员工的道德价值观与胜任能力。
【参考文献】
【关键词】县级公立医院财务内控管理
近年来，我国政府十分重视对科、教、文、卫等行政事业单位内部管理水平的规范，并于2014年起在四大行政事业单位正式实行内部控制管理，并制定了相关内部控制管理规范，为四大行政事业单位的内控管理提供了制度保障。由于公立医院财务收入是非偿还性的，财务支出是不可控性的，因此加强公立医院财务的支出与收入内控管理显得尤其重要。本文以县级公立医院财务内控管理为视角，分析县级公立医院财务内控管理制度现存不足，进而探讨县级公立医院财务内控管理制度的完善与创新之路。
一、县级公立医院财务内控管理制度的现存不足
当前，我国县级公立医院在在国家相关财务内控管理制度规范下，坚持了全面性原则、重要性原则、制衡性原则以及适应性原则，在不断对医院财务管理具体业务细节梳理过程中，建立了针对性的医院财务风险防范预警机制、财务内控管理方法、财务内控管理标准等医院财务内控管理制度。虽然各种县级公立医院财务内控管理制度相对完善，当在医院财务内控管理制度执行过程中，仍然存在着一些不足之处。
（一）县级公立医院财务内控管理理念缺失
当前，依然存在较多县级公立医院运用传统经验型管理模式对医院财务进行管理，管理过程中习惯于以行政方式来管理，而缺少内部控制管理意识，使当前县级公立医院财务内控管理制度在执行中缺乏先进理念基础。在这种缺乏先进理念基础的管理模式下，虽然财务管理人员在实际业务处理过程中有一定的灵活性，但却忽视了医务内控管理制度建设的重要性制衡性和适应性原则，必然会导致内控制度形同虚设，使一些有章不循的财务管理行为滋生。
（二）县级公立医院财务内控管理体系不完善
虽然，国务院颁发了相关行政事业单位内控管理制度准则，且县级公立医院制订了相关医院财务内控管理方面的制度，但由于当前县级医院财务内控管理人员缺乏内控管理的知识体系，导致县级公立医院相关财务内控管理制度执行缺乏一定的可行性，再加上当前县级公立医院财务管理人员设置相当不合理，也导致县级公立医院相关财务内控管理制度实行过程中缺乏执行力。
（三）县级公立医院财务内控管理投入不足
财务管理的执行效果会随着内控部门的设置而逐步显著，但设置内控部门无疑会增加县级公立医院的运行成本，如信息化办公及后续监督均会不断增加公立医院的财务管理成本，因此大多数县级公立医院不愿意在医院财务内控管理中投入大量资金，直接导致县级公立医院财务内控管理投入不足，导致医院财务内控管理制度执行的刚性效用下降。
二、县级公立医院财务内控管理制度的完善措施
（一）在思想意识上：强化管理人员内控意识
要不断提高县级公立医院全员对财务内控管理重要性的认识，将内控管理责任具体落实到科室及个人，在医院财务内控管理实施过程中做到全员参与，进而促进县级公立医院财务内控管理制度在良好的氛围中实现其效果。
（二）在体系构建上：健全内控管理制度体系
健全的内部财务内控管理制度体系是县级医院财务管理的重要建设内容，只有健全内控管理制度体系才能协调公立医院的经济运行中的收支平衡，才能实现对医院财务监督的目的，因此通过制定切实可行的内控管理制度，完善医院内控管理程序，在医院中实施钱帐分离，并建立医疗物资责任管控制度，才能促进县级医院各部门的财务内控管理，发挥财务内控管理的现实意义。
（三）在业务执行上：加强日常收支业务监督
医院财务内控管理是医院财务会计管理及现代经济管理等众多管理有机融合的产物，因此，会计核算与监督的财务管理基本职能在县级医院财务内控管理中的重要性不容小觑。县级公立医院不仅要在日常经营活动中做好收支账务核算等基础工作的同时，根据医院财务运行情况，做好医疗器械、医疗物资、医疗科研项目资金等医院内日常资金的流向监督，以避免医院资产的流失。
（四）在成本管控上：实现自身节约成本效益
加强医院成本管控是医院财务内控管理的重要内容，因此一定要完善M用成本开支标准，尤其加强药品成本、科研项目成本、公费报销、医疗器械等重点领域的成本管控，以期实现自身节约成本，从而提升县级医院财务内控管理效果。
（五）在监督审计上：强化财务审计的执行力
财务监督审计是县级公立医务财务内控闭环管理的重要组成部分，县级公立医院应定期实行药品成本、科研项目成本、公费报销、医疗器械等重点领域的专项审计，以便随时发现医院财务内控管理中存在的问题并整改，从而扬长避短，强化财务审计的执行力，在医院中形成良性而优质的财务内控管理。
三、县级公立医院财务内控管理制度的创新举措
（一）管理结构创新
县级公立医院应在财务内控管理中严格管理人员岗位授权，严格管理人员职能分工，坚持审计监督人员与财务管理人员岗位相分离原则，不断对会计职能岗位结构进行优化，实现管理岗位轮换制和回避制，从而在管理结构创新方面为医院财务管理制度执行提供组织保障。
（二）管理制度创新
内控管理本身就是对一项管理制度进行有效执行，但仅仅加强财务内控管理制度建设是不够的，还需要其他相关制度的有益补充才能彻底改善县级公立医院财务内控管理制度执行的环境。因此在加强完善医院财务内控管理制度基础上，还应加强药品、器械、科研项目、公费报销等制度，从而全方位完善医院管理水平，促进医院财务内控管理的执行。
（三）资产保护创新
资产保护与医院财务管理密切相关，是县级医院财务内控管理的重要环节。县级公立医院资产保护主要包括药品器械的采购、验收及领用等，也包括基础设施建设及基础设施的维修维护，只有在坚持公正、公开、公平的原则下，才能保障医院资产的完整性，才能确保医院资产各尽其用，才能做好资产保护这个县级医院财务内控管理的重要环节。
（四）管控方法创新
医院是我国四大行政事业单位之一，其财务内控管理有其行业特性，因此在管控方法上应针对不同科室具体工作性质，建立严格的财务内控管理制度，将各科室自身财务可控的因素抓在手中，以尽量减少医院自身资源浪费，在医院财务内控管理上走低耗发展的路径，从而提升医院财务内控管理效果。
参考文献
[1]郭云波.基于COSO理论的县级医院内部控制研究[J].现代医院管理.2014，11（1）：198-194.
关键词：成本控制；成本管理
1成本控制的内容
1.1成本控制的内容
首先要看开支是否合理，是否符合规定，能不能在不影响产品质量的前提下，有所制约。不仅要从支出的数额上进行控制，使之符合规定的开支标准和计划预算的范围，还应从时间、用途和效果上加以控制，使其发挥更大的经济效益。
1.2控制各种资源的消耗
在产品生产过程中，各种资源的消耗分布在各个环节中，其中人力和物力的资源消耗，占成本构成的比重较大，一般对成本高低具有很大影响。所以，要注意控制各项消耗定额，坚持工艺操作规程，及时解决因安排不当而导致定额偏紧的问题。不断提高利用效率，节约资源消耗降低产品成本。
1.3控制生产技术、经营过程
各企业所进行的经济活动都包括着自己的特点，既有共性，又有特性。因此，发生的各种费用，都有它自己的特征，对成本的影响情况也不相同，所以就要根据不同的情况采取不同的对策进行成本控制。例如：对直接生产过程，应严格执行定额，防止偏离定额而造成的浪费，所以提高质量和效率，应作为控制的重点；对生产准备过程，应在时间上衔接紧密，做到既保证生产进行又节约人力，物力的消耗。
2成本控制的原则
(1)经济原则。这条原则，是指因推行成本控制而发生的成本，不应超过因缺少控制而丧失的收益。经济原则在很大程度上决定了我们只在重要领域中选择关键因素加以控制，而不对所有成本都进行同样周密的控制。经济原则要求成本控制能起到降低成本、纠正偏差的作用，具有实用性。成本控制系统应能揭示何处发生了失误、谁应对失误负责，并能确保采取纠正措施。经济原则要求在成本控制中贯彻“例外管理”原则。对正常成本费用支出可以从简控制，而格外关注各种例外情况。经济原则还要求贯彻重要性原则。应把注意力集中于重要事项，对成本细微尾数、数额很小的费用和无关大局的事项可以从略。经济原则还要求成本控制系统具有灵活性。
(2)因地制宜原则。因地制宜原则，是指成本控制系统必须个别设计，适合特定企业、部门、岗位和成本项目的实际情况，不可照搬别人的做法。
适合特定企业的特点，是指大型企业和小企业，老企业和新企业，发展中和相对稳定的企业，这个行业和那个行业的企业，同一企业的不同发展阶段，其管理重点、组织结构、管理风格、成本控制方法和奖金形式都应当有区别。例如，新建企业的管理重点是销售和制造，而不是成本；正常营业后管理重点是经营效率，要开始控制费用并建立成本标准；扩大规模后管理重点是扩充市场，要建立收入中心和正式的业绩报告系统；规模庞大的老企业，管理重点是组织的巩固，需要周密的计划和建立投资中心。不存在适用所有企业的成本控制模式。
(3)全员参加原则。企业的任何活动，都会发生成本，都应在成本控制的范围之内。所以，每个职工都应负有成本责任。成本控制是全体职工的共同任务，只有通过全体职工协调一致的努力才能完成。成本控制对员工的要求是：具有成本愿望和成本意识，养成节约成本的习惯，关心成本控制的结果；具有合作精神，理解成本控制是一项集体的努力过程，不是个人活动，必须在共同目标下同心协力；能够正确理解和使用成本控制信息，据以改进工作，降低成本。
为了调动全体员工的成本控制的积极性，应注意以下问题：①需要有客观的、准确的和适用的控制标准。②鼓励参与制定标准。③让员工了解企业的困难和实际情况。采用压力和生硬的控制，常会导致不满，而了解实情会激发员工的士气。④建立适当的激励措施。⑤冷静地处理成本超支和过失。在分析成本不利差异，应始终记住其根本目的是寻求解决问题的办法，而不是寻找“罪犯”。
(4)领导推动原则。由于成本控制涉及全体员工，并且不是一件令人欢迎的事情，因此必须由最高当局来推动。
成本控制对企业领导层的要求是：①重视并全力支持成本控制。各级人员对于成本控制是否认真办理，往往视最高当局是否全力支持而定。②具有完成成本目的的决心和信心。管理当局必须认定，成本控制的目标或限额必须而且可以完成。成本控制的成败，也就是他们自己的成败。③具有实事求是的精神。实施成本控制，不可好高骛远，更不容易急功近利，操之过急。惟有脚踏实地，按部就班，才能逐渐取得成效。④以身作则，严格控制自身的责任成本。3制定成本控制标准的方法
3.1按组织层次制定成本控制标准
（1）制定纵向成本控制标准。把成本计划及降低指标层层分解，落实到基层，采取的方法就是财务人员做大量的调查研究和反复测算工作，最后把目标成本定下来，它的真正意义在于企业现在真正以效益为中心，使职工真正认识到成本的重要性，从而大大加强了成本意识。
（2）制定横向成本控制标准。在制定纵向成本控制标准占分解指标的同时，还要考虑到把成本管理的责任、成本计划及其有关指标分别落实到各职能部门。
①生产部门全面掌握生产情况和物质条件，熟悉各职能部门生产运营能力及其利用程度，负责编制并落实生产计划和作业计划，组织均衡生产，合理安排人力、物力，努力缩短生产周期。
②供销部门负责制定原材料供应计划，合理组织原材料的采购运输，防止停工待料，避免材料积压，降低材料消耗。
③财务部门是实际成本控制的综合部门，要在编制并落实成本计划和费用预算的基础上，经常对成本控制标准进行计划、监督和考核，使成本控制不断完善和发展，使企业真正增收节支。
3.2按经济内容制定成本控制标准
(1)制定产品设计、试制过程的控制标准。在产品设计时就要考虑机器设备、原材料使用、人力安排、动力消耗等原因，及时发现问题，及时改进。
(2)制定材料成本的控制。原材料成本一般占产品成本的较大比重是成本控制的重点之一。
(3)制定工资产成本控制标准。劳动人事部门要制定合理的工时定额，在出勤率、工资、奖金、津贴等的核算、统计与考核中根据实际情况制定基本标准，奖勤罚懒，提高职工的工作积极性，把工资与效益挂钩。
(4)制定产品控制标准。产品质量、数量既影响班组工序衔接与平衡，又影响工作效率，所以要合理分配以提高产品质量。
4制定成本控制标准的注意事项
制定成本控制标准的方法与标准本身不是一成不变的，会随着时间的变化而变动。因此，在此过程中，我们应注意做到以下几点：
(1)企业财务部门应根据每年的物价指数、主要原材料的价格状况及对企业的影响，以物价指数为基本依据，对成本控制标准及时进行修订、调整。
关键词:项目实施;成本控制;原则;环节
一、项目成本控制的原则
1、全员控制原则
工程项目成本的全员控制就是要对涉及到工程项目的各个部门、单位、班组和全体员工进行项目成本控制,这个管理不是抽象的管理,而应该有一个系统的实质性内容。对于工程项目所涉及到的部门、班组和员工,必须制定出相应的责任书,要让全体项目组成人员的切身经济利益与项目成本挂钩,防止出现成本控制“人人有责、人人不管”的现象。
2、全过程控制原则
项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行,既不能疏漏,又不能时紧时松,应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。这个工作始于工程项目中标、确认之时,一直到工程项目竣工后的保修期结束。在整个施工过程中,为了做好成本的控制,应该就每一个工序和每一项经济活动进行严格的成本核算,确保一切开支都控制在计划成本内,并尽可能的降低成本和消耗。
3、动态控制原则
动态控制原则就是要在工程项目的实施过程中进行严格的成本控制,因为施工项目是一次性工程,施工准备阶段的成本控制只是根据项目的实际情况设立成本目标、做出成本计划、编制成本控制的方案,为今后的成本控制作好准备。而竣工阶段的成本控制,由于成本的盈亏已基本定局,即使发生了偏差,也来不及纠正。因此把成本控制的重心放在基础、结构、装饰等主要施工阶段上是十分必要的。要真正做好成本控制,我们特别要加强施工工作开始后的过程检查和过程监控,以保证各项成本控制措施和成本指标计划得以具体落实和实现。
4、最低成本控制原则
制定通过主观努力可能达到、合理、最低的成本控制目标,并通过各种管理手段,使可能性变为现实。主要措施就是优化施工方案,强化项目控制,提高生产效率。采取预防成本失控的技术措施,对各种成本的支出进行限制和监督,制止所发生的浪费。
5、责、权、利相结合的成本控制原则
在项目施工过程中,项目经理、工程技术人员、业务管理人员及各生产班组都负有各自的成本控制责任,从而形成整个项目的成本控制责任网络。各部门、单位、班组在肩负成本控制责任的同时,还应该享有成本控制的权力,即在规定的权力范围内可以决定某项费用能否开支、如何开支、开支多少,以行使对项目成本的实质性管理。最后,项目经理还要对各部门、各单位、各班组在成本控制中的工作实际进行定期的检查和考评,并与工资分配紧密挂钩,实行有奖有罚。
二、施工项目成本控制环节
为了适应现代生产的需要,促进生产力的发展,积极应用现代化的科学方法,建立具有中国特色的现代化的成本控制体系,促使企业成本不断降低,提高经济效益。成本控制的环节,一般包括成本预测、成本计划、成本控制、成本分析四个环节。
1、成本预测
成本预测,是成本控制中事前科学控制的重要手段。现代管理着眼未来,要求企业和项目经理部认真做好成本预测工作,科学预见未来成本的发展趋势,充分挖掘企业内部潜力,制定出目标成本,然后在日常施工活动中,对成本指标加以有效的控制,引导职工努力实现成本目标。项目经理部要根据企业的成本目标,认真研究本身的实际情况,制定降低成本技术措施,对成本目标进行测算,选择成本低、效益好的最佳成本方案,并能在施工项目成本形成过程中,针对薄弱环节,加强成本控制,克服盲目性,提高预见性。有了科学的预测,项目经理和主要管理人员就可以据以做出正确的成本决策。同时,成本预测还可以为编制成本计划奠定基础,使成本计划建立在既积极先进,又可靠的基础上。
2、成本计划
成本计划,是对成本实行计划管理的重要环节,是以货币形式编制施工项目在计划期内的生产费用、成本水平、降低成本率和降低成本额所采取的主要措施和规划的方案,它是建立施工项目成本管理责任制、开展成本控制和成本核算的基础。成本计划的编制,要根据国家的方针、政策对成本管理的要求编制。项目经理部在具体确定计划指标时,应实事求是,从实际出发,要留有余地。只有这样,成本计划工作才能更好地起到挖掘企业内部潜力,调动职工群众积极性的作用。成本计划一经批准,其各项指标就可以作为成本控制、成本分析和成本检查的依据。
3、成本控制
成本控制,是加强管理,实现成本计划的重要手段。有科学、合理的成本计划,再加大控制力度,就可保证成本目标实现;否则,只有成本计划,过程控制不力,不能及时消除施工中的损失浪费,成本目标就无法实现。项目经理部要狠抓成本控制,对影响施工项目成本的各种因素实行有效的控制,并采取各种有效的措施,随时发现和制止施工中发生的损失和浪费,严格审查各项费用是否符合标准,计算实际成本和计划成本之间的差异,并及时总结经验,推广节约施工费用的先进技术、先进方法和先进工作经验,促使实现和超过预期的成本目标。
应当指出,施工项目成本控制,应贯穿于施工项目从招标投标阶段开始,直到施工项目竣工验收的全过程,它是成本管理的重要环节。因此,必须明确成本控制是整个企业管理的重要环节,项目经理部是控制的关键,务必紧紧抓住成本控制这一环节,争取最大的经济效益。
4、成本分析
成本分析,是对工程实际成本进行分析、评价,为未来的成本控制工作和降低成本途径指明努力方向,它是加强成本控制的重要环节。
项目经理部对施工项目成本需要经常进行分析,分析工作要贯穿于施工项目成本控制的全过程,要认真分析成本升降的主观因素和客观因素、内部因素和外部因素以及有利因素和不利因素,把成本计划执行情况的各项不利因素都揭示出来,以便抓住主要矛盾,采取有效措施,提高成本管理水平。
应当指出,成本控制是现代成本管理最重要的环节,是项目成本目标的核心。成本预测、决策和计划,为成本控制提供依据,成本核算为成本控制反馈信息,成本分析和检查反映成本控制的效果。成本控制的核心地位不能忽视,一个企业如果成本控制工作没有做好,成本目标就很难完成。只有抓住成本控制这个牛鼻子,才能落实其他成本控制环节,实现工程成本不断降低。
参考文献:
[1]杨家玉.浅谈施工项目的安全控制[J].石河子科技,2006.01,14-15。
关键词：内控制度；消防部队基层单位；会计
目前，我国消防部队基层单位现存会计内控制度多数都为宏观制度、原则性制度以及强调个人自觉性的制度较多，而微观控制制度、可操作性制度以及强制性制度较少。外加社会经济快速发展，促使消防部队基层单位产生更多新型经济业务，其相应的会计事物量逐渐增加，以往内控制度已经无法满足新形势下消防部队基层单位财务管控的实际需求。而通过强化内部控制主体意识、加强人员对内控的认识、强化制度实效性以及完善会计部门运作机制能够有效提升消防部队管理水平。
一、消防部队基层单位会计内部控制制度建立原则
为充分发挥会计内部控制制度在消防部队基层单位财务管理中的作用，在制度建设过程中应严格遵循有效性、审慎性、全面性以及及时性四项基本原则，具体体现为以下几方面：
(一)有效性原则消防部队基层单位在建立会计内部控制制度过程中，应首要坚持有效性原则，保证会计制度具有绝对的权威性。无论是政策落实环节还是正式实施过程中，绝不允许存在个别例外，单位内各层级部门和岗位必须贯彻落实，任意成员都不具备违约制度的权利，保证会计内部控制制度不被任何人超越。
(二)审慎性原则消防部队基层单位建立会计内部控制制度的主要目的是提升自身风险防御能力，保证出现风险在掌控范围内。对此，会计内部控制制度必须从审慎角度出发，充分考虑消防部队本级单位、直属单位以及基层大队、中队等各层级部门的会计业务流程，全面做好各个环节的风险防范，并制定科学合理的操作流程与控制措施，从根本上降低风险发生概率，并根据以往经验制定风险补救措施，坚持审慎性原则是确保会计内部控制制度有效性的关键性原则[1]。
(三)全面性原则由于会计涉及内容较多，各项财务信息较为复杂，建立会计内部控制制度必须具备全面性和完整性，保证制度内容覆盖消防部队的各个部门，避免管理空白和管理死角，保证每个细节都得到有效管控。若其中一个环节出现制度漏洞则造成其它制度管理无效[2]。所以，建立会计内部控制制度坚持全面性原则是最大限度发挥该项制度作用的重要保障。
(四)及时性原则现阶段我国处于经济转型的关键时期，消防部队受经济大环境影响，其建立和完善会计内部控制制度也应紧跟部队变化形式，尤其是消防部队基层单位，在建立会计内控制度过程中，应综合考虑国家财经信息、国家政策倾向以及消防部队整体布局与财务状况等，制定适用于当下形势发展的会计内控制度。同时针对现存会计内控制度应充分结合业务变化特点，进行适当调整和完善。
二、消防部队基层单位会计内部控制现存问题
(一)内部控制制度不完善现阶段消防部队基层单位现存会计内控制度多数都为宏观制度、原则性制度以及强调个人自觉性的制度较多，而微观控制制度、可操作性制度以及强制性制度较少。近年来，我国社会经济快速发展，消防部队基层单位逐渐产生新型经济业务，促使相应的会计事物逐渐增加，以往的会计内控制度、相关措施以及配套岗位相对滞后，已经无法满足新形式下消防部队基层单位加强会计控制的实际需求，对现有会计活动的控制力逐渐减弱，这种现象为谋不当利益者提供契机，增加了消防部队的财务风险。
(二)内部控制制度不严谨消防部队基层单位会计内控制度不严谨主要体现在三个方面：首先，编制局限性。现阶段消防部队财务部门处于人少事多的状态，这种现象促使财务部门工作重心发生偏离，日常业务处理耗费大量时间。特别是针对基层单位的财务部门，涉及财务项目较多，包括部队内部、地方以及基建等经费开支，其中超过50%以上的时间都在处理日常业务，从而导致严谨、层次化的会计内控制度无法得到有效执行；其次，利益因素[3]。单位中人员人情关系复杂、利益纠缠等因素对会计内控制度缺乏原则性，在人情面前财务人员存在处理方式不得当、降低相应标准等现象，不仅影响了会计内控制度的有效性，同时并未充分体现内控制度的公平性、公正性以及公开性，促使财务人员缺乏严肃对待财务工作的态度；最后，奖惩缺乏合理性。奖惩机制是提升工作人员积极性的重要途径，在开展会计工作中相应制度并未切实执行，或针对财务执行内控制度并未建立配套标准，执行制度得到切实效果并未得到相应奖励，同时执行情况不佳，对内部控制力造成不良影响的，如未出现较大问题，并不会对其进行惩罚，最终使会计内控制度缺乏震慑力。
(三)内部控制人员意识淡薄内部控制人员意识淡薄具体体现在两方面：一方面，缺乏监控积极性。在消防部队基层单位的财务人员普遍存在对会计内控制度认识不足或缺乏正确认识的现象。同时单位财务工作繁重、业务广泛是客观存在的，财务人员从内心抵触会计监控工作。部分财务人员及时发展问题也选择漠视不管，对于审核过程中出现的错位问题一概略过，在出纳付款环节并不会对其进行责任追究。会计对出纳工作不予审查，出纳同样不监管会计工作，同时部分财务人员认为自己工作是独立的，不与其他人发生关系，自己更没有必要对他人工作过多干涉。另一方面，缺乏监控方法[4]。消防部队单位会计内控制度主要是人进行设计和操作的，然而现阶段财务人员普遍存在对内控制度、法规以及相关政策内容掌握不够全面，这对提升内控效果形成阻碍因素。
三、消防部队基层单位会计内部控制对策
(一)强化内部控制主体意识加强消防部队基层单位会计内控，提升工作人员主题意识至关重要。对此可从以下几方面进行：第一，提升内控地位。其一从领导层面提升会计内控制度的高度，提升整体人员参与执行的积极性。领导应将会计内控制度加入工作议程当中，重视内控制度作用，结合财务部门价值意见，全面推行内控制度在财务部门实行，并加强内控制度与部门管理者政绩的相关性，促使会计控制管理得到进一步落实[5]。其二，财务人员认真履行职责，严格按照会计内控制度完成相应工作流程，全面掌握内控制度内容，在各项工作中贯彻实施，坚决地质违法乱纪的财务活动。加强财务人员培训，提升主体意识，让每个人都认识到内控制度对加强财务管理的重要性，提升执行能力；第二，增加财务整体人员的责任感。根据财务部门岗位规定，对职位进行责任划分，针对性的检查制度执行情况，重点加强财务收支、资金动向等财务的监管，从而保证会计内控制度有效性。
(二)完善会计部门运作机制一方面，建立科学合理的会计管理系统，充分体现财务部门的独立性。消防部队在开展各项活动过程中，会产生相应的财务活动记录，通过会计全面反映出消防部队的运作成果，会计会全面纠正其中一任意环节出现的纰漏。对此建立科学合理的会计管理系统能够有效记录、报告并监督相应的财务活动，从而充分体现会计系统的独立性。另一方面，针对财务人员结合业务特点和岗位需求，根据业务发展和创新的不同阶段制定差异化目标，并利用短期集训、培训以及岗位实践等方式进行综合培训。其中培训要突破基础财务内容范畴，加深知识广度与深度，让会计人员明确个人应尽的义务和职责。同时针对重要岗位的财务人员实行轮岗机制，其中包括出纳以及固定资产、债券债务、业务经费、行政经费以及生活等各项经费的核算，定期进行岗位调换，从而提升会计部门的运作能力。
(三)强化内部控制实效为有效强化会计内控实效，消防部队应加强外部监督，从而促进会计内控制度全面实行。对于加强内控控制而言，监督工作是保证发挥制度效果的重要举措，会计内控制度在完善、在全面，缺乏外部监督也会对效果产生一定影响。因此，消防部队可制定上级机关和审计部门对财务部门进行全面监督，充分保证内控制度效果发挥，但在监督过程中应避免重复监督、重复检查的现象。同时消除财务人员的侥幸心理，提升监管力度，发现问题及时解决，持续跟踪事件发展情况，选择合理、有效的管理措施对问题进行纠正，保证会计内控制度的权威性，督促财务人员履行自身职责。对于监督方面应避免出现形式主义，致力解决实质性问题，发现问题绝不隐瞒，在最短时间内提供合理解决方案，从而强化会计内控制度实效性[6]。
(四)提高内部控制人员意识坚持“以人为本”的培训原则，提升财务人员整体综合素质。人是制定制度和执行制度的主体，人员素质是决定内控制度执行效果的关键因素。消防部队基层单位应合理安排轮流上岗时间，组织竞赛形式的相关知识学习，并进行严格考核，针对考核结果充分结合奖惩机制，根据考核分数给予成绩优秀工作人员一定嘉奖，而不合格者则进行相应惩罚，采取强制性措施提升参与会计内控制度人员控制意识，从而提升财务人员业务能力，并为为全面推行会计内控制度奠定基础。
四、结论
综上所述，结合消防部队基层单位会计情况，加强配套控制制度建设对保护资产、提升管理水平以及保证会计信息真实性具有重要意义。近年来，各大企业广泛选择强化企业内部控制的方式提升企业管理水平，对此消防部队也可将控制论相关内容作为加强基层单位会计管控的指导意见，完善控制制度，确保组织结构、内控制度的合理性，从而为消防部队强化财务管理奠定基础。
参考文献：
[1]佘沅原.论消防部队基层单位预算执行存在的问题及措施建议[J].会计师，2016(20)：63-64.
[2]罗林刚.消防部队会计管理实效性及提升方式分析[J].中国国际财经(中英文)，2016(19)：98.
[3]吴雄栋.浅谈如何完善消防部队会计集中核算工作[J].财经界(学术版)，2014(18)：157.
[4]王擎.有关消防部队会计管理实效性的深入探究[J].财经界(学术版)，2012(12)：145.
[5]朱春艳.浅析消防部队基层单位财务管理工作现状及对策[J].理论观察，2010(06)：172-173.
关键词:建筑质量；投资成本；施工组织；提高效益；团队合作
0前言
建设项目管理是为实现项目投资、进度、质量目标而进行的全过程、全方位的规划组织、控制和协调工作，内容是研究如何高效益地实现项目目标。南于建设项目是一次性的，故项目工程需要用系统的观点、理念和方法进行管理，具有全面性、科学性和程序性的特点。建设项目的生产要素有劳动力、材料、机械设备、技术和资金，这些要素具有集合性、相关性、目的性和环境适应性，是一种相互结合的立体多维的关系，这就说明项目是具有系统性的施工，具有系统管理的特点。加强项目管理，必须对施工项目的生产要素详细分析，认真研究并强化其管理。对项目生产要素进行管理主要体现在4方面：(1)对生产要素进行优化配置，即对生产要素适时、适量、比例适当、位置适宜地配备或投入以满足施工需要；(2)对生产要素进行优化组合，即对投入施工项目的生产要素在施工中进行适当搭配以协调地发挥作用；(3)对生产要素进行动态管理。动态管理是优化配置和优化组合的手段与保证，动态管理的基本内容就是按照项目的内在规律，有效地计划、组织、协调、控制各生产要素，使之在项目中合理流动，并在动态中寻求平衡；(4)合理、高效地利用资源，从而实现提高项目管理综合效益，促进整体优化的目的。
l建设项目的施工管理
建设项目的施工管理包括成本、进度和质量控制，三个控制没有轻重之分，同等重要并有机结合。
1．1成本控制
项目施工的成功与否。利润率是一个重要指标。利润=收入-成本。可知利润的增长，就要增加收入、减少成本。收入在施工单位竞标以后是相对固定的．而成本在施工中则可以通过组织管理进行控制．因此成本控制是建设项目施工管理的关键工作。在进行成本控制时，应注意以下几点原则：
1)成本最低化原则。施工单位应根据市场价格编制施工定额。施工定额要求成本最低化，同时还应注意成本降低的合理性。施工定额还应根据市场价格的变动，经常地进行调整。
2)全面成本控制原则。成本控制是”三全”控制，即全企业、全员和全过程的控制。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，应防止成本控制人人有责，但又人人不管现象。
3)动态控制原则。施工项目是一次性的。成本控制应从项目施工的开始一直到结束。在施工前．应确定成本控制目标；在施工中，应对成本进行实时控制，及时校正偏差；在施工结束后，对成本控制的情况进行总结。
4)目标管理原则。项目施工开始前，应对项目施工成本控制确立目标。目标的确定应注意其合理性，目标太高则易造成浪费。太低又难以保证质量。如果目标成本确定合理，项目施工的实际成本就应该与目标成本相差不多。相差太多。不是目标成本确定有问题。就是项目施工有不善的地方(譬如有偷工减料或者出现材料质量不合格的情况)。
5)责、权、利相结合的原则。在项目施工过程中，项目经理、各部门在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对各部门在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。
1．2进度控制
首先，编制进度计划应在充分掌握工程量及工序的基础上进行。其次，确定计划工期。一般情况下，建设单位在招标时会提供标底工期。施工单位应参照该工期，同时结合自己所能调配的最大且合适的资源，最终确定计划工期。再次，实时监控进度计划的完成情况。编制完进度计划不是将它束之高阁，不按计划进行施工，而应按照所编制的进度计划对实际施工进行适时监控。正确做法是，每周总结工程进度，监控其是否与计划有偏差，若工期滞后，寻找原因，落实赶工计划。在每周监控的基础上。每月、每季或者每年进行一
次工程进度总结。最后，应尽量减少赶工期现象。进度计划一经确定。应严格按照计划进行施工，原则上不提倡赶工期。进度计划是在施工单位所能获取的最大且合适的资源的基础上进行编制的，赶工期无疑将增大资源的投入。而投标报价是在施工成本的基础上形成的，增大资源投入将提高施工成本、减少利润。
1．3质量控制
项目施工的质量控制主要应从人、材、机3个方面着手控制。由于任何项目都是由人来完成的，所以人的控制是质量控制中最为关键的工作，是其他控制的基础。
1．3．1人的控制
项目管理中最难最基本的管理就是人的管理。人的控制首先是要选好人、用好人。人的能力在不同的时间、不同的地点是有所不同的，但它的变化应该是围绕一个基点变动的，这个基点每个人是不同的，选择人才时应该挑选基点比较高的。不同的工作对基点的高低要求是不同的，要人尽其才，用好人。另外，应尽量做到一人多能，这样就能精简人员，事半功倍。其次，应充分调动人的能动性。人的能动性说穿了就是人能够主动地去工作。主动地发现问题、解决问题，每一个人都是不同的，不同的能力，不同的爱好，不同的风格，就算是同一个人在不同的时间，不同的地点都可能有不同的表现。将这些充满不同点的人组合在一起，共同去完成同一个工作，其管理的难度是可想而知的；在这样的集体里充分调动人的能动性，譬如企业对员工的认同和支持，让员工有归属感等，这样员工就能尽心尽力为企业谋取利益。再次。绩效评估是调动主观能动性的有效方法。调动能动性和绩效评估就像罗卜和大棒一样，是做一项工作的两个手段。大棒的威力相比萝卜是很大的，绩效评估所产生的效果比调动能动性是显著的，且绩效评估是索取，调动能动性是付出，这就是为什么每个企业、每个项目都重视进行绩效评估而忽略调动能动性的原因。但绩效评估不是万能的，原因很简单。因为作评估的也是人，这样就难以保证他评估的公正性和公平性。另外，绩效评估对简单的工作相对容易一些，像一个工人砌砖的质量、钢筋绑扎的速度是很容易进行衡量和比较的。而对复杂的工作绩效评估就显得作用不大，比如解决一个工程难题，就很难用时间、质量等指标进行评估。综上所述。人的控制不能生搬硬套，应因人而异，采取不同的方法。
1．3．2材料的控制
材料的控制是全过程的控制，从材料的采购、运输、存储和使用等过程进行控制。材料控制的目的是使在施工项目上所使用的材料尽可能经济合理。并减少损耗。材料的采购应根据施工合同的要求，采购最经济合理的材料，也就是说采购的材料不是昂贵的好或便宜的好。也不是质高的好或质次的好。而应以满足合同条件且低价为宜。材料的采购应坚持”货比三家”的买卖原则。
[关键词]小企业成本效益原则内部控制
一、内部控制中成本效益原则的涵义
成本效益原则是经济学中一个最基本的理性概念,表现为理性的经济人总是以较小的成本去获得更大的效益，一般也被认为是经济活动中的普遍性原则和约束条件，因此也同样适用于企业的内部控制。
内部控制是企业为实现既定的经营目标而在内部建立和实施的各种控制方法、措施和程序等所形成的控制机制，这些方法、措施和程序的建立和实施需要付出一定的成本，如设计控制环节、设置岗位、配备人员，确保各控制环节的运行等都必须付出的代价，也可以理解为不建立和实施内部控制可能给企业造成的损失。而内部控制的效益则是内部控制的方法、措施和程序在企业得到良好运行所应达到的控制目标，即：保证财务报告的真实可靠，防止舞弊行为的发生；保证企业资产的安全完整，避免因浪费、盗窃或不当经营决策而产生的损失；改善企业经营管理，提高经营效率，规避经营风险；遵守现行的法律、法规和企业内部的管理制度。内部控制所应遵循的成本效益原则指的是只要企业建立和实施内部控制的效果大于其成本，就是经济合理的，就应当设置和运行该项控制；反之，则不应当采用该项控制。
内部控制的成本是现时的，并在一定条件下是可以估量的，而控制产生的效益是建立和实施内部控制所达到的目标，是避免或减少风险和损失的可能性，很显然这种效益是未来的、具有很大的不确定性。WWw.133229.COm在体现价值最大化的经营管理理念的环境中，企业不得不考虑内部控制的成本与效益问题，在建立和实施内部控制时，在可能获得的收益与不设置相应控制可能产生的损失之间做出理性的判断，进行权衡和取舍。
二、小企业正确理解和运用成本效益原则应注意的问题
小企业因具有经营规模小、组织机构简单、职责难以划分、资金有限、市场风险高等特点，其内部控制的建立和有效运行更容易受到成本因素的制约，因此小企业尤其要正确理解和运用好成本效益原则。在企业实际经营管理中许多控制的成本和效益是难以确定的,有时需要较多的主观判断。由于主观判断的失误会使得必要的控制未能实施而造成更大的损失,或者某些控制成本超过预期效益,使得控制程序得不偿失。因此，需要成本效益原则的应用进行必要的约束，掌握成本效益原则的“度”，以减少操作上的随意性和主观性。同时考虑到成本效益原则只是企业建立和实施内部控制应当遵循的原则之一，而不是惟一原则，因此还应当与以下内部控制应遵循的原则相互协调。
1.合法性原则。企业的内部控制必须符合国家有关法律、法规的规定，合法性原则居于首要地位，成本效益原则必须在坚持合法性原则的基础上加以贯彻和运用，小企业不得以不符合成本效益原则为借口拒绝建立相应的内部控制，例如《会计法》明确规定了出纳不得兼任稽核、会计档案保管和收入、支出、费用、债权债务账目的登记工作，那么企业就不能因人员少而让出纳兼任会计岗位。
2.相互牵制原则。企业应当保证内部机构、岗位及其职责权限的合理设置和分工，小企业虽然机构设置简单、管理人员有限，但还是要坚持不相容职务相互分离，确保不同岗位和人员之间的权责分明、相互牵制、相互监督。有些小企业出于压缩成本的需要，由少数员工负责日常行政事务、会计核算和资产保管，往往一人多岗，各岗位之间没有泾渭分明的分工，对不相容职务没有进行有效的职责分离，如银行印鉴及支票由一人掌管、采购兼保管等，因此发生贪污、盗窃、挪用等舞弊行为的可能性较大，且不易被及时发现，一旦发生，将给企业带来很大的损失。
3.重要性原则。小企业在资源有限的情况下，应当实行有重点的控制，只有将控制成本花费在那些影响企业成败和经营效率的重要事项，才能提高内部控制的效果。在内部控制的设计中，有些小企业片面强调完整性和严密性，照抄照搬大企业现成的制度，设置了过度繁杂的控制程序，抓不住重点，增加了不必要的控制成本，由于这种理念和做法严重脱离企业实际，难以在企业中得到真正的贯彻执行，一定程度上会降低经营管理的效率。
4.有效性原则。内部控制应当约束所涉及的企业所有人员，任何个人都不得拥有超越内部控制的权力。小企业内部控制的成败在很大程度上取决于领导的重视和执行程度。在小企业，特别是在民营企业中家族式家长制现象普遍，容易造成任人惟亲，部分人员凭借其特殊身份破坏企业制定的规章制度，企业主也往往越权管理，凌驾于内部控制制度之上，使得内部控制无法有效执行，从而也影响了企业员工对控制的理解与执行。因此在不增加控制成本的情况下，企业领导重视并自觉遵守内部控制能够提升控制的效果。
5.时效性原则。对成本与效益的权衡需要较多的主观判断，需要站在企业整体利益的角度上去考虑。当企业的宏观经济政策、市场供求状况、企业规模、经营业务等内外部环境发生变化时，也会导致企业风险重点的转移，因此，对成本与效益的权衡不是一成不变的，而是一个动态的过程，应随企业内外部环境的变化适时进行调整和完善，以确保内部控制的有效性。
三、小企业合理运用成本效益原则的方法
小企业合理运用成本效益原则，就是力求使有限的成本产生尽可能大的效益，或在不改变某项控制的效益时尽可能降低控制成本，提高内部控制效益或成本比。为此，小企业可以从以下几方面做出努力：
1.实行有选择的控制，建立起基本的内部控制制度。在通常的情况下，内部控制的环节越多、控制方法和措施越严密则控制效果越好，但控制成本也越高。这就要求小企业应充分考虑企业规模和业务特点，实行有选择的控制，可从最基础层面的内部牵制、内部会计控制做起，建立不相容职务相分离控制、授权批准控制、文件记录控制、实物资产保全控制、全面预算控制和内部稽核制度。同时根据企业经营活动的业务循环，如采购、销售、付款和收款等循环分别设计控制活动，抓住关键控制点，即在一个业务处理过程中起着重要作用的那些控制环节，如果缺少这些控制环节，业务处理过程很可能出现错误和弊端，达不到既定目标。对关键控制点应特别强调相互牵制的设计，在横向上一项业务至少要经过两个或两个以上相互独立的部门或人员，在纵向上一项业务也要经过两级或两级以上的岗位和环节，以使上下级相互监督。在不能做到职责划分的情况下，应当加强事后的监督检查。
[关键词]建筑施工质量;成本控制;施工组织;提高效益
[abstract]becauseofconstructionprojectmanagement,mainlythroughthemanagementthatthegoaloftheprojectcanberealized.Aconstructionprojectinvolvesjoiningintothepartyexploration,design,supervisionandconstruction,andmanyotherenterprise,projectimplementationprocessfromdesigntoconstruction,tocompletion,toguaranteephases,andthispaperonlyfromtheconstructionoftheprojectmanagementpointofview,withsomepracticeinviewofthetalkabouttheexperience.
[keywords]constructionquality;Costcontrol;Theconstructionorganization;Improvebenefits
中图分类号：F253.3文献标识码：A文章编号：
建设项目管理是为实现项目投资、进度、质量目标而进行的全过程、全方位的规划组织、控制和协调工作,内容是研究如何高效益地实现项目目标。由于建设项目是一次性的,故项目工程需要用系统的观点、理念和方法进行管理,具有全面性、科学性和程序性的特点。建设项目的生产要素有劳动力、材料、机械设备、技术和资金,这些要素具有集合性、相关性、目的性和环境适应性,是一种相互结合的立体多维的关系,这就说明项目是具有系统性的施工,具有系统管理的特点。加强项目管理,必须对施工项目的生产要素详细分析,认真研究并强化其管理。对项目生产要素进行管理主要体现在4方面:(1)对生产要素进行优化配置,即对生产要素适时、适量、比例适当、位置适宜地配备或投入以满足施工需要;(2)对生产要素进行优化组合,即对投入施工项目的生产要素在施工中进行适当搭配以协调地发挥作用;(3)对生产要素进行动态管理。动态管理是优化配置和优化组合的手段与保证,动态管理的基本内容就是按照项目的内在规律,有效地计划、组织、协调、控制各生产要素,使之在项目中合理流动,并在动态中寻求平衡;(4)合理、高效地利用资源,从而实现提高项目管理综合效益,促进整体优化的目的。
1建设项目的施工管理
建设项目的施工管理包括成本、进度和质量控制,三个控制没有轻重之分,同等重要并有机结合。
1.1成本控制
项目施工的成功与否,利润率是一个重要指标。利润=收入-成本,可知利润的增长,就要增加收入、减少成本。收入在施工单位竞标以后是相对固定的,而成本在施工中则可以通过组织管理进行控制,因此成本控制是建设项目施工管理的关键工作。在进行成本控制时,应注意以下几点原则:
1)成本最低化原则。施工单位应根据市场价格编制施工定额。施工定额要求成本最低化,同时还应注意成本降低的合理性。施工定额还应根据市场价格的变动,经常地进行调整。
2)全面成本控制原则。成本控制是"三全"控制,即全企业、全员和全过程的控制。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容,包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等,应防止成本控制人人有责,但又人人不管现象。
3)动态控制原则。施工项目是一次性的,成本控制应从项目施工的开始一直到结束。在施工前,应确定成本控制目标;在施工中,应对成本进行实时控制,及时校正偏差;在施工结束后,对成本控制的情况进行总结。
4)目标管理原则。项目施工开始前,应对项目施工成本控制确立目标。目标的确定应注意其合理性,目标太高则易造成浪费,太低又难以保证质量。如果目标成本确定合理,项目施工的实际成本就应该与目标成本相差不多。相差太多,不是目标成本确定有问题,就是项目施工有不善的地方(譬如有偷工减料或者出现材料质量不合格的情况)。
5)责、权、利相结合的原则。在项目施工过程中,项目经理、各部门在肩负成本控制责任的同时,享有成本控制的权力,同时项目经理要对各部门在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评,实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制,才能收到预期的效果。
1.2进度控制
首先,编制进度计划应在充分掌握工程量及工序的基础上进行。其次,确定计划工期。一般情况下,建设单位在招标时会提供标底工期。施工单位应参照该工期,同时结合自己所能调配的最大且合适的资源,最终确定计划工期。再次,实时监控进度计划的完成情况。编制完进度计划不是将它束之高阁,不按计划进行施工,而应按照所编制的进度计划对实际施工进行适时监控。正确做法是,每周总结工程进度,监控其是否与计划有偏差,若工期滞后,寻找原因,落实赶工计划。在每周监控的基础上,每月、每季或者每年进行一次工程进度总结。最后,应尽量减少赶工期现象。进度计划一经确定,应严格按照计划进行施工,原则上不提倡赶工期。进度计划是在施工单位所能获取的最大且合适的资源的基础上进行编制的,赶工期无疑将增大资源的投入。而投标报价是在施工成本的基础上形成的,增大资源投入将提高施工成本、减少利润。
1.3质量控制
项目施工的质量控制主要应从人、材、机3个方面着手控制,由于任何项目都是由人来完成的,所以人的控制是质量控制中最为关键的工作,是其他控制的基础。