《一件小事》读后感
车夫不顾“我”的劝诫，执意要扶起跌倒的老人，而“我”羞愧之余也从中增长了勇气和希望。
文章通过用对比的手法，用“我”的自私自利、胆小怕事来反衬车夫的敢作敢为、正大光明。或许在鲁迅先生的那个时代里，这件小事是赞扬了车夫这些社会底层劳动者的美好品质。现在，它有有了新的含义。
最近几年，骇人听闻之事时有发生，最触目惊心的莫过于之前的“小悦悦事件”。那个小小的天使般稚嫩的孩童就这样被一辆又一辆的车无情的碾压，一双又一双目不斜视的眼睛再次抹杀了她生的希望。若是此时能有一个“车夫”从路旁走来，用一双大手轻轻拭去她脸上纵横的泪痕，叫来救护车该有多好。不能了，现在的人谁还愿做一个“车夫”。
就像那篇讲责任的文章，“当你漠然走过倒地呻吟的老人时，当你无视被汽车碾压的孩童时，当你习惯于有人敢感喟世风日下时，这个世界不正在走向一个冷寂而又凄凉的坟墓吗？”人们一边骂“车夫”们傻，一边挖着社会的根基，把自己葬送进没有尽头的深渊！谁曾想若在不知躲远的地方自己的家人也承受着遭遇，心里的滋味怕是不仅是“造化弄人”那般苦涩吧。
然尔见义勇为并不意味着盲目地伸手，“碰瓷”的正等着这种空有一声浩然正气的、做事不经大脑的肥羊上门。见义智为才是帮人的最佳途径。
或许在若干年以后，那个高大的身影仍在你脑海中浮现，“教我惭愧、催我自新、并且增长我的勇气与智慧。"即使老人有了保险，仍希望人人伸出一双手，为一切苦难人遮住风雨与苦难......《孔乙己》
只愿那时有人脱去自己一身长袍，潇洒走一回自由路......你对小伙计说“回”字有四种写法，你推推小碟中的茴香豆给孩子们吃，明明是个迂腐的人，却还是有着点美好。“一整夜的黑也遮不住一点亮光”，大概人性的善无论受到怎样的蒙蔽，也还是会努力透出一丝光亮吧。
作为鲁迅先生笔下的典型人物，你和阿Q一样让人"哀其不幸，怒其不争"。封建制度就像是加了密码的禁锢，一代代人用自己笨拙或子嫩的双手摸索着解开，直到血肉模糊。而你们这些麻木的人却让链条锁住自己的大脑，任其贯穿自己的身心。可笑又可悲的是你，偷书的是你，好吃懒做的是你，任人取笑的是你，迂腐酸气的还是你，无数个你堆在文化长城下成了牺牲品，成了失败者。自己在庸人中默默苦涩的咀嚼这固步自封墨守成规带来的苦果。为了那点小小那个时代特有的读书人的自尊和傲气，你狡辩“偷书，偷书，这不算偷！”真是可笑得很。酸溜溜的咬文嚼字，瞧不起劳动者们，不思进取。在自己的小世界里孤芳自赏，趾高气昂。
庸人碌碌无闻过完自己枯燥的一声，你那？
封建呵，封建呵，链条松动的那天，便是它土崩瓦解之时！那时，长衫已成过去，孔乙己早已随历史的滚滚巨浪消逝。
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实际上，我国最缺的就是具有10年以上经验的软件工程师。为什么中国的程序员总是在不断地学习新的开发工具，钻研程序代码，而不能逐步提升自己的视野、思维和经验？
加班并不能提高工作质量，加班往往是环境不合适，不能在工作时间内达到预期的效率。所以在软件公司就形成了加班狂潮。令朝九晚五形同虚设。噪音和人口密度成正比，而公司为了限制成本，将大量的工作人员压制在很小的一片空间内，而且还要求这些工作人员保持着较高的工作效率，显然是不可能的。由于噪音急剧升高，干扰也随之升高，工作人员的注意力急剧下降。
在测试个人能力的研究中，发现成绩最好的是成绩最差的工作成绩的10倍，是成绩中等的2.5倍。成绩好的前一半人是后一半人的成绩的2倍。
有10年此语言的相关经验比只有2年经验的人，并没有实质性的成绩优势，但不到6个月的除外。从薪质上看，成绩好的与成绩差的相差不大。对公司内部来说，成绩好的与成绩差的基本是差不多的，也就是说好公司与差公司的差距可能就是10倍。
由于一些公司提供给工作人员的都是拥挤不堪、嘈杂和工作经常被中断的工作场所，使他们充满挫折，工作效率降低与人才流失。
从工作场所的成本来看，它只占付给工作人员薪水的10分之一左右，这样如果你在工作场所上省钱，可能会导致更大的损失。老板反复反复强调“开放式办公布局”是如何如何好，让10多人甚至几十人同在一个开放性的办公室内工作，完全无视员工的工作效率。在软件公司，最应该的环境应该是平均每人10平方米的专用空间，3平方米的工作面积，1米8高的隔间。
有窗户可以看风景的工作场所会提高很多工作效率。而实际上现在很多公司不是这样，而是做成封闭的象是监狱一样的工作环境。
顺流是一种深思状态，一般就在这种情况下工作才算是真正的工作（对软件开发人员来说），而被打断时需要一段的沉浸时间才能恢复到顺流状态，在这沉浸的一段时间内，其实是什么都做不了。一个工作人员真正的工作时间应该是顺流时间，而不是所谓的出勤时间。一般来说，打扰人最多的是来自于电话，无论电话内容是多么简单，它的优先级都是最高的，甚至比你面前的人更高。而电子邮件显然就好得多。它可以使你在有空的时间才回复。管理就是“赶驴”，这一直是莽汉的认识，而这只是最原始最低级的错误。
真正优秀的员工不是工作狂，也不会唯唯诺诺听老板的话去加班，他们是该做什么就做什么，一星期做够40小时就可以，到时间就下班。往往是这一类人是做得最好的。一个人不只有工作，还是家庭、爱情与青春，失之东隅，收之桑黎。
项目催化剂的作用是非常大的，有时大得难以置信。所以有时项目组有一个能调和的催化剂，项目可获得成功的概率会大大增加。这催化剂也许不是一名开发高手或是测试高手，也许只是一名普通的但能协调与有魅力的女士。
公司越成熟，工作就越无趣，曾是世界最大公司的荷兰东印度公司目前留下来的员工每星期都要花40小时来填写各类的表格。这就是帕金森定律。
而熵的意义和此基本相仿，熵就代表着平均、相似与统一，本来是热力学第二定律，在管理学上也能适用。公司的熵总是在不停地增加。这样在公司的时间越久，人就越平均越相似，也就越平庸。
霍桑效应就是当人们做新的、与众不同的东西时，充满了精力和兴趣。所以单纯考虑技术与方案还远远不够，还要考虑是否有霍桑效应，这能增加工作人员的工作效率。搬迁是公司流动率大的最大一个原因。这甚至比机关枪扫射的概率还高。
有几个常见的错误认识需要重新评判一下，结论是：目前并没有令你大大提高生产力的诀窍，你也没有这么快被淘汰，改变语言对你并不是很大帮助，置于很大压力下不会使工作变得更好而是更糟。
对《人件》一书的大名，早有耳闻，说不上目的或是原因，只因随手一翻，随意竟然得以持续，花了几天的业余时间，快速翻看了一遍。有些体会，记将下来。
我看的是中文版，还好，没有碰到过多的不能明了的名词术语。
书中的有些观点令我很吃惊，这也促使我没有很快将书放下，而一直把它读完。对于人才和团队的建立和管理，书中可谓是独辟蹊径。让我大开眼界，呵呵，应该说我是孤陋寡闻，因为这本书出版于二十多年前。
如果说信仰，我信奉现实的哲学，我不爱好幻想。对于书中对程序员的“坦护“，对于管理人员的“刻簿”，我油然升起感激之情的同时，也不得不结合身边的情况去思考。当你经常在梦里看见不合现实的空中楼阁时，我敢肯定，你不是程序员，或者，你即将不是程序员了。在那书中美丽的空中楼阁里，你们拥有自已办公室，在你们的窗户外，是鸟语花香，办公室墙上，是你忠受的魔兽游戏的海报，你的办公室门外，挂有闲人勿挠的牌牌，不会有人为一些琐事来烦你，你的经理人从来只为你扫平工作障碍的而存在，从来不压榨你的业余时间，你感觉你的创造性得不到了极大的发挥，在成功完成一个高质量的设计后，你决定躺在你的沙发里休息一下，结果，你很快，进入了梦乡Zzzzzzzz.喂，行了，快醒醒吧，哥们儿，别再做梦了，这不是超级女生，不是你可以任意发挥的舞台。
（好了，有些跑题了，离世界杯决赛还有两小时，我不希望把这个读后感拖到明天）我从来不曾是经理人，我倒想是，但没那机会+实力，以后会不会，天晓得。不过呢，为了把自已的思想融入书中，我暂且YY一下，我在意大意可能夺寇之前，当一下意大利的主教练，嘿嘿嘿。
首先，我看了全书，我开始苦笑，为什么？兄弟，我也曾是优秀的程序员，你们的苦我都知道，但，书中的东西只能是美好的理想，我能理解，但公司是不能理解的，因为它们看来是那么的离经判道。
什么？我把问题说得太严重了，噢，那我们还是来仔细看看吧。
作为经理人，我知道，我最重要的作用是带领的我所管辖的人。慢着，我是技术出身，我不太会搞那些人际关系，我也不习惯成天去了解你们的私人想法和状况，你们不是要自由吗？我给你们。什么？我害怕管理。@#$@，嗯，可能你是对的吧。管理人，其实我并不善长，它在我的工作中处于最低的优先级。
作为经理人，我很头疼产品的质量问题，下面这帮人怎么搞的，唉。收到一封邮件，有组员提出质量改进建议。嗯，好是好，可惜没时间去做，算了，还是以后再说吧。（嗯，你不要再批望收到同样的一封邮件，对于，开发人员对质量的渴求并不低于用户，而实际在于管理者如何去引导和调动它。如果总是以时间为借口去牺牲质量，你的组员会越来越变得让你头疼，注意，这可能是你造成的)。
关于加班，我也是程序员，我也讨厌加班，但没办法，上面要求下周必须@#$#@$。大家坚持一下，上午10点来就好了，实在不行，下午再来。到时候我们按1:1进行调休。(程序员某些人在加班时间玩游戏，因为他确实无事可做）。
作为经理人，或许需要得到技术上的权威性来满足内心的虚容，以使现状与传统世界更加接轨，于是，我仍然需要深入的了解技术，开玩笑，我成天管理人，那我岂不是会被淘汰了。书中讲，经理人应该是让他的员工能更好的工作，我认为呢，或许，团队中需要这么一个职位的人，他不用过多关注技术，但他有足够多的管理经验，去做一些令本身经理人不愿意和不善长去做的事。这个人对这个团队的生产力是致命的。
作为经理人，我也坐在开放式的格间里，象是个扩大了的养鸡厂。所以，你们不要抱怨办法环境如何如何不好。（嗯，公司有意采取了这个花招，而我呢，俺这么多年摸爬滚打，早就习惯了嗓音。什么？你们不习惯？噢，那就带上耳机，或自已合理安排时间，放心，你们上班时间做点儿其它事情，我会睁一只眼闭一只眼。讨论问题时有些吵？嘿，那正说明我们的工作氛围很和谐。
在这个手机如垃机满天飞的时代，办公室里充满了各种各样的让你新奇和从未听过的来电音乐和短信语音，喜欢定制的人们会不断更换铃声，以满足你的好奇心。当你好奇心得到极大的满足而有些不堪承受时，你可以带上戴上你的耳机，如果，你仍然不能做到心如止水或是达到周伯通小之双手互搏的境界，不要紧，你可下班时间加班做，这个时候，找个同事聊聊天吧，说说世界杯，说说超女。
这时，你很得闲，你环视你的工作环境，嗯，那是为计算机和网线等电气元件而设计的布局，窗户？谁都休想，它在走道边上，且挂有厚重的窗帘。你只能叹一下生活之辛酸，为了生存，混口饭吃，你只能将你的青春放在如此的不见天日的鸟笼中渡过。
此时，电话铃声响起时，咦，是我这个电话在响吗？
喂，那个谁谁谁的电话。你冲着远处大喊：为了让坐在另一角的同事听到。
什么？我的电话？麻烦你帮我转一下。
你的电话多少啊？，XXXX。
……
呵呵，有些象股票交易市场。
当你回到电脑前，你陷入沉思中：我刚才在做什么，做到到哪里了？
不巧，这时下班的广播声响了，Oh,Mygod，我今天都做了些什么？
(听说，微软公司的开发大楼，如V型排开，以保证每个开发人员的办公室拥有窗户，俺对其这向望等同与对比尔先生崇拜)。
工作，当然需要事前度量，作为经理人，最头疼估算工作量了。不过呢，有办法，简单分块，然后交给张三李四：张三，李四……，你们去看看你们各自负的任务需要多少时间。然后，你把Total=A+B+C……
这样合适吗？工作量的估计是不是应该有历史数据啊，切，我们没有这种类型的数据库。慢着，真的没有吗？
再想想，绩效考核时，用的都是些啥？
哈哈，但是你知不知道，员工填写的dmp的耗费时间，永远都是体力时间而非脑力时间。确实，现状如此，形式化的CMM执行，带来的就是这种形式化的结果。
是了，作为经理人，最苦恼的就是人才了，苦啊，找不到人才啊。原因何在？是因为公司无法提供较好的待遇吗？不是，如果他够强，公司可以花大价钱。
对了，请问一句，如何知道他很强，是他做完那份无聊的考题吗？是听他胡吹吗？还是由我这个本来就不见得优秀的人来主观判定呢？噢，这个，这个，我不能肯定他是否会很出色，因为，那是以后的事情，现在怎么可能知道，他要那么高的待遇，我却不能确定他值那么多，唉，其实这是问题。
显然，责任不在应聘者。经理人最清楚需要的是什么样的人，书中讲了，或许，换种面试方式？比如，举行一次工作试讲，让团队所有的人来评价，如何？
作为经理人，最头疼的事情是不该走要想走，该走的从来不主动走。
很多公司都在提出自已的愿景，或者说是口号：我们要做最好(或是哪年哪年成为多少多少强)。但是，他的优秀人才却在不断流失。公司高层说了，公司的成长不依赖于任何一个人而存在。呵呵，没有个人，哪有团体，这显然是一个并不漂亮的谎言，谁都知道人才的重要性。往往在员工提出辞呈时，才发动挽留攻式，那也太不把萝卜当成一盘菜了。
公司在优秀员工的一个似是而非的一年仅一次的培训会上，最后的讨论话题是：如何为公司吸引高技术人才。嘿，你不能说公司高层的眼被蒙住了，只能说：或许，你该摘下你眼前那层布，这并不是你最终的归宿。
团队，就是一个部门吗？有时候是这样的。但更准确的定义是：互相合作，在一定时期内达成一个共同目标的团体。是的，最重要的是合作，这毋庸置疑。
有些时候，某些方面(并不是全部)，这类似于体育团队，一帮具有接近实力的，相互合作精神的，有一个团队领袖的，有共同目的团体。有人将世界杯巴西和阿根廷本界杯赛的失利归咎于教练。在我看来，原因确实在于团队的搭配和组织(教练)，类比于开发团队中的经理人。当教练把成功寄希望于罗纳尔多和小罗的灵光一现时，有些象是程序中的巧合编程，你可能得到暂时的欢愉，但你总得付出带价，借用一句老话，出来混，总有一天会还的。在水平相差无已的巴西球员身上，你很难想象巴西老双卡与其替补对比赛有同样的渴望。当球队参加第一场比赛那一刻起，每个队员都应该有由中的，发自内心的共同目标和责任，而非只是一些口号。
（很可惜，我本人水平问题，我从未碰到过书中描述的成功团队，中文翻译为胶冻团队。有碰到过传奇人物，但没见到过传奇团队）
作为经理人，你理应对雇用的人的能力和特点应该有充足的认识，然后，创造条件，放手让他去做他该做的事情。对于团队，你应让你的团队经常体验成功(或许并不是工作上)，当组员并未感受到被管理的情况下获得成功后，那将是你最成功的管理。
作为程序员，你有没有想过和某个你心目中比较佩服的成员一起工作吗？当然，很多人都想过，但实现了吗？啊。。这怎么可能，公司又不是我家开的。呵呵，确实，要做到这一点很难。我想，这个公司需要有足够雄厚的人力资源配置。
对于产品质量，它总与开发时间和责任心相关联，书中将之比为“蚌壳中的砂粒“，实现是太妙了。
公司中总有一些个别人，在社会交际学的标准上，不仅算不得优秀，甚至很差，但偏偏这种人却是生产力提高的关键，马拉多纳，没有比他更好的例子，你是教练，你会放弃他吗。如果你大家都不知晓的情况下，愉偷选择放弃，那你不是一个好的经理人。
工作时，程序员时不时会碰到有趣的事情，每每此时，他们总是刻意去压抑自已的兴奋，做贼般的去享受他自已认为可能不是正业的工作。实际上呢，书中讲，工作本来就应该是一种乐趣。程序员的错觉来源于长时间以来对开发工作的扭曲。
说实话，对于将软件工作类比为加工厂，很长时间让我困惑，彷徨和失落。近来来，诸多的技术似乎都在验证着，新技术使工作变得有序，更加机械有条理而缺乏旧传统意义上的创造性。因此，这使软件公司坚信铁序的重要，而防止任何的混乱，也就把握了时代的脉搏。还好，书中讲了，小小和短暂的混乱是有必要地。但可惜，书中的那几个实例，在我看来，有些虚无。
公司总有那么几个人神龙见首不见尾的，据说可以允许在家上班。对于他们，一切都仿佛虚无中的传奇。而对于我呢，只有两个字：羡慕死了。
"一次将事情做对“，在某一天的早上，发现项目组每个成员的工作台前，神秘的突然出现了此条标语。
每有人问起，我总喜欢恶做剧的将之解释为：“最后一次将事情做对“，因为，我不认为它是什么放之四海皆准的金玉良言，它也不如图画的修饰的华丽般能带来任何有实质性的效果。而在书中看来，更糟糕。它显示的是公司无法用努力工作和管理天份来促成这一美德或是水准，而只能采用简单口号来传递可能对不同工作的人应该有不同讯息的不切实际的信息。很多人都害怕竟争，我也不例外，理由不外乎是不自信，肚中尽草包之类的原因。竟争能带来什么，不用多说。
对于CMM，我一直未有什么认识，即使是身处其中，我所感受到的也是负面效应。书中从另一侧面讲不要过份依赖于它，过程的成熟是在降低风险，但是：如果能让你成熟级别降低的项目，往往会是最有价值的项目。
有那么几年工作经历的人，大都经历过同组人员离开的情况，而工作交接和项目的继续所产生出的问题，应该也是深有体会，公司对这方面的成本往往没有本质的认识或习惯性或有意识的低估。
最后，可以说书中说出了我目前最关心的一点：
作为一个开发人员，对于管理岗位，在现有多数公司的机制和自已实际情况的双重现实下，那是自已力不所能及或者说不能掌控的领域。所以，唯有加深对对技术的学习，才是出路，因此，现在我比之前的任何时候都渴望新的知识。在不能寄希望于公司提供培训的情况下，我知道实践是唯一能快带提高的途径，所以，我在寻找一个更有学习氛围的社区，而如书中所言，建立这样的社区可以说是经理人的终极梦想。
《人件》-摘录
一、恒心思想
许多年来，我们有为一些人员流动率非常低的公司工作和提供咨询的特权。你不会吃惊，人员流动率低不只是那些公司的唯一出色之处。实际上，在本章节讨论的许多或大多数关于“人员意识”方面的质量，它们是最好的公司。
最好的公司各不相同，实际上它们的差别比它们的相同之处更显著。他们共有的一个月特点是，想要成为最好的公司。这是在走廊上、在工作会议上、在大型会议上经常谈及的主题。这种影响的反面同样也成立：在不是最好的公司中，这个主题很少甚至从不谈论。
最好的公司正在有意识地努力成为最好的公司。这是个共同的目标，这个共同的目标提供宫的方向，共同的满意程度和一种强有力的约束效果。有一种关于此类地方的永恒心理，一种你去别的地方寻找工作非常愚蠢的想法——人们会看着你，好像你是个傻瓜。这是一种代表着过去小镇的一种社区情感，也是我们生活的城市和市镇常常缺少的东西，因此他在工作场所更加重要。例如一些雄心勃勃的公司明确的制定了要形成一种社区意识。例如在《读者文摘》和惠普公司的一些的地方，公司为雇员制订了社区园地。午餐时间，园地里满是锄地和除草的人，人们隔着篱笆在谈论西红柿。有些人在进行比赛，比谁栽种的豆子最甜，谁在种的南瓜最甜，并且举行大蒜换玉米之类的热闹的交易会。
很容易看出，社区园地在短期内不会产出显著的效果，但是他的花费却在本季度的财务表里立竿见影地体现出来。在大多数公司，会立刻取消这个想法，但是在最好的公司，短期不失去唯一的重要的事情，最终的事情是成为最好的公司，这是个长期观念。
人们喜欢呆在最好的公司，因为有一种你不喜欢呆在那里的普遍意识。公司在你个人上的成长上投入了大量的资金。对于信赖的雇员而言，可能有一个硕士培训计划或一个深造培训时期，在一些地方甚至长达一年。在公司已经投入大量资金到你的培训上时，不难意识到这是公司希望你留下来的信息。
在最低的人员流动率的公司的一个共同特点是管饭的进行再培训。你经常遇到的主管和经理以前是秘书、收发员或邮递员出身。他们常常刚从学校进入有学历的公司，当他们需要技能做一些改变时，公式提供了这些技能。没有一个岗位在到此为止，你发还可以进行别的很多尝试。
再说一次，可以证明在培训不是补充一个新岗位最便宜的方式。在短期时间内解雇在培训的人，而雇用已经有经验的人总是更便宜。大多数公司这样做，到最好的公司不这样做。他们意识到在培训有助于建立因地流动率和强有力的社区意识产生的恒心。他们意识到所花费的成本是值得的。
在南加州的爱迪生公司，负责所有数据处理的人的出身是抄表员。在EC&G公司，在一个将秘书培训成为系统分析师的计划。在劳务统计局，哲学博士被雇佣为软件开发员，从他们上班的第一天开始进行再培训。在日立软件公司，首席科学家的首要职责是培训新雇员。这些公司与一般的公司不同。他们感觉不同，很明显，在这些公司，员工精力更加旺盛，更有归属感。
二、一个团队的目的不是达到目标而是向目标看齐
一个渴望达到目标的经理会说：不是团队达到目标，事情都是“人”而“团队”干的。的确，一个目标的实现要分成好多个小任务，每个小任务多是团队中的某个个人完成的。而且大多工作都是这些个人各自独立完成的，也不需要特别的协作。
所以，多数工作都不实际需要团队一起协作，但这并不意味着团队不重要——恰恰相反，团队的重要性就在于只有他才能起到那种是每个人都朝着同一方向努力的作用。
三、精英意识
一个好的团队有“精英意识”。团队成员感觉到他他们是独特事物的一部分。
四、无为管理
平庸的经理老是提心吊胆，害怕放手就会失控，而伟大的经理知道本质上认识不可管理的；成功管理的本质是是每一个人超重和同一个方向努力，然后是他们热情高涨，高涨到任何事物即使是他们的劲烈也不能主治他们前进步伐的程度。
五、“一顿通心粉晚餐”上的管理
你一个刚分配到新项目的技术人员，未来的老板打来电话说，正在为新项目组的人搞联欢会，你可以去她家和项目组的其他人共进晚餐吗？你答应了。也想借此机会认识新成员。
当你到达时，全体组员都坐在客厅，喝着啤酒，讲着战争故事。你加入进去，并且讲了一些你自己的故事。一个客户联络员也受到了邀请，讲了一些部门里的事情。每个人都又喝杯啤酒。你开始对食物感到奇怪，既没有任何的烹饪味道，也没有任何人在厨房工作的迹象。最后你未来的老板承认她没有时间做饭。并且建议所有的成员曲艺家附近的超市，然后一起做饭。“我想我们有能力做出一顿通心粉晚餐”。
你们出去了。作为一个小组你们漫步在超市的通道上，没有人负责，你们的老板似乎除了晚餐之外，什么事都胸有成竹。他说说笑笑讲一个有关国税局的故事。尽管没有一个总的指示，还是有些东西被放进了推车中。一位同事已经拿了制作口沙拉所需的主菜。有人提议做蛤利酱，没有人反对，然后你的新同事开始讨论细节。你决定做你拿手的大蒜面包。林外一个人拿了瓶基安蒂酒。最后，大家一直同意推车中的物品足够用于晚餐了。
回来后，你们放下所有装有食品的袋子，老板另外拿了一瓶啤酒并且谈论一种新的软件包。晚会重点逐步移向厨房，在那儿有人着手准备晚餐。你的老板没有做任何指示，但是当有人提出需要些洋葱时，踏进去切洋葱了。你开始将大蒜和橄榄油放入平底锅慢慢煮开。酱汁在起泡，通心粉煮开了。渐渐的一顿晚餐组成了。你们都在吃饭，知道吃饱了。然后共同分担打扫卫生的杂务。
迄今为止，没有人将普通的一天在项目中所努力做的事情做出表格，倒是作为一个小组，你们刚刚取得了第一个成功。成功又带来成功，高效的和谐又带来更多的和谐。你们组成一个有意义的团队的可能性，因你们第一次在一起的经历而得到了提高。
按这种方式，通心粉晚餐可以看成那个经理想出来的一个办法。但是也可能不是，而且本来看起来就不想你所想的那样。如果你问经理那天晚上他想什么，他可能会严肃地回答：“吃饭。”这种感觉可以左右他在项目过程中所做的决定。全部的经历被组织称
小小的、容易联系起来的成功。经历的组织手腕如此高超，你要是没有刻意观察就很难注意到。
这个故事的线索是：好的经理会为团队童工频繁而又容易在一起实现成功的机会。这些机会可以是很小的、其前导作用的子项目或示范、暗示等，可以是使团队快速养成一起去获得成功的习惯的任何东西。最好的成功是没有明显管理的成功，在这样的成功中，团队工作起来如同一个亲切地同事集体。最好的老板是能一遍又一遍地管理这个集体，而又不让团队成员知道他们已经“被管理了”。
六、思想开放
团队在做大项目，律师将合同交给杰瑞（老板），并告诉他审阅合同后签字时，杰瑞说：“我不用审阅合同”，然后开始签字。“噢，等一下，”律师说道，“让我再看一遍。”这里不是说你应该在没有审阅合同的情况下就签订合同。如果你迎请错了律师，那么你就陷入了泥潭。尽管经理有能力把工作做好，但评估合同可能还是会超越自己的能力。审阅合同可能有点过于自负。杰瑞花了很大精力雇用了他能找到的最好的律师。他可定察看过那个人的其他工作情况。这不是防范的时候，而是让每个人都清楚地知道老板正在利用和依靠他周围的人的能力的时候。
知道老板已经将他（或她）的部分名誉交给了下属，会让人觉得有点突然和惊讶。这个做法将每个人的最好一面显示出来，团队有了可以形成的意义。他们不只是使工作做好，而且是确保在他们当中书里的新人可以得到回报和奖赏。他就是那种开放式的管理，让团队拥有最好形成机会。
七、团队精神
团队精神—允许平凡的人达到非凡结果的原动力
大多数团队自杀的危害性是表现为强烈地贬低某项工作或贬低做此项工作的人。团队通常会受到“工作是重要的并且做好他是值得的”这一常识的促进。这最后一句中的“好”字是本质：团队为自己分配任务，设定并支持一种自豪的技能标准。虽然所有的团队成员都懂得工作的质量对公司来说很重要，但是团队仍然一种采用更高的标准时期与众不同。没有这种辨别因素，那么小组只能是小组，永远形成不了真正的团队。
八、改变
人们讨厌变化„„
而且那是因为人们憎恨变化„„我希望你们切实明白我的话。
人们真的讨厌变化。他们真的、真的讨厌变化。
——史蒂夫·麦克米纳明
九、旧秩序和新秩序
可想而知，率先倡导新秩序非常困难，没有别的事情比它更难掌握，更难成功，更容易引发危险。所有从旧秩序中受益得人都会与新秩序的倡导者为敌，而所有可能从新秩序中受益得人却只会给他半心半意的支持。——尼古拉·马基雅弗利《君主论》
如果你冒险与那些已经掌握了旧秩序的人为敌，那你正在强迫他你们回到令人不舒服的革新的位置上，你只收到那些可能会获利的少数人的支持。为什么会这样？为什么那些肯定从改变中获利最多的人还是在半信半疑的支持改变？那是因为人们讨厌改变。如果我们着手去改变，不能肯定我们一定会成功。而且不确定性比潜在的获利更引人注目。
箴言：对改变的最基本反应不是逻辑的而是情感的。
我们从不要贬低我们旧的方法。相反，我们需要旧的方法作为有助于发生变化的一条途径来加以庆祝。
十、变更模式
目前现状（外来刺激）变得混乱（正在变换的观念）促使人们实践和综合最后达到新的现状十
一、学习
一条关于进步的重要规律是：谁不学习，谁就不可能长期发展，长盛不衰。十
二、管理上的最大恶行
如果你召开一个会议，正常的假设是那间房子里的人都在那里因为他们需要相互交谈以便得出某些结论。相反如果与会者轮流与一个重要的人物相互交谈，期望组合整个团组的初衷丢掉了；老板可以分别于每一位下属交流，而不是强迫其他所有人听他们交谈。
会议不是一种仪式。它不能是这样：它向每个人说明老板就是老板，他或她主持会议，希望人到场，等级制度应该得到遵守。
如果有一个真正的理由把所有人召集到一起考虑一些事情，则是一次真正地工作会议。会议的目的是达成共识。从定义上看，这样的会议是一件临时的事件，临时使之回忆不可能是定期安排的。因此任何定期的聚会都可以怀疑是为一个仪式而不是为集体共识的目标而举行的。每周召开的情况会议便是一个明显的例子。十
三、时间分割
将任何一个知识工人的时间分割到许多的任务中去，确保把他或她塞入两个或两个以上的不同工作小组中，这样没有一个工作小组可以形成一支真正的团队。
时间分割的另一负面影响是：保证浪费人的时间。
如果两项工作涉及性质上截然不同的两种习惯，时间分割则更加有害。因此把一项设计工作（它需要大量的时间投入）和一项以电话为支撑的工作（他需要瞬间中断、持续可用、快速变换问题焦点）混合在一起，肯定是这些更需要集中思考的任何实际上越来越不可能完成。不停地把时间完成在努力重新开始工作上只会使员工遭受挫折。
《人件》值得一读！
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人在软工中的定位
-读peopleware有感
史婕茹5080369079F0803604一、引言未上大三前，就曾经听学长学姐说过《人月神话》和《人件》这两本书，它们被誉为软件图书中“两朵最鲜艳的奇葩”。于是我迫不及待的借了《人件》一睹它的风采。这两本书关注了软件开发过程中两个不同的方面，《人月神话》注重于“软件开发”本身，而《人件》则是强调了软件开发中的“人“。我选择了《人件》这本书来写读后感。因为我才大三，对于软件开发还接触不深，但看了《人件》这本书后再对照自己在国家创新项目中遇到的问题还是感触良多。二、《人件》读后感看完《人件》这本书，发现全书中基本没有涉及到任何软件技术，但作者精辟的探讨了专业软件团队管理这一非常专业的话题。怎么把团队做好，这是一个大问题。只有做好团队，才能做好软件。这本书同时也推荐了许多已在使用中的标准，如关闭公共寻呼系统，怎么面试软件开发人员等。由于《人件》这本书涉及的内容非常广泛，而且有许多后面的部分前面已经提到过，只是换了一种讲法而已，所以经过思考后，我决定分为四个方面去阐述《人件》这本书给我带来的新观点，它们分别从面试开发人员，管理开发人员，凝聚开发人员和办公环境四个方面来描述软工中需要注意的问题。人力资源的管理《人件》提到：软工本质上其工作的主要问题，与其说是技术问题，不如说是社会学问题。记得这学期信安综合实践课上老师也提过三分技术，七分管理，我想道理应该是一样的。但是下面又提到很少有经理人用这样的思想指导管理工作，在我做创新项目的时候我也是这种情况。我和我同组的同学更倾向于集中精力做技术方面，而几乎不怎么开会，一般是你做你的模块，我做我的模块，这种结果是到最后磨合的很差，记得我们中期开了一次会，发现我和另一个同学原来做的是一样的，缺少沟通让我们做了许多重复工作。而我们为什么会不集中精神解决人际关系方面的工作呢，《人件》告诉我不是因为技术更重要，而是因为它更容易做。的确如此，人际关系是很复杂的，大家都希望尽快做完项目，一味的去追求代码的速度，而没有人愿意去管岌岌可危的人际关系，因为人们的天性就是用对自己有利的方式去解决问题，与人沟通这种能力恰恰是整日埋头编码的程序员所缺乏的。而对于编程这件事，从大一到大三，也编过不少程序了，但在考试的压力下我总认为一个程序越少出错越好。而《人件》告诉我对大多数脑力劳动者来说，偶尔犯一个错误是自然的，也是工作的一个健康组成部分。因为不太了解实际工作时项目经理的操作情况，但是我想如果他试图培养一种不允许出错的气氛只会让他的手下产生防备心理，如果我是那个项目组的一员，我会因为这种氛围而不去尝试我认为结果会很糟糕的事，比如尝试一种新的算法，尝试一种新的技术。尽管整个团队的技术平均水平也许会因为采取的任何限制错误的措施而得到适度改善，但是团队社会学却会受到严重损害。所以当人们犯错时，作为项目经理应该鼓励他们。说到错误，不得不想到老师曾提过软工中软件测试占着很大的一部分，而我在做创新项目时总是默认我写的程序没有错，或者说我潜意识里期待这样，这让我对检查出错这一结果十分厌恶，读了《人件》后我知道这是人之常情，并且我必须花更多精力在测试这方面。《人件》内提到大多数程序员都是热爱自己的工作的，这一点我不太清楚，因为不太了解计算机从业人员是否都热爱编码这一过程。假设这条是正确的，那么“管理就是赶驴“这句话就有待商榷了，开发与生产不同，一个进行脑力劳动的人要进行思考，他有自己主动的1软件工程期末小论文决定，纯粹的“赶”人能迫使他们动起来，却对于整个项目的进展是没有任何实质性的效果的。所以给我们的启示就是也许减少一点严厉的措施能让经理和成员都好过一些。提到成员就不得不说每个员工的独特性，独特性是一种很神奇的东西，每个员工或多或少都有自己的特质，也许某种人他技术不行，但是他可以协调好人际关系，有很强的亲和力，总是能准确理解客户的需求，并能帮公司维持稳定的客户源，若是这样项目经理就必须重视这种员工特质，因为亲和力是很强的催化剂。《人件》中有句很幽默的话：项目的全部目标就是让自己死亡，项目中唯一稳定的状态就是死后僵硬。项目评价关键在于动力学，所以催化剂的适时出现对于一个项目的完成还是有很大意义的。以前经常听人们说软件从业人员是悲哀的，因为整天泡在公司加班加点，于是生活已离他远去，严重的可能还有“妻离子散”。这不得不显示软件业的管理就是在更大程度上以员工的生活为代价，让他们更努力、更长时间的工作。没有人能真正工作超过40个小时的，在我们这种学生阶段，对于自己喜欢听的课、对自己感兴趣的程序也顶多只能集中一个上午的注意力，而要以连续的和以创造性工作所需要的强度水平进行工作是没可能的，这提示我们若以后真正作为项目经理人时，要尽可能在不影响质量的情况下减少加班的时间，因为世故的程序员都知道保持沉默并抓紧一切时间补休，而菜鸟则是一味工作最后导致崩溃。若一味加班加点，可能的结果是失去一名优秀的员工，从而带来更大的成本—如培训一名新员工等，所以职业经理人需要考虑的一个方面就是员工的个人生活代价问题。前面提到一个人不可高强度的工作那么长时间，所以在高强度时间压力下就不会保证质量了，同时也牺牲了员工对于工作的满意度。在未看《人件》前，我曾经幻想过如果我是一名项目经理的景象。当时我觉得我会给我的员工们设置一个不可能实现的最后期限，因为我的感觉就是给予这个期限可以帮助他们为优秀而奋斗，让他们更有紧迫感，我的潜意识里认为我的这些员工都是有惰性的，必须在后面加以鞭策。但是《人件》让我从人的方面去思考，如果我是一名在高强度下的员工我会怎么做。诚然，就如书中残酷的现实一样，我会掩盖问题，等待以后处理或者把问题硬塞给产品的最终用户，这就牵涉到开发人员也不把软件用户当人看，也许应该有一本“人件”的姊妹篇来阐述这一点。会有人说提早发售的利润远远高于产品质量降低带来的市场损失，但这只是假象。长远来说远远超过最终用户需求的质量是一种取得更高生产力的手段。购买产品的用户在购买多次劣质产品后会最终放弃这家公司的品牌，并向周围用户群体传达该品牌质量差，不要买它的信息，相反，有口皆碑的公司则更容易赢得客户的青睐。所以经理们在各种时间压力下要进行质量和时间的权衡。同样是时间问题，帕金森定律成了职业经理人的口头禅。正是这项定律让他们制定一个不可能的、乐观的交付日期。帕金森定律是这么定义的：给一个项目多少时间，它都能将之耗完。我觉得这个倒是挺适合我的创新计划项目的，但是我的项目跟一般意义上的项目并不一样，毕竟我的专职工作不是这个。《人件》提到除非是官僚机构，帕金森定律肯定不适用于你的员工，同样《人件》基于的也是编程人员会从工作中得到许多快乐的条件下。这时我想到了我第一次做PRP，那时我才大二上学期，跟着一位同学一起报的想尝试一下，结果老师属于不闻不问型的，我想我当时的行为在老师眼里也是不能履行工作并且对我的工作质量漠不关心。因为我当时实在不知道从什么地方入手，编程的能力太欠缺。其实这也就说明一个问题，这种工作对于我现有的知识水平来说太难了。《人件》告诉我们，当一个项目完全不合理或不现实的时候，不能再加班加点。项目组的成员会产生愤怒的情绪并在内心滋生一种挫折感——并且士气也会降到低谷。我想这句话是有一定道理的，如果有人限制我在一天内做完不可能做完的事，我内心里认定这是不可能的事，就不会努力去完成好它，说不定效率会极其低下。所以对于经理人来说不得意的情况下降日程排的很紧可以理解，但是总是这么做，就要考虑员工对你已经产生了极差的印象了。
2软件工程期末小论文《人件》提到了软件管理中的七个不真实期望，我觉得总结的很到位，举其中六个来说吧。1、“有使你的生产力剧增的新诀窍，你已经错过了”，就像我经常在报纸上看到的睡觉减肥，睡觉增高的广告一样，总是说的神乎其神，实则只是为了兜售其产品而做的虚假广告；2、“其他经理的成效是正100%、200%或者更多”，就想我们经常自己恐吓自己别人的学习效率是自己的200%，有的时候确实是这样，但是大多数时候人和人的差别是不大的，《人件》也提到这些吹嘘者主要着眼于编码和测试环节，而忽略了其它重要环节；3、“技术正飞快地发展，而你正在被淘汰”，未看下面的解释之前，我认为这句话挺对的。因为曾经有很多人跟我说编程人员是吃青春饭的，计算机技术发展是相当快的，如果不学习新技术的话很快会被淘汰的，《人件》给了我另外一番解释，高科技幻觉导致我所做的大部分工作不是真正的高科技，当机器发生巨大变化时，商业软件的开发却是相当静态的，这时我就想到了我妈用的财务软件，的确更新换代的速度没有像迅雷，QQ速度那样快，也许这其中反应着什么；4、“改变语言将使你收获巨大”，我曾经一度想学语言越多种越好，但是我室友告诉我其实不管什么语言，只要真正精通了，就是成功的；5、“因为待做的项目堆积如山，你需要立即加倍的提高生产力”，原本这条期望没给我什么感觉，但是下面的解释又让我忍不住拍手叫好，《人件》精确地指出待做的项目的本质就是宗赔钱的买卖，它应当被丢在垃圾堆中，所以也就不存在堆积如山的问题了；5、“其他任何事情你都顺其自然，是不是你对手下的软件开发人员也放任自由？”软件开发人员不是机器，不能自动化地完成工作，所以需要经理人适时的催促和关心，不能过度放任他们自由；6、“如果将你手下人置于很大的压力下，他们会工作的更好”，就如前面解释的一样，他们为了时间而放弃了质量，享受的乐趣也就减少了，工作的提高也就不必谈了，所以一个好的职业经理人，应该让人们快乐的工作，而不是强迫人们去工作。办公环境问题办公环境这一章主要讲的是办公室的环境问题，虽然办公室离我还有点距离，但是我理想中的办公室跟《人件》中描述的还是极为相似的。进行脑力劳动的工作者工作的时候需要让脑袋处于正常运转状态，噪音会影响注意力。虽然有人说在都市环境下，大家都习惯噪音了，但是我还是会受噪音很大的影响。记得以前编程的时候，只要有人跟我讲话，马上刚想好的点子就消失了。虽然噪音对注意力的影响因人而异，但是多少是有一点影响的。工作间设计者们因为考虑到成本问题总是以最小的成本来最大化利用空间，很少有人被分配在窗户旁边，窗户能给人带来新鲜的空气并且看到外面的景色总能让人心情为之一振，并且把这种感觉转化为更高的工作效率。所以在设计工作空间的时候企业应该充分考虑员工的工作效率与环境之间的关系，并允许他们按照自己的喜好布置自己的工作空间。前面提到噪音问题，存在这样一种情况，白天程序员因为噪音的情况几乎不能做什么工作，因此会有加班，而加班只是增加工作时间数量的手段。被噪音所影响的人总是倾向于加班或者将工作带回家里去做，就像我以前快高考时总是不愿呆在教室里自习，讨论的声音会分散我的注意力一样。这样会导致恶性循环，让家里人总觉得你有做不完的工作，让人觉得这个公司事务繁忙，其实不然，只是它的环境布置出了点问题，因为拥挤不堪、嘈杂和经常被中断的工作场所，会使人们工作时充满挫折感。这会导致工作效率的降低和优秀人才的流失。《人件》中还提到了一种类似“物以类聚，人以群分”的特点，即最好或者最差的人聚集在同一间公司。的确搭档是很重要的一件事，如果我的搭档对某件事兴趣缺缺或者要花很长时间才会做成功，那么我也会变的和她一样，有的时候甚至会有惰性心理会想反正她也没做完，我急什么呢？《人件》中给出员工需要的最小活动空间要求为:每个人100平方英尺专用空间，每个人30平方英尺的工作面积，采用封闭式的办公室或者6英尺高的隔间形式，使他们免受噪
3软件工程期末小论文音干扰。这是一个很完美的工作空间设计，可惜很多企业都做不到这一点。他们往往没有认识到这一点:为了减少成本而提供低于最低要求的工作空间会导致效率的损失，而效率的损失会远远大于所节省的成本。顺流状态和E-因子算是《人件》中提出的新概念吧。所谓顺流是一种陷入沉思的状态，就如我们写作业或者工作，顺流状态可以使我们处于一种精神欢快的轻松意识，即感觉不到时间的流逝。而E-因子=不被打扰的时间/体力出勤的时间。像如今一般的公司都实行打卡制，相当于我们上课的“点名”，然而体力出勤的时间计算的价值远低于顺流的计时系统机制，不断地电话或者同事的问题会打断我们进入顺流状态，比如快到期末考试了，大家都在集中精力复习功课，这时就不希望在十分嘈杂的环境中学习，注意力不能集中也即不能进入顺流状态。所以作为职业经理人亦或是公司领导者，需要努力改善E-环境因子，提供给团队人员一个可以考虑工作的环境。前面提到不断地电话使E-环境因子下降，由于电话涉及到重新进入顺流状态的时间，严重点可能会使团队成员紧张焦虑，总是想着待会会有电话打进来，而他又不能不接。类比到学校生活，就比如说有人讲好了要来问你问题，你做好了准备等待他过来，然而他却忘了。既然电话严重影响人们的工作质量，那么经理人就必须想出一个方法代替它。比如电子邮件。同时也要不遗余力的改善下属对于接电话的态度，让他们了解到有时不接电话更好。下面听我来描述这么一个场景，在交大某自习教室里坐着一对情侣旁若无人的讲话，而且越讲越大，但是别人并没有出声制止，直到有一个人说你们这样不是干扰我们学习么，大家的环境意识开始增长，于是有更多的人去批判那对情侣，直到他们自觉羞愧不讲为止。这跟办公室噪音有些许相似，但是一个人倡导积极处理环境问题会立即遭到反对，这些反对来自三个方面：1、只有斤斤计较于低位的人才会在意环境问题；2、处理方法简单啊，播送白色噪音或背景音乐不就行了；3、封闭式办公室不是有活力的环境。首先环境问题不仅仅着眼于华丽这一方面，团队人员确实对装修效果没有太大反应，但是有关空间方面的问题确实放在第一位的。其次，听音乐这种方法我一直觉得很好的，《人件》告诉了我一些更本质，更权威的知识，听音乐一般使用的是大脑的右边，而创造性的飞跃同样也包括在右脑的功能中，显而易见，两者是有冲突的。最后封闭式空间不等同于一人一间，与特定的人在一起工作会使人与人之间的交流轻松而自然。那么为什么让团队成员自己布置空间这么困难呢？因为这违反了了领导者的统一性的神圣原则，但最好的工作空间不可能永无止境的复制，所以若将来成为一名经理人或管理层人员，我们应该尽力保证员工有足够的空间和安宁。该篇的最后以亚历山大的《建筑的永恒之道》为切入点，详细剖析了工作空间模式。这一小节主要介绍了四种模式。第一种模式强调小单元隔间对于单独工作的人和团队工作的人来说都没什么用，我们需要为每个团队特别定制空间。第二种模式强调了窗户的重要性，其中引用的亚历山大的一句话“看不到景色的房间对于不得不呆在里面的人而言就像监狱”。第三种模式强调了室外空间的重要性。而第四种模式强调了亲密度渐变的问题，并且团队相互交往的空间需要准备全体成员用的桌子和椅子，写字空间等，就像我们学校PRP开会汇报自己的学习成果，个人在寝室或教师里学习算是私密空间，而在会议室里开PRP会议则是团队成员相互交流的地方，这是必须的。总结的来说，工作场所需要本质上的一致性，而不同层次的人需要将他们的标记留在工作场所。而回到现实，上述模式毕竟是理想化的。作为一个经理人，只要能为你的团队成员解决场所问题就行了，而这种方法包括将一个项目或者一个团队搬出公司，这些项目可以是重要的项目，因为重要的工作可能在公司之外会进展的更好。适当人选现代管理科学几乎不注意雇佣并留住适当的人，但是谁做这项工作往往比这项工作如何做的影响要大。现在我们在学校上的管理课基本上都要求学生扮演战略家的角色，而把人的4软件工程期末小论文因素抽象化并忽略掉。然而，真正做为一个职业经理人，《人件》告诉我一个项目的成功在于雇佣合适的人，并宽松对待他们，使他们开心。所以在重要的位置上安排合适的人是至关重要的。《人件》中提到有许多公司在招聘时或多或少是以貌取人的，虽然HR的人心里认为不应该这样做。其次，公司也不能过分强调统一性，先不说着装标准，这说不定可以在一定程度上提高环境美观程度，但是过分强调统一性会抹杀人们良好的判断力。就像如果上数学课有老师说这道题只有一道解法，并且强调考试的时候写其他的方法都算错，那么这就在无形中扼杀了学生的创造力。《人件》中还提到了公司的熵，熵被看做一种在态度、相貌和思维过程方面的统一性，同时指出公司的熵总是在增加的。而成功的经理应该是可以动摇公司的熵，引进合适的、即使是与公司标准有出入的人，让他们成为他们自己。提到关于人选的问题，不的不提的就是面试的问题。面试是选拔人才的方式，但是面试时似乎有条不成文的规定：可以问候选人以前干过的工作，但是不能要求看看其工作产品。但是检查其工作产品往往是非常有好处的，可以更直观的了解候选人。而新录取的员工往往被要求做能力倾向测试，这种测试大部分是关于左脑的，即不进行创造性活动。《人件》提供给我一个数据：一个有40年工龄的人，只有5年的工作时间，却有35年的管理时间。这就说明能力倾向测试只能为我们提供短期工作得很好的人，所以不应该只通过该测试来决定是否雇佣这个人来作为团队的成员。《人件》中关于面试选择人的方面还提供了一种可行的办法：举行工作试讲，并且观众要是即将成为新雇员同事的人。这样不仅可以测试出不同候选人的沟通技巧（一种重要素质）而且还能让候选人快速融入团队。最后要提的一点是要确保候选人所谈及的东西与公司所做的工作有密切的关系，否则我可以瞎吹与项目不沾边的任何东西，而实际到我做的时候却把项目弄的一团糟。《人件》还讨论了有关人员流动率的问题。软件行业人员流动率是很大的，书中提到在流动率很高的的公司，人们倾向于持毁灭性的短期观点，即不会为短期从业人员花费大笔钱来改善环境，但是如果一个公司不花钱在任何人身上，那么也不要期待这个人能做出什么好的事情来。接下来《人件》提到一个很激进的问题，它认为公司搬迁的真正理由总是权利运用，姑且不论这个前提是否正确，搬迁首先要考虑的就是人员流动的问题，这就又回到前面所提的问题中去了，我们必须要考虑人员流动所带来的巨大成本—他们需要融入成员和项目。就像一个寝室想要评五星寝室，它的成员们都朝着同一个目标奋进。最好的公司也一样，它的员工有一个共同的目标—努力成为最好的公司，其实今天有很多公司已经开始实行这种政策，即建立一种良好的社区意识或是公司文化。这与前面一样也是需要时间，需要金钱的过程。而有助于建立这种社区意识的方法就是培训，公司承诺员工他们将有长达一年的培训时期隐含着公司期许你留下来的信息，通过培训培养出来的归属感明显可以降低公司的人员流动率。但是许多公司并不看重这一点，不可否认直接雇佣有经验的人能更快的带来效益。大概从马列主义传进中国开始，理论指导实践的思想在人们脑海里已根深蒂固。伴随理论的指导实践是一套方法论，大方法论是关于所有种类的需要集中思考的工作应该如何进行的总系统理论。而这种大方法论并不适合在软工中使用。这里需要强调一个概念，即小方法论。它是指一个人着手把工作做好的基本方法，这与大方论中试图把思考集中起来，所有决定都是由大方法论的作者决定是完全不同的。这就让我想到了老师上课强调的文档的建立，而我们在强调文档的重要性的同时也要清楚的认识到建立文档不等于解决问题，有时候动手解决比建立长篇累牍的文档更为重要。其次过于统一化的标准会让人没有责任感（反正要出错也是方法论的问题），同时也会让人失去动力（上级不鼓励创新）。大方法论实际上就是方法的汇集法令化，但是项目组的成员都是有独立意识的个体，所以这样会造成逆反心理或者懈怠心理，很容易造成思想僵化。我们要知道还有很多种完成方法汇集的方法，比如前面提到的培训，还有同级评审（这里不太清楚具体是什么意思）等方法。综上所述，方法论并不
5软件工程期末小论文适合于软工，如果一定要规定一个标准，那么可以制定一个非标准的标准（即规定员工不能做什么）。同时这个标准不能是一种新概念，必须是经过许多重复任务证明正确的方法。培育高生产力团队这一篇章里主要讨论了团队交互作用。《人件》中提出了一个“胶冻团队”的概念并指出这种概念在逐渐消失。人们通常认为员工会自觉接受企业的目标，但实际上员工并不是无条件接受企业目标，它们需要仔细思量考察该目标，实际上员工认为许多目标都是非常武断的。其次公司领导者不应和团队谈有关利益的问题，胶冻团队聚集起来为的是一起完成目标，而不是肤浅的利益问题。但是现在许多经理并不愿意去促成胶冻团队，因为他们看到多数工作都不实际需要团队一起协作，反而是单个人独立完成的，但是我们需要清楚地认识到团队的重要性在于使每个成员都能向同一个目标看齐。那么怎么判断一个团队进入胶冻状态了呢？胶冻团队最重要的标志就是低流动率，进入胶冻状态的成员很少考虑金钱、晋升等问题。同时胶冻团队有着强烈的个性标志，比如具有吸引人眼球的名字等，团队的成员因此有种“精英意识”，觉得他们比其他人更好。胶冻团队之所以有这个名字，是因为他们的成员对所建立的产品有着共同的情感，他们在工作中是快乐并健康的。然而，《人件》中提到有些经理人认为胶冻团队有点倾向于私党的性质并且排斥这种团队，有一种解释是经理认为团队成员可能将其所有的精力和热情用于竞争或反对上级，因此他们更倾向于与未结合的员工一起工作。这种肤浅的想法急需改变，胶冻团队成员可能会过于自信、自满，但是对于经理人来说他们却是最好的选择。同时对于在校学生来说，我们平时在自己组队做项目的时候，需要努力进入胶冻团队的状态，让每个人对该项目都始终保持的足够的热情。《人件》中还提到了“黑衣团队”的一个案例。它是怎么来的呢?因为许多程序员都倾向于相信他们编的程序很完美，以至于在未找出全部错误前就宣布产品完成，因为这个原因，公司成立了一个“黑衣团队”，由非常有才能的测试人员组成，而这些成员乐于把程序放到一种不是测试而是折磨的工序下面。作为一个胶冻团队的特例，黑衣团队有种接近疯狂的行为，他们培养一种毁坏者的形象，在程序上制造各种失败，作为团队他们成功了，并且他们快乐的工作着，他们有着共同的目标促使他们成为一个成功的团队。接着我认为该篇中比较重要的一节就是“团队自杀”这一部分，它着重讲了一个导致团队崩溃的主要原因，我们应该尽量避免它们。首先，经理最好不要采取任何防范措施，而是选择相信你的团队成员，一个经理人就有点像专权多疑的皇帝一样，只相信自己的判断，而不相信其他任何人的判断。其中最失败的案例就是前面提到的大方法论和经理的技术干预，这会导致团队成员感到不受信任；其次，拒绝官僚主义作风，这里的官僚作风特指不用动脑的文书记录；前面提到的物理隔离也是一大问题，团队成员可能被分散在多层楼甚至在不同的建筑物中，这使得他们不能瞬间交流和长期巩固，更不会有形成小组文化的机会，这也提醒我们在做项目时团队成员最好能在一起工作，比如同在一个实验室，同时也要多多交流。同时还有一个问题，不是一个团队却物理上临近的同事很可能成为噪音源。第四，减少时间分割的情况，这对团队的形成不利，对工作效率也有很大影响。时间分割通俗点来讲就是一个程序员同时负责三到四个项目，这样的话人们会花很多时间在切换状态或者通信上，因此不会存在一个人同时属于多个胶冻团队的情况，所以经理需要做的是尽可能一次只分配给一个人一件工作。前面也曾经提到过，过早交付、价格便宜的商品会使开发人员十分痛苦，因为这种行为降低了他们的自我评价和快乐。产品质量要求降低最极端的结果就是小组成员极力想逃避这个小组，他们会尽一切努力和小组成员分开，去做他们认为快乐的事情，这样又怎么形成胶冻团队呢？同样是前面提过的话题，截止期限的设置问题。截止期限可以是紧迫的，但必须是可以实现的，虚张声势的最后期限只会在一次又一次的失败中失去效用，最后每个成员都习以为常并当做耳边风，然后各自做各自的事情去了。最后一个方面是私党的控
6软件工程期末小论文制问题，刚刚才提到私党的定义并且解释说是由于经理的不安全感造成的，也正如前面提到的一样，这是需要避免的。综上所述，建立一个有健康氛围的团队我们可以从以下几个方面着手：1、质量崇拜，即人们对自己所做的产品有很高的质量追求，他们保护质量胜过保护他们自己。2、提供许多令人满意的完形，即对每件事情均达到目标的一次偶尔的确认，因为团队成员需要养成一起成功和喜欢这样做的习惯。3、建立精英意识；4、保持和保护成功的团队，这个是显而易见的，成功的团队不应该面临解散的问题，团队成员有选择继续一同工作的权利。5、提供战略但不是战术指导，在最好的团队中，不同的人临时担任不同领域的领导，所以并不需要经理在战术方面特别的指导。以上四个方面就是我读《人件》的初步感想，我相信以后花时间再精读一遍会有更深的领悟。《人件》让我懂得“伟大的经理懂得人本质上是不可管理的，软件成功的本质是使每个人朝着同一个方向努力，然后使他们热情高涨，并且任何事物都不能阻止他们前进。”同时也让我重新对软工有了更深一层的见解，让我认识到了自己思维的误区。虽然《人件》这本书对于学生阶段的我没有很大的用武之地，但是里面提到的思想却是与经理—大多数软件从业人员会经历的职业大有关系的。软工中的一套固定流程和基本概念、建模方式等都是一直在那的，也是每位经理和程序员努力学习的领域，但是关于人的管理这个方面却是很多人忽视的东西，所以我认为《人件》带给我的是建立成功团队的非常重要的思想，对我以后的工作颇具指导意义。
人在软件工程中的定位
——读人件有感
刘胜男11计科一班110507140120
初学软件工程导论这门学科，听老师说过《人月神话》和《人件》这两本书，它们被誉为软件图书中“两朵最鲜艳的奇葩”。于是我迫不及待的借了《人件》一睹它的风采。这两本书关注了软件开发过程中两个不同的方面，《人月神话》注重于“软件开发”本身，而《人件》则是强调了软件开发中的“人”。我选择了《人件》这本书来写读后感。
看完《人件》这本书，发现全书中基本没有涉及到任何软件技术，但作者精辟的探讨了专业软件团队管理这一非常专业的话题。怎么把团队做好，这是一个大问题。只有做好团队，才能做好软件。《人件》提到，软件工程本质上其工作的主要问题，与其说是技术问题，不如说是社会学问题。记得有位老师也曾提过三分技术，七分管理，我想道理应该是一样的。《人件》告诉我不是因为技术更重要，而是因为它更容易做。的确如此，人际关系是很复杂的，大家都希望尽快做完项目，一味的去追求代码的速度，而没有人愿意去管岌岌可危的人际关系，因为人们的天性就是用对自己有利的方式去解决问题，与人沟通这种能力恰恰是整日埋头编码的程序员所缺乏的。
而对于编程这件事，从大一到大三，也编过不少程序了，但在考试的压力下我总认为一个程序越少出错越好。而《人件》告诉我对大多数脑力劳动者来说，偶尔犯一个错误是自然的，也是工作的一个健康组成部分。尽管整个团队的技术平均水平也许会因为采取的任何
限制错误的措施而得到适度改善，但是团队社会学却会受到严重损害。所以当人们犯错时，作为项目经理应该鼓励他们。
《人件》内提到大多数程序员都是热爱自己的工作的，这一点我不太清楚，因为不太了解计算机从业人员是否都热爱编码这一过程。假设这条是正确的，那么“管理就是赶驴”这句话就有待商榷了，开发与生产不同，一个进行脑力劳动的人要进行思考，他有自己主动的因素抽象化并忽略掉。
提到关于人选的问题，不得不提的就是面试的问题。面试是选拔人才的方式，但是面试时似乎有条不成文的规定：可以问候选人以前干过的工作，但是不能要求看看其工作产品。但是检查其工作产品往往是非常有好处的，可以更直观的了解候选人。而新录取的员工往往被要求做能力倾向测试，这种测试大部分是关于左脑的，即不进行创造性活动。《人件》提供给我一个数据：一个有40年工龄的人，只有5年的工作时间，却有35年的管理时间。这就说明能力倾向测试只能为我们提供短期工作得很好的人，所以不应该只通过该测试来决定是否雇佣这个人来作为团队的成员。
大概从马列主义传进中国开始，理论指导实践的思想在人们脑海里已根深蒂固。伴随理论的指导实践是一套方法论，大方法论是关于所有种类的需要集中思考的工作应该如何进行的总系统理论。而这种大方法论并不适合在软工中使用。这让我想到了老师上课强调的文档的建立，而我们在强调文档的重要性的同时也要清楚的认识到建立文档不等于解决问题，有时候动手解决比建立长篇累牍的文档更为重
要。综上所述，方法论并不适合于软工，如果一定要规定一个标准，那么可以制定一个非标准的标准（即规定员工不能做什么）。
《人件》中提到了“黑衣团队”的一个案例。作为一个胶冻团队的特例，黑衣团队有种接近疯狂的行为，他们培养一种毁坏者的形象，在程序上制造各种失败，作为团队他们成功了，并且他们快乐的工作着，他们有着共同的目标促使他们成为一个成功的团队。
我觉得，建立一个有健康氛围的团队我们可以从以下几个方面着手：
1、质量崇拜；
2、提供许多令人满意的完形；
3、建立精英意识；
4、保持和保护成功的团队；
5、提供战略但不是战术指导。
以上就是我读《人件》的初步感想，我相信以后花时间再精读一遍会有更深的领悟。《人件》让我懂得“伟大的经理懂得人本质上是不可管理的，软件成功的本质是使每个人朝着同一个方向努力，然后使他们热情高涨，并且任何事物都不能阻止他们前进。”同时也让我重新对软工有了更深一层的见解，让我认识到了自己思维的误区。我认为《人件》带给我的是建立成功团队的非常重要的思想，对我以后的工作颇具指导意义。
读后感，希望对您有帮助！
一件小事读后感
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一件小事读后感（一）
《一件小事》是一篇短小而精悍的小小说，人物关系也非常的简单。在小说里鲁迅赞扬了车夫善良正直无私的优秀品格。本来车夫可以一走了之，但车夫并没有这样选择，而选择把那个女人扶起来慢慢的送到大门的那边。而没有再拉自己。在这个故事中鲁迅一直在用车夫与自己比较。着重的刻画了自己的内心活动。在自己看来很明显那个女人可能是假装摔倒。车夫本可以一走了之。当鲁迅看见了车夫的举动，才发现自己的自私与渺小。
《一件小事》发表于1920年7月，也就是五四运动以后，书中不仅赞扬了车夫的优秀品质而且着重刻画了知识分子的自我反省，表现了向劳动人民学习的新思想。并表达了鲁迅对劳动人民的尊敬与钦佩。
在现代生活中我们应该学习鲁迅，尊重农民工与工人。他们做着城市里最脏最累的工作，他们无时无刻的在为城市做贡献但却得着与自己付出不等值的回报。他们的身上虽然沾满着泥土，虽然穿的衣服很破旧。但他们是最值得钦佩的群体，他们是城市里最朴实的一群人。一件小事读后感（二）
《一件小事》是鲁迅先生对劳动人民朴实、善良、真诚品格的赞歌吧！他写的是车夫，是一个下层人物，而且这件事也真够“小”的，读后感，希望对您有帮助！
任何人都可以这么说的。但奢迅先生把这件“小事”巧妙地同当时的“国家大事”对比，成功地映衬出“小事”的意义，多么地爱憎分明啊！
在那个年代里，车夫是被人瞧不起的，称不上什么“人物”的。他们天天要为吃饭而奔忙，要时时同悲苦的命运抗争。就是这样一些不起眼的人，鲁迅先生在他们身上发现了一种极可贵的素质：诚实、善良、富于同情心。他们没有什么惊人的语言，没有奇丽的才思，甚至外形也显得笨拙、憨厚，衣衫更是破旧的。可鲁迅先生注意到了在他们破旧的衣衫内裹着的纯挚的心，进而深刻地揭示了他们高尚的内心世界。他笔下仅是一个车夫而已，但同这车夫一样的，有好多的人，他们都从民众中来，都有共同的善良德行。先生就是很早就挖掘了这闪光东西的伟大作家。
在这篇文章里，鲁迅先生不仅歌颂了劳动人民的美好品格，也无情地解剖了自己（实际上是当时的旧知识分子）的自私的缺点。请听听他的一句话吧：“我的确时时解剖别人，然而更多的是更无情地解剖我自己。”一点不错，鲁迅先生是时时严于解剖自己的。在文中，他把自己同车夫对照，找到了自己的思想上同劳动人民的距离，也下决心要向劳动人民学习。当然，自我解剖，自我改造，是痛苦的，不容易的。“这事到了现在，还是时时记起，我因此也时时熬了苦痛，努力的要想到我自己。”他丝毫不隐讳自己的思想感情，不遮掩心灵上的杂质，而是坚决地以劳动人民朴实的精神力量，改造自己的世界观。他把改革现实的希望寄托于民众身上，也从民众身上看到了未来
读后感，希望对您有帮助！的希望。“独有这一件小事，却总是浮在我眼前，有时反更分明，教我惭愧，催我自新，并且增长我的勇气和希望。”呵，如若现在人人都能像鲁迅先生这样解剖自己，鞭策自己，而且是自觉的，那该多好。
鲁迅先生的这篇小说作于1920年，80年过去了，它仍具有现实意义。不是么？在刚刚进人新世纪的今天，如果我们多读读它，多与先生的精神、品格对照，定会受益不浅的。一件小事读后感（三）
鲁迅写的《一件小事》给我很深的印象，令我不由得考虑自己的生活和世界观。即使文章是几乎一百年前写的，故事仍然是社会真实的写照。我认为，凡是这时代的人都可以从《一件小事》中学收益。读完该文章后，故事让我注意到三件事。
首先，故事令我想到人的价值与重要性。虽然鲁迅没有直接说自己很忙或者很急去做重要事，但是从他对老女人的反应上，在那时候鲁迅分明觉得自己不够时间帮助跌倒的老女人或者他要做的事比帮老女人更重要。有时候我们会把自己的事仿佛世界上最要重的任务，并以为没有时间做其他事。我本人一旦定目标或有重要的事情做，就沉浸于完成此任务的过程里。当我这样的时候，很容易没有识到或忽视身边人的需要。我们需要学这位勇敢车夫的榜样，记住人的安全、情绪比工作、目标等更重要。
其次，此文章提醒我不应该以貌取人而不应该看不起别人。在此故事中，最伟大、最高尚、最善良的角色竟然是这位贫穷，浑身脏兮兮，毫无地位的车夫。实际上，我发现具有德行的人通常是很谦卑，读后感，希望对您有帮助！
不引人注意的人。
第三，我注意到鲁迅的好榜样。故事以鲁迅决定改善自己结尾。鲁迅写：“独有这一件小事……教我惭愧，催我自新，并增长我的勇气和希望。”虽然他不好地裁判了车夫，鲁迅承认其错而决定从错误中吸取教训，拼命改善自己。我希望当我做错的时候我也能尝到惭愧的苦滋味并勇敢的决定改善自己。
总之，鲁迅的《一件小事》是一篇使人思考，使人充实的文章。读完此文章后我才发现为什么人们说鲁迅的文章均是百读不厌的。，希望能帮助您！